Внутренняя структура организации.

В теории социального управления под структурой организации принято понимать взаимоотношение составляющих организацию областей деятельности и уровней управления. В основе структурирования деятельности на отдельные функциональные области лежит принцип разделения труда. В простых организациях это может быть элементарное разделение работ между составляющими ее людьми. Скажем, в сельском доме культуры с двумя-тремя штатными работниками – директор, художественный руководитель и баянист-аккомпаниатор – распределить функциональные обязанности не составит большого труда.

В сложных организациях осуществляется специализированное разделение труда, при котором выполнение определенных работ поручается специалистам – людям, способным выполнить ту или иную работу более квалифицированно, с соблюдением имеющихся технологий или методик. Во дворце культуры и техники, к примеру, одни люди занимаются производственной пропагандой, другие – кинообслуживанием населения, третьи – прокатом концертов профессиональных эстрадных групп, четвертые – работают с детьми и подростками и т.п. Своя работа у балетмейстера, режиссера народного театра, бухгалтера или художника – рекламиста. Деятельность же всех вместе взятых представляет собой единый производственный процесс и подчинена единой общей цели или ряду целей.

В данном случае мы имеем дело с горизонтальным разделением труда внутри организации. Чем крупнее организация, тем сложнее ее внутренняя структура. Работников учреждения, а специалистов – прежде всего, группируют в пределах определенных функциональных областей. В таких случаях образуются либо цеха (например, в театре), либо отделы (клубные учреждения, библиотеки, музеи), либо секторы, либо отдельные функциональные службы. Скажем, в крупной библиотеке могут быть созданы абонемент, читальные залы, отдел обработки, библиографический отдел, отдел ксерокопирования. Соответственно, в музее мы найдем научный отдел, реставрационный, группу экскурсоводов, хозяйственный отдел и т.п.

От того, насколько удачным будет горизонтальное разделение труда, зависит работоспособность составляющих организацию людей и эффективность деятельности организации в целом.

Кроме горизонтального существует и вертикальное разделение труда, что и порождает иерархию уровней управления. Так, должностное лицо, стоящее на высшей ступени управления (генеральный директор или президент фирмы, организации), может иметь в подчинении нескольких руководителей среднего звена. В свою очередь должностному лицу, стоящему на среднем уровне, могут быть подчинены один или несколько руководителей низового звена. Последние же имеют в подчинении одного или несколько работников из числа неуправленческого персонала.

В зависимости от числа лиц, подчиненных руководителю того или иного уровня, образуется сфера контроля. Она может быть и широкой (и тогда образуется плоская структура управления) и узкой (и тогда мы имеем дело с многоуровневой структурой). Большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления. Примером такой организации может служить детская музыкальная или художественная школа, которая имеет в своей структуре множество групп обучения при сравнительно немногочисленном аппарате управления.

Вне зависимости от размеров организации и числа образующих ее структурных подразделений, а также сложившейся системы разделения труда возникает необходимость в координации. Для того, чтобы люди могли успешно и плодотворно сотрудничать – обслуживать кинозрителей, ставить спектакли, готовить и проводить массовые театрализованные мероприятия, устраивать художественные выставки и т.п., должны быть созданы формальные механизмы координации. В противном случае деятельность организации будет сводиться к более или менее полной реализации индивидуальных целей отдельных членов организации, что не всегда корреспондируется с общеколлективными целями. Пример внутренней структуры социально-культурной организации дан применительно к культурно-досуговому центру (см. рис. 8).

 

Рассмотренные нами элементы внутренней среды организации в том или ином их сочетании и соотношении влияют на личность, определяют стиль ее жизни, оказывают воздействие на самочувствие и работоспособность, сказываются на творческом росте, успехах в производственной и личной жизни. Трудовой коллектив организации является тем промежуточным звеном, посредством которого человек связан с обществом; благодаря коллективу он включается в сложную систему общественных отношений. Единство профессиональной, общественной и духовной жизни человека достигается, прежде всего, при содействии коллектива, в котором человек проводит большую часть своей жизни.

Общность коренных интересов, единство ведущих целей и определяющих задач естественно и органично дополняются личными потребностями и интересами, индивидуальными целями и задачами. Результатом влияния коллектива на личность могут быть повышение общественной активности, творческое отношение к труду, бережливость и рачительность, рост культурного уровня, творческие успехи и достижения, развитие разносторонних способностей, общественная оценка и признание личных заслуг. Как подчеркивал К. Маркс, «свободное развитие каждого является условием свободного развития всех»... «развитие индивида обусловлено развитием всех других индивидов, с которыми он находится в прямом или косвенном общении» (27).

В американском менеджменте трудовой, профессиональный коллектив отождествляется с понятием «рабочая среда», которая понимается как некая совокупность всех внутренних переменных, модифицированных и приспособленных к потребностям организации. При этом обращается внимание на роль руководителя, который должен совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения стоящих перед организацией задач.

Характеристика внутренней среды организации будет незавершенной, если мы упустим из виду один немаловажный момент: в каждой официальной организации практически всегда существуют более или менее многочисленные неформальные организации или группы. Их могут образовывать, минуя официальное руководство организации, люди, состоящие в профсоюзах, молодежных организациях, движениях, партиях, фондах, ассоциациях и т.п. Такие образования отличаются высокой ценностью коллективизма внутри группы, поддержанием открытости в общении, готовностью придти на помощь в критической ситуации, сложившейся на работе или в быту. Такие микроорганизации и группы при определенных обстоятельствах могут противоборствовать достижению организацией формальных целей. При умелой политике руководства организации увлеченность и энергию членов неформальных групп можно умело обратить на пользу общим целям, в поддержку общей миссии организации.

Теперь, когда у нас есть достаточно полное представление о маркетинге и особенностях его применения в сфере культуры, когда мы всесторонне проанализировали внутреннюю и внешнюю среду социально-культурных организаций, время перейти непосредственно к интернальному маркетингу.

Глава VI.
Интернальный маркетинг, его цели и задачи.

 

 

Главная цель интернального маркетинга, и это видно из приведенного выше определения, – более полное удовлетворение потребностей, желаний, запросов потребителей. В коммерческом маркетинге в основании всех внутриорганизационных мероприятий стоит спрос на различные товары: изделия, услуги, идеи и т.п. В самом деле, нелепо заботиться о создании слаженного и работоспособного персонала, который… ничего не производит.

В то же время, персонал любой организации, в том числе и социально-культурной, – это люди, нуждающиеся в работе, материальных благах, общественном признании, творческом развитии и самоутверждении и т.п., а все это как раз и достигается в какой-либо организации, рабочей группе, творческом трудовом коллективе.

В последние годы много сказано и написано о работе с персоналом, об организационной культуре, о роли менеджера, о персонал-технологиях, лидерстве, стилях руководства и др. Но, к сожалению, о внутрифирменных маркетинговых технологиях, о том, что мы называем теперь интернальным маркетингом, практически ничего не написано.

Попытаемся дать внутриколлективной организационно-воспитательной работе «маркетинговую инструментовку».

Прежде всего, необходимо разобраться в двух исходных понятиях – покупатель и продавец. Ведь именно из их взаимодействия возникают обменные отношения, сделки, рынок, маркетинг.

Субъектами обменных отношений во внутрифирменном маркетинге являются поступающий на работу сотрудник и нанимающий его руководитель учреждения, т.е. фактически речь идет о профессиональном обмене. На рис. 9приведена схема такого обмена:

 

Рис. 9. Профессиональный маркетинговый обмен.

 

При дефиците рабочих мест возникает рынок покупателя (работодателя). Он имеет возможность широкого выбора, профессионального отбора претендентов на конкурсной основе. При дефиците специалистов происходит обратная картина: право выбора будущего места работы принадлежит претенденту, соискателю. Здесь мы имеем дело с рынком продавца. Именно он выдвигает свои условия, так сказать, назначает цену, стоимость профессиональной сделки.

Если в качестве товара рассматривать личность работника, то тогда производителем такого товара следует считать какое-либо учебное заведение, подготовившее квалифицированного специалиста и предложившее его определенному учреждению социально-культурной сферы. Но, как известно, государственное распределение выпускников по местам работы давно отменено (а напрасно!) и нанимающийся работник решает сам, где он смог бы и хотел бы трудиться после окончания учебы. Вот почему товаром в профессиональном обмене правомерно считать именно профессиональные услуги, т.е. профессиональные знания, умения и навыки (квалификация), реализуемые в каких-либо действиях, трудовых операциях. А раз владельцем этих качеств является потенциальный работник, то он и выступает «от имени товара».

Платит за профессиональные услуги работодатель – руководитель, выступающий от имени возглавляемого им учреждения. Он и будет являться покупателем, потребителем товара, т.е. профессиональных услуг специалиста. В качестве цены в профессиональном обмене выступает заработная плата (вознаграждение, гонорар и т.п.). Чем квалифицированней специалист, тем выше стоимость его профессиональных услуг, тем более высокую цену готов за него дать работодатель. В зависимости от содержания, характера и объема выполняемой работы, сроков и качества ее исполнения, цена может меняться как в сторону повышения, так и в сторону понижения. При оптимальном соотношении «спрос – предложение» возникает равновесная цена.

Весьма своеобразна в интернальном маркетинге и сбытовая политика. При государственном распределении специалистов каналы сбыта устанавливались заблаговременно. Министерство культуры направляло в вузы отрасли «Планы распределения специалистов», которые надлежало неукоснительно выполнять. Теперь таких планов нет, специалисты вынуждены трудоустраиваться сами. В зависимости от места проживания (пребывания) специалиста он может быть либо востребован, либо отвергнут.

Распределения интенсивного в наши дни уже не наблюдается. Эксклюзивное распределение возможно в случае, когда организация приглашает на работу высокопрофессионального специалиста, мастера своего дела. Чаще же приходится наблюдать селективное распределение.

Товародвижение можно рассматривать и как проезд приглашенного специалиста к месту предстоящей работы и как его продвижение по службе.

Но здесь мы уже подходим к жизненному циклу товара и способам его возможного продления.

Коммуникационная политика в интернальном маркетинге важна как для продавца, так и для покупателя. Причем, в одном случае специалист дает объявление о том, что ему нужна работа, обращается в бюро по трудоустройству и информации населения, кадровые агентства и т.п., в другом – все наоборот: работодатель обращается в те же инстанции в поисках «товара». Обеим сторонам в равной мере нужны паблисити и паблик рилейшнз. Обособившаяся от окружающего мира организация никогда не привлечет внимания стоящих специалистов; не включенный в культурную, общественную среду специалист так и останется неизвестным и невостребованным. Так что обеим сторонам имеет смысл почаще обращаться в творческие союзы, учебные заведения, общества, ассоциации, к средствам массовой информации и даже к услугам ИНТЕРНЕТ. Если с помощью ИНТЕРНЕТ оказывается возможным найти себе мужа или жену, то почему не найти специалиста или место работы?

С момента трудоустройства (оформления на работу) специалист включается в систему коллективных связей и отношений и, казалось бы, перестает быть «товарной единицей», смешиваясь с близким ему «ассортиментом» (артисты хора, аккомпаниаторы, педагоги музыкальных классов и т.п.). На самом деле он остается автономным субъектом и вправе рассчитывать на индивидуальную заботу со стороны работодателя, изменение условий труда и размера заработной платы, моральное и материальное стимулирование, социальную защиту, продвижение по службе, творческий рост.

Работодатель, «купивший товар» на рынке профессионального труда может либо испытывать чувство удовлетворения (специалист оказался именно тем и таким, кем и каким он представлялся на стадии заключения контракта), восхищения (специалист превзошел самые лучшие ожидания) или разочарования (специалист не оправдал даже скромных ожиданий). В зависимости от этого руководство либо использует «товар» по назначению, либо находит ему иное применение, либо избавляется от него, т.е. разрывает с ним трудовые отношения, т.е. попросту увольняет и ищет ему замену.

Но это самый простой путь, не требующий от работодателя особых усилий. А где гарантия, что «новый товар», приобретенный взамен прежнего, окажется более качественным?

В данном случае уместно напомнить, что многие известные нам товары поддаются усовершенствованию, причем делается это непосредственно потребителем. Так, капризный и привередливый покупатель, обнаружив какие-либо дефекты в приобретенном им товаре, вернется в магазин, станет писать рекламацию на завод, обратится в общество по защите прав потребителей и т.п. Другой покупатель, спокойный и покладистый, достанет необходимые инструменты и «доведет товар до ума»: что-то отрегулирует, что-то укоротит или надставит, заменит замок или пуговицы, придумает полезные дополнения, перекрасит и т.д. Но ведь и человек, в особенности, если это молодой специалист, поддается качественным изменениям. Важно лишь приставить его к нужному делу, подучить, проинструктировать, помочь, наставить, проконтролировать. И человек, благодаря усилиям руководства организации и более опытных коллег, «встанет на крыло», обнаружит новые положительные свойства и качества, сможет реализовать свой творческий потенциал. Но само по себе это не произойдет, здесь нужна повседневная целеустремленная работа, в особенности с творческой молодежью учреждений искусств.

Пожилому работнику тоже необходимо внимание. События последних лет в корне изменили наши представления о содержании труда в организациях социально-культурной сферы, используемых методиках и технологиях, технической оснащенности трудовых процессов и т.п. Кадровому работнику, еще вчера успешно справлявшемуся со своими обязанностями, приходится перестраиваться, овладевать новыми приемами и способами труда, учиться обращению с новой оргтехникой, компьютерами, с требовательными потребителями… Как здесь легко растеряться, впасть в отчаяние, написать заявление об уходе. Но если повнимательней присмотреться, не все еще потеряно, жизненный цикл «товара» может быть продлен, для того и существуют маркетинговые технологии.

Итак, цели интернального маркетинга сводятся, во-первых, к максимальному удовлетворению потребностей отдельных работников, прежде всего специалистов, во-вторых, к созданию слаженного и работоспособного коллектива единомышленников (команды), в-третьих, к более полному удовлетворению спроса потребителей на различные товары, в нашем случае, главным образом, на услуги культуры.

Для реализации трех этих целей руководители организаций приходится каждодневно решать ряд взаимосвязанных задач:

1. Подбор, обучение и воспитание персонала;

2. Мотивация и стимулирование труда;

3. Создание оптимальных условий труда;

4. Оптимизация внутриорганизационной культуры;

5. Повышение социальной ответственности организации, утверждение норм профессиональной этики;

6. Совершенствование собственного стиля руководства персоналом.

Названные задачи должны решаться в комплексе, в их решении должны участвовать все субъекты интернального маркетинга: административно-управленческий персонал, руководители структурных подразделений, наиболее сознательная часть работников, а постепенно и весь трудовой коллектив организации.

Обращению руководителей организаций социально-культурной сферы к маркетинговым технологиям деятельности и управления, к сожалению, часто сопутствует весьма распространенное заблуждение по поводу того, что обучать маркетингу весь персонал клуба, парка, театра, библиотеки и т.п. необязательно, достаточно, де, того, чтобы в вопросах маркетинга разбирались представители администрации, тем более, если в организации создана собственная маркетинговая служба. Вспомним, что маркетинг рассматривается как философия предпринимательства и коммерческой деятельности, как своего рода религия, в которую должны верить все сотрудники организации, ибо где нет единства мыслей не может возникнуть единства действий. А это значит, что руководство организации, одержимое маркетинговыми преобразованиями, всякий раз будет наталкиваться на консерватизм и традиционность профессионального мышления части членов коллектива, не обращенных в «маркетинговую веру». Разумеется, отдельные шаги и меры (изучение спроса, активизация рекламной деятельности, внедрение новых форм культурного обслуживания и т.п.) возможны и в этом случае, но приведут ли они к существенным позитивным сдвигам в коммерческой деятельности организации?

Ничего не добьется тот руководитель, который сходу станет требовать от подчиненных сугубо маркетинговых подходов к повседневной работе. Логика овладения «маркетинговыми высотами» представлена на рис. 10.

 

 

Рис. 10. Логика овладения маркетинговыми технологиями.

 

Далее в нашей работе излагаются некоторые подходы к технологиям в сфере интернального маркетинга. А начинается всякий маркетинг с личности, ее интересов и потребностей, ее претензий и ожиданий.

Глава VII.
Предпосылки интернального маркетинга в учреждениях культуры.

 

 

«Известно, что любая деятельность совершается для удовлетворения определенных потребностей, эволюция которых имеет важное значение для совершенствования и оптимального осуществления социального управления. Видимо следует учитывать, что физиологические потребности человека сравнительно ограничены, стабильны и вряд ли в пределах обозримого будущего подвергнутся существенным изменениям. Поэтому наиболее глубокие преобразования предстоят в области духовных потребностей, которые весьма динамичны и в современных условиях. При этом последние недостаточно «просто» удовлетворить, их необходимо постоянно развивать, что, с одной стороны, существенно осложняет управление культурной деятельностью, а с другой – придает ему особое социальное значение» (28).

 

Эти слова принадлежат профессору С.-Петербургского государственного университета культуры и искусств И. М. Болотникову. Написаны они… 22 года назад. Жизнь подтвердила мнение ученого: управление культурной деятельностью стало сегодня и более актуальным и более сложным. Обращение же к маркетинговым технологиям не только не упрощает возникающих проблем, но делает их одновременно и более жесткими и более тонкими, деликатными.

В недавние советские времена в России существовала достаточно жесткая система работы с кадрами культуры. Их в плановом порядке готовили, в обязательном порядке распределяли по местам работы, заботились, хотя и не всегда последовательно, об их творческом росте, продвижении. Существовала даже система подбора, расстановки и воспитания кадров, курируемая КПСС и ее комитетами; многие категории культработников включались в номенклатуру районных или городских комитетов партии, поскольку считались ее «идеологическими бойцами». Номенклатурного работника, даже если он оказывался серой и бесцветной в творческом плане личностью, не так просто было освободить от занимаемой должности, перевести на другое место работы и тем более уволить. Партия зорко следила за ростом и продвижением своих бойцов, не давала их в обиду. Но она же и загоняла творческих работников в пятый угол, если он паче чаяния думал не так или поступал не так, как хотелось партии. Творческая карьера иных угодливых и покладистых «полпредов культуры» могла продвигаться семимильными шагами, но с таким же успехом могла откатиться назад и рухнуть, подобно дому, построенному на песке.

Было бы неверным утверждать, что работники культуры, досуга и искусства никому не нужны. Это не так. По имеющимся у нас данным, и на селе и в городе, в том числе в областных центрах и столицах, такие кадры нужны, поскольку штатные расписания многих государственных учреждений до конца не заполнены, часто в целях экономии фонда заработной платы. Там же, где со штатным расписанием все в норме, часто обнаруживаются другие проблемы: кто-то дорабатывает последние годы или месяцы до пенсии; кто-то находится в декретном отпуске и администрация сохраняет для него место работы; кто-то давно не соответствует занимаемой должности, но, в силу родственных связей с влиятельными чиновниками, является «неприкасаемым»; кто-то неплохо зарекомендовал себя в застойные годы и держится на службе по инерции; кто-то является чьим-то мужем, кто-то чьей-то женой; кто-то возглавляет профсоюзный комитет и вполне устраивает администрацию; до кого-то просто, что называется, не доходят руки…

Пробиться через эти «кадровые завалы» молодому специалисту не так просто. Без маркетинговых технологий здесь точно не обойтись.

Важной особенностью интернального маркетинга является обоюдное участие сторон (работодатель и работник) в разработке и реализации маркетинговых технологий. Если в промышленной сфере товар дистанцирован от потенциального потребителя, то в сфере социальной, где доминирующим товаром является услуга, продавец и потребитель почти всегда рядом. Стороны имеют непосредственную возможность соотносить свои ожидания с полученными результатами; более того, они взаимно контролируют друг друга, содействуют или препятствуют разработке и осуществлению маркетинговых шагов и мер.

Так, ожидания работника (специалиста социально-культурной сферы) могут касаться:

– содержания, смысла и значимости работы;

– оригинальности и творческого характера работы;

– увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и власти на работе;

– степени ответственности и риска;

– престижности и статусности работы;

– степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

– безопасности и комфортности условий на работе;

– признания и поощрения хорошей работы;

– заработной платы и премий;

– социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

– гарантий роста и развития;

– дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

– отношений между членами организации;

– конкретных лиц, работающих в организации (29).

 

При разработке личностью собственной рыночной стратегии могут возникнуть, по меньшей мере, четыре варианта, как это показано на рис. 11.

 

	Мы сегодня	Мы завтра
Рынок сегодня	Получение рабочего места (Проникновение на рынок труда)   I	Служебный рост (Разработка товара)     II
Рынок завтра	III Повышение квалификации (Расширение сферы деятельности)	IV Профессиональная переподготовка (Диверсификация товара)

 

Рис. 11. Стратегии личности на рынке труда.

 

Потенциальный работник организации социально-культурной сферы заблаговременно проводит маркетинговое исследование, накапливая при этом необходимую информацию.

Источниками, информации могут послужить местные или центральные газеты, радио, телевидение, объявления кадровых агентств, бюллетени, конкурсы, ярмарки рабочих мест, актерские биржи, ответы на ранее разосланные резюме, сообщения об оргнаборах, индивидуальные приглашения, отчеты и планы организаций (в том числе и той, в которой мы трудимся в данный момент), переговоры по телефону, итоги социологических опросов населения, наконец, объявления на афишных тумбах и даже личные предложения от организаций. Объем такой информации и частота обращения к ней зависят от наших планов и намерений, здесь у каждого – собственный мониторинг.

Положение специалиста социально-культурной сферы на рынке труда зависит от состояния маркетинговой микросреды. Что его, в частности, может или должно интересовать?

1. Сегодняшнее положение организации, где он хотел бы работать. Какие виды имеет на него руководство в будущем? Кто из его коллег претендует на тот же пост? Каковы перспективы развития организации в обозримом будущем? Имеются ли у организации какие-либо ресурсы (вакансии в штатном расписании, незадействованные мощности и резервы, финансовые накопления «на черный день»)?

2. Ресурсы и резервы реальных и потенциальных поставщиков. Кто является инвесторами и спонсорами организации, есть ли у них возможность существенно поддержать ее? Ожидается ли в ближайшем будущем приход на работу в эту организацию выпускников высших и средних специальных учебных заведений, по каким специальностям? Какие договоренности есть у организации с кадровыми агентствами, органами культуры? Ожидаются ли откуда-то «финансовые вливания»?

3. Реальные и потенциальные потребители, их планы и намерения. Такой вопрос может интересовать как завтрашнего выпускника учебного заведения, так и работающего специалиста, готового, в принципе, сменить имеющуюся должность на более престижную, освобождающуюся в ближайшее время в какой-либо иной организации. Вообще полезно знать, кто им в профессиональной среде интересуется, кто может заинтересоваться в ближайшее время, с кем он не возражал, бы, в принципе, поработать над каким-нибудь проектом.

4. Реальные или возможные посредники. Кто его,если понадобится рекомендация, мог бы достойно охарактеризовать? У кого, при случае, можно было бы получить исчерпывающую консультацию? Кто мог бы поддержать на первых порах материально, стать кредитором?

5. Его реальные и потенциальные конкуренты. Конкурентоспособен ли он(знания, стаж, опыт, репутация, имидж, рейтинг в профессиональной среде)?

Кто может реально конкурировать с ними по каким параметрам? Велико ли число претендентов на присмотренное им«теплое местечко»? Велик ли объявленный конкурс, посильны ли для него условия и требования? Кто может помешать ему в ведении переговоров с представителями интересующей организации?

 

Кроме того, нелишне проанализировать, хотя бы в общих чертах, состояние маркетинговой макросреды, хотя бы из соображений благоприятности сопутствующих нашему трудоустройству факторов и условий.

Последнее очень важно в случае, если специалист выходит на совершенно новый для него сегмент рынка. Порой приходится принимать во внимание политическую ситуацию в стране (выборы, военные действия, бастующие регионы и пр.), состояние экономики (принят ли бюджет, какова инфляция, платежеспособны ли интересующие нас организации), демографические процессы (миграция специалистов в другие регионы, трансформация потребностей различных групп населения и, как результат, закрытие прежде успешно работавших учреждений социально-культурной сферы, к примеру, кинотеатров), появление инновационных технологии в социально-культурной сфере (онможет владеть ими или, напротив, быть совершенно некомпетентным), культурная среда (традиции, обычаи, культурный опыт или национальные особенности местного населения, где он не сможет работать, хотя бы и из-за незнания языка) и др.

Для творческого человека, а именно о таком «товаре» и идет речь, важно еще и то, что собой представляет будущий работодатель, достаточно ли он компетентен, сможет ли (и захочет ли!) создать претенденту на ту или иную должность необходимые условия для плодотворной работы. Вообще говоря, идеальным будет такой вариант взаимодействия, когда «товар» и «потребитель» достойны друг друга, поскольку лишь в этом случае возможна результативная работа. Но такое, как показывает практика, случается – увы, не всегда. Здесь, как это показано на рис. 12, «возможны варианты».

 

	Компетентный руководитель	Некомпетентный руководитель
Компетентный специалист	Вариант 1 Продуктивное сотрудничество	Вариант 2 Некомпетентное вмешательство
Некомпетентный специалист	Вариант 3 Грубое администрирование	Вариант 4 Неэффективная работа

 

Рис. 12. Четыре варианта взаимодействия «товара» и «потребителя»
в маркетинге личности.

 

В роли «личности», к слову сказать, можем оказаться и мы, любой из нас, уважаемый читатель. Поэтому не следует упрощать значения высказанных выше соображений. Первое, с чем нам придется свыкнуться: мы – товар. Причем, речь идет не только о наших профессиональных знаниях, умениях и навыках, т.е. собственно профессиональной квалификации, речь идет о личности в целом, включая нашу внешность, нашу речь, наши ценности и интересы, наш характер и темперамент, наши досуговые увлечения, семейное положение, не говоря уже о стаже работы, опыте, профессиональной и моральной репутации. Так что, с одной стороны, надо основательно позаботиться о собственных «потребительских достоинствах», с другой – быть готовым к тому, что они могут быть в любой момент востребованы кем-то другим, в данном случае нашим потенциальным покупателем – работодателем или администратором, от которого зависит наше продвижение по службе, наш творческий рост, наша карьера, если хотите – наше будущее. Но даже если мы, так сказать, в полном порядке и нам есть что, при случае, предъявить покупателю, начинать самомаркетинг все равно необходимо с анализа рыночных возможностей.

Речь идет о нашей собственной рыночной стратегии. Здесь одинаково важны два момента: наши личные жизненные цели и наши личностные ресурсы (возраст, состояние здоровья, профессия, уровень квалификации, знание иностранных языков, запас материальных и финансовых средств, наше положение в семье и т.п.). Это очень важно своевременно и трезво оценить. Переоценка и недооценка здесь вредны. В первом случае мы можем не рассчитать реальные силы и «надорваться» во втором – станем заниматься необоснованным самоуничижением.

Только накопив достаточную маркетинговую информацию о состоянии рынка труда, возможно осмысленно и взвешенно выбрать интересующую нас «нишу» – целевой сегмент рынка, на котором мы могли бы достойно проявить себя: удачно трудоустроиться, применить имеющиеся профессиональные знания и навыки, продвинуться по службе, сделать карьеру.

Целевой самомаркетинг включает:

1. Сегментирование изученного рынка труда;

2. Выбор целевого сегмента (целевых сегментов);

3. Самопозиционирование на избранном сегменте.

Сегментировать изученный рынок – это разбивать его на четкие группы потребителей. Для начала надо определиться, где мы желали бы работать, предлагать свои профессиональные услуги, делать карьеру: в России или за рубежом, в своем регионе или сопредельной области (крае, республике), в родном городе или где-то в райцентре, в собственной организации или лучше где-либо в другом месте. Это и будет сегментация по географическому признаку. Далее возникает целый ряд вопросов, отмахнуться от которых просто невозможно:

– важен ли возраст руководителя, с которым нам, возможно, придется работать?

– хотели бы мы делать свою карьеру под руководством руководителя-женщины или нас устроит только руководитель-мужчина?

– согласны ли мы пойти в подчинение к «хваткому» предпринимателю, имеющему средства для осуществления наших профессиональных планов или готовы к сотрудничеству лишь с руководителем какого-либо государственного учреждения культуры?

– интересует ли нас образ жизни нашего потенциального шефа (семейное положение, поведение в общественной среде, отношение к спиртному, досуговые увлечения и т.п.)?

– Предпочитаем ли мы руководителя определенного темперамента (сангвиник, флегматик и т.п.) или для нас это не имеет ровно никакого значения?

– важен ли для нас статус будущего работодателя, его имидж и репутация в профессиональной среде?

Да, это не что иное, как сегментация интересующего нас рынка по демографическому и психографическому признакам.

Что еще нас может интересовать на стадии сегментации? Да вот что: как относится наш потребитель к нам, как к товару, к будущему коллеге, сотруднику, подчиненному? Он может сам прибыть к месту проведения «актерской биржи» и лично тщательно изучать наши творческие возможности, а может послать кого-то из своих порученцев. Он может объявить, как это теперь повсеместно принято, конкурс на замещение вакантной должности, но может и просто «взять по объявлению». Он ценит в нас профессионализм или для него важнее наша покладистость? Он имеет на нас творческие виды или ему просто надо закрыть брешь в штатном расписании?

Какую цену готов дать наш покупатель: он ищет специалиста и, если найдет, не постоит за ценой, или ему все равно с кем работать, лишь бы поменьше платить? Как он относится к нашему профессионализму, не боится ли конкуренции? Как он вообще относится к творческой молодежи, развит ли у него «инстинкт наставничества»? А это уже сугубо поведенческие признаки.

Наконец, наступает момент, когда мы должны принять решение – какой же сегмент нас более всего устраивает, т.е. мы останавливаем свой выбор на каком-то конкретном месте работы, какой-то определенной должности. Заметим, что в отдельных случаях это может быть и два места работы (два целевых сегмента): одно для заработка, другое – для души. Для опытного специалиста – это привычное дело; мало кто из кадровых работников социально-культурной сферы ограничивается одним местом работы, почти всегда где-то неподалеку маячит «халтурка». Для начинающего работника такой разброс нежелателен, для него важнее для начала адаптироваться к профессии, «встать на крыло».

Итак, мы облюбовали конкретное поприще, место работы, должность… Далее – позиционирование себя на избранном сегменте, т.е. обеспечение себе конкурентоспосо