Основные правила делегирования полномочий

 

Делегирование полномочий отличается от разделения функций. Если разделение функций сопряжено с централизацией и децентрализацией управления, что составляет основу штатного расписания, то делегирование заключается в передаче подчиненным части из тех прав, функций, ответственности, которые закреплены за руководителем данного уровня. Делегирование — это не передача прав и ресурсов подчиненным в ходе решения какой-то задачи, а более широкое, устойчивое, рассчитанное на длительный период наделение подчиненных полномочиями для решения конкретной задачи.

Делегирование усиливает гибкость управления и укрепляет его потенциал, позволяет без изменения штатной структуры ориентировать систему на новые проблемы, определяемые изменяющимися условиями ее деятельности. Таким образом, делегирование полномочий аналогично разделению функций, прав и полномочий, только в первом случае речь идет о разделении, производимом самим руководителем в отношении уже возложенных задач. Как и при разделении функций, при делегировании также делается упор на определение ожидаемых результатов, определение круга делегируемых задач, возложение ответственности за их решение и создание систем контроля за эффективностью делегирования. Только тогда, когда каждый выполняет обязанности в соответствии с его образовательным и профессиональным статусом, когда заранее известно, кто и что должен делать, внимание подчиненного концентрируется на поиске более эффективного способа выполнения своих обязанностей. При этом руководитель освобождается от выполнения многих обязанностей и сосредоточивает усилия на вопросах, которые должен решать только он. При этом появляется возможность у руководителя уделить больше времени созданию в коллективе условий, когда нормы поведения реализуются добровольно, наилучшим образом реализуется потребность в самостоятельности, свободе действий [8].

Форма, через которую происходит делегирование полномочий, служит отражением стиля руководителя, так как в ней отражаются представления о возможных границах компетенции подчиненных, способы воздействия на них с целью реализации решений. Уважительное отношение и доверие к подчиненным присуще демократическому стилю руководства. Иногда руководитель поручает им решать от своего имени в других организациях серьезные вопросы, представлять организацию на различных встречах, конференциях, совещаниях различных масштабов. В результате подчиненные приучаются к самостоятельной работе, создаются условия для эффективной творческой работы коллектива.

Следует отметить, что делегирование полномочий не является обязанностью высших руководителей. Потребность в нем имеет место на всех уровнях власти, и каждый руководитель вправе его осуществлять. Этим создается условие для проведения по всей иерархии управления обоснованного разграничения компетенций полномочий и ответственности, что определяет четко скоординированную работу коллектива. В этом случае подчиненные получают конкретные задания и обеспечиваются условия для их выполнения.

Принято подчеркивать особую значимость личности руководителя при определении характера делегирования полномочий. Но решающее значение здесь имеют нерегулируемые им объективные факторы, которые с увеличением масштабов управляемых систем усложняется координация работы из-за увеличения объема и сложности принимаемых решений. Возникает опасность запаздывания и недостаточности обоснования решений, что грозит возможными потерями. Вот почему руководителям разных уровней приходится делегировать полномочия, если участие в реализации их не обязательно.

Достаточно напомнить о существовании диапазона управления, ограничивающего возможные пределы деятельности одного человека. Например, в непосредственном подчинении директора целесообразно иметь в среднем до 7—10 человек, а в отдельных случаях и больше.

Для успешного делегирования важно установить правильный объем передаваемых полномочий, определить принципы их распределения между отдельными работниками. При решении задач приходится принимать во внимание множество факторов: структуру целей и подцелей, уровень технической оснащенности управленческого труда, построение информационных потоков, опыт и квалификацию подчиненных руководителей и рядовых исполнителей и др.

В первую очередь требуется выяснить, какого рода полномочия должны реализовываться непосредственно руководителем и какие разумно передавать подчиненным. Задача заключается в поиске в конкретном случае наилучшего варианта наделения подчиненного полномочиями с учетом ограничения. При этом можно ограничиться либо указанием основных направлений, либо только указанием ограничений с предоставлением права принятия решения самому подчиненному.

Важнейшим принципом при делегировании является ясность целей и задач для подчиненных, их своевременное ознакомление со своими обязанностями и правами. При отсутствии четкости становится невозможным определение содержания работы, а значит, и требуемых полномочий, осознание исполнителем своей роли в достижении конечных результатов. Вместе с тем желательно совпадение содержания возлагаемой на подчиненного работы с его ожиданиями. В этом случае обеспечивается единство в понимании целей и задач управления, взаимосвязь между ними.

Использование такого подхода затрудняется недостатками в формировании организационных структур управления, опасениями подчиненных за последствия их самостоятельных действий. В рассматриваемом контексте существенно значение свободного обмена информацией между руководителем и подчиненными. Глубина интереса их к целям и задачам определяется уровнем информированности и возможностью влиять на принимаемые решения. Когда до подчиненных доводится информация о состоянии дел и результатах, работа наполняется большим смыслом, усиливается взаимопонимание, преодолеваются противоречия и легче устраняются конфликтные ситуации.

При передаче полномочий необходимо соблюдать соразмерность возлагаемых на конкретных работников обязанностей с их физическими и умственными возможностями. Никакая ясность в постановке целей не является гарантией формирования управленцев, если последние не в состоянии должным образом выполнять свои служебные обязанности, поэтому прежде чем установить задание и сроки его исполнения, руководителю полезно тщательно подумать о том, насколько они выполнимы. Для этого необходимо предпринять организационные действия для создания необходимых предпосылок: четко и аргументировано установить функции каждого рабочего места; определить объем требуемой компетенции — уровень знаний, профессиональной подготовки и накопленный опыт работы. Однако это создает предпосылку рационального распределения работ, но не обеспечивает распределение. Для этого необходимо определить степень детализации задач и обязанностей, целесообразный уровень напряженности выполнения задания, убедить подчиненного в его разумности и важности для всей системы. Меру детализации следует устанавливать с учетом знаний и квалификации, а также характера исполнителя. Человеку выполняемая работа предоставляется гораздо интереснее, когда он знает, что в пределах осознаваемых способностей и возможностей он свободен в действиях.

Усилия руководителя должны быть направлены на разработку способов измерения и оценки результатов деятельности исполнителя. Основой для этого служит перечень его обязанностей. Известно, что при любой степени детализации чем четче поставлена задача перед исполнителем, тем точнее она контролируема и измерима, а следовательно, выше производительность.

Создание предпосылок для использования стремления человека к самореализации и самоутверждению реализуется в тех случаях, когда в заданиях имеются «свободные» элементы, выбор способа выполнения которых предоставляется самому исполнителю. Если работа удовлетворяет человека, то он в ней самореализуется. Не всегда обстоятельства позволяют реализовать эту потребность, но использовать для этого все возможности необходимо.

Всякий подчиненный, которому предоставлены определенные полномочия, конечно может допустить те или иные ошибки. Возможность ошибки надо рассматривать как атрибут самостоятельных действий, как показатель роста опыта подчиненного.

Обеспечение ответственности за исполнение полномочий предполагает организацию эффективного контроля за деятельностью подчиненных, воспитания у них чувства необходимости приобретения ими навыков самоконтроля. Умело организованный контроль способствует своевременному предупреждению возможных ошибок, быстрому выявлению и оперативному устранению неблагоприятных ситуаций с помощью обоснованных корректирующих действий. Естественное желание к самоутверждению побуждает подчиненных к усилению самоконтроля за исполнением своих обязанностей.

Контроль эффективен в той мере, в которой своевременно устраняются недостатки и распространяется положительный опыт, принимаются меры воздействия на виновных и поощрения добросовестных, высокорезультативных работников. Наилучшее решение проблем контроля может быть достигнуто применением метода исключения, который предполагает доминирование перспективных и стратегических вопросов над текущим распорядительством, обращением исполнителей и руководителей низших уровней в вышестоящие инстанции только в ситуациях, отклоняющихся от нормы. Иначе вышестоящие руководители будут завалены массой мелких проблем, лишенных возможности принимать квалифицированные решения и автоматически штамповать решения за нижестоящих руководителей.

Любой руководитель должен располагать различными средствами поощрения за эффективное использование делегированных полномочий. Поощрение по итогам контроля важно не только как материальный стимул: подчиненные убеждаются, что их деятельность постоянно находится в поле зрения руководителя и будет оценена, что побуждает их добиваться улучшения результатов своей работы.

Несмотря на очевидные достоинства делегирования полномочий, все еще встречаются случаи незаинтересованности руководителей поделиться ими со своими подчиненными. Иной генеральный директор по этой причине превращает своих заместителей в исполнителей своих поручений. На более низком уровне управления эти факты встречаются очень часто. Объясняется это причинами субъективного и объективного плана. По содержанию они могут быть объединены в несколько групп — методические, организационные и психологические.

В методическом плане затруднения с делегированием полномочий проистекают из отождествления органа управления с его руководителем. В этой связи представляет интерес порядок прохождения до исполнителей решений вышестоящих руководителей, ориентированных на распределение и перераспределение заданного объема работы. Считается общепризнанным порядок, по которому распоряжения, приказы нижестоящий руководитель может получать только от непосредственного вышестоящего. Всякая передача их через головы руководителей высшего уровня без оповещения их чревата неприятными последствиями. Это случается нередко. При этом возникает масса недоразумений и конфликтов, подрывается авторитет непосредственного руководителя.

В организационном плане делегирование полномочий лучше всего предусматривать еще на стадии проектирования системы при разработке положений о подразделениях аппарата управления и должностных инструкций. В настоящее время существуют типовые положения и инструкции, составляющие нормативную базу закрепления компетенций руководителей и последующего делегирования полномочий. На основе этих документов должны разрабатываться положения и инструкции, адресованные конкретным руководителям различных уровней. Зачастую типовую документацию применяют без всяких изменений, не считаясь с тем обстоятельством, что в ней могут не найти отражения функции и обязанности, необходимые для эффективного функционирования системы. Поэтому правильно поступают на тех предприятиях, где содержание положений и инструкций систематически обновляется и обогащается.

Психологические причины недостатков в делегировании полномочий отличаются большим разнообразием. Делегирование полномочий в значительной мере зависит от субъективного фактора — личных черт руководителя, его способности распределять обязанности с учетом реальных возможностей подчиненных, умения сформировать цели и задачи, выбрать критерии и показатели оценки результатов, контролировать работу и вознаграждать стремление к ее улучшению.

Встречаются руководители, которые не могут мириться с делегированием по той причине, что привыкли видеть в подчиненных лишь исполнителей. При этом ссылаются на то, что руководитель высшего уровня должен быть сведущ во всех вопросах, решаемых в системе. Но реальное содержание управления определяется не количеством принимаемых решений, а правильным формулированием целей развития и организацией эффективного контроля работы. Современные хозяйствующие субъекты нуждаются в более широком использовании экономических методов управления, а иные руководители продолжают до сих пор придерживаться устаревших административных методов. Поэтому велико значение преодоления инерции мышления, которое становится психологическим барьером, препятствующим руководителю осознать значимость делегирования полномочий как средства реализации расширяющейся самостоятельности хозяйственных систем.

Некоторые руководители остерегаются передавать полномочия по той причине, что подчиненные способны выполнить данную работу лучше их. Однако практически невозможно такое, чтобы руководитель по всем параметрам превосходил своих подчиненных. Главное в его обязанностях — эффективная организация работы и использование творческого потенциала подчиненных посредством передачи своих полномочий на те ступени управления, которые ближе к источнику информации и где могут приниматься более аргументированные решения, оставив за собой право формулировки задач и контроля их исполнения. Передача полномочий нередко сознательно тормозится из-за будто бы неизбежного снижения роли и престижа руководителя или из-за боязни, что подчиненные не справятся с порученной работой. На самом деле обоснованная передача полномочий не убавляет, а скорее умножает по вполне понятным причинам реальную власть руководителя и его авторитет. К тому же руководитель вправе вернуть, если сочтет необходимым, любые из этих полномочий. И чтобы подчиненный был готов к возможным изменениям в делегировании полномочий, иногда устанавливается контрольный срок, в течение которого руководитель имеет возможность выяснить, насколько успешно реализуются эти полномочия. Руководитель должен быть заинтересован в передаче полномочий, так как от этого зависит перспектива его продвижения по службе.

Делегирование полномочий усиливает заинтересованность подчиненных в делах системы и облегчает предотвращение бюрократических отклонений в работе вышестоящего руководителя. При этом у него высвобождается время для творческой и организаторской работы при одновременном расширении возможности эффективного контроля исполнения решений.

Сейчас однозначно признается, что в сложной системе управления нижестоящий руководитель и исполнители в своей области знаний разбираются лучше вышестоящего руководителя. При этом возрастают результаты их совместной деятельности, расширяются возможности повышения квалификации и профессионального роста, что, несомненно, приводит к эффективности выполняемой работы и достижению общей цели [8].

 

Вопросы для самопроверки

1. Какое смысловое значение имеет понятие «персональный менеджмент»?

2. Чем определяется основная цель самоменеджмента?

3. Перечислите основные функции самоменеджмента. Охарактеризуйте их.

4. Что определяет понятие «техника самоменеджмента»?

5. Какую роль играет планирование в деятельности руководителя?

6. Какой круг вопросов определяется руководителем при разработке плана?

7. Какие основные принципы и правила планирования рабочего времени используются при разработке плана руководителя?

8. В чем заключается метод «Альпы» при разработке плана руководителя?

9. Для планирования какого временного интервала используют метод «Альпы»?

10. От чего зависит успех руководителя?

11. В чем заключается понятие самоменеджмента?

12. Какими причинами определяется проблема дефицита времени?

13. По каким признакам определяется проблема дефицита времени руководителя?

14. На какие 3 группы делятся 25 правил организации труда руководителя?

15. В чем заключается процесс делегирования полномочий?

16. Назовите важный принцип, присущий делегированию.

17. Какие факторы определяют эффективность делегирования?

18. Какими документами определяется нормативная база делегирования?