Реструктуризация организационной структуры предприятия

В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и, стало быть, количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой.

Одним из важнейших принципов планово-директивного управления экономикой являлось – внедрение типовых организационных структур и типовых функций деятельности для всех существующих предприятий и организаций. Старшему поколению руководителей хорошо известен и структурный срез по персоналу – то, что раньше называли штатным расписанием. Но и для современных управленцев с этим типом структуры связан некий назидательный смысл. Дело в том, что в условиях советских предприятий это был основной структурообразующий документ организации, являющийся основой для централизованного определения численности и квалификационных требований к персоналу.

Несоответствие существующей организационной структуры, системы делопроизводства и информационных потоков условиям работы на рынке также является одной из причин кризиса деятельности предприятия. Таким образом, основными причинами принятия решения о реформировании организационной структуры могут быть следующие: 1.неудовлетворительное функционирование предприятия; 2.перегрузка высшего руководства; 3.отсутствие ориентации на перспективу или разногласия по организации бизнеса;. 4. рост масштаба и увеличение разнообразия деятельности; 5. изменение внешней экономической обстановки; 6. научно-технический прогресс; 7. процессы объединения и поглощения хозяйствующих субъектов.

При этом скорость изменений настолько увеличивается, что часто ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации

Реформирование организационной структуры начинается с анализа распределения основных производственных, обеспечивающих и управленческих функций, необходимых для успешного функционирования на рынке, между существующими подразделениями предприятия. Анализ проводится в несколько этапов:

1. Разрабатывается Классификатор основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятия в условиях рынка Таблица 5.

2. 2. Разрабатывается Классификатор основных функций управления применительно к деятельности предприятия в условиях рынка который представлен в Таблице 6

3. Разрабатывается по функциональной направленности Классификатор структурных подразделений предприятия Таблица 7

4. На основе разработанных Классификаторов составляется Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия, следующего вида (Таблица 8):

Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия заполняктся основе утвержденных на предприятии Положениях о подразделениях и данных о фактическом исполнении функций подразделениями предприятия. Заполнение производится следующим образом, если функция закреплена и исполняется подразделением то, в соответствующую графу подразделение-функция» заносится «1», если функция закреплена за подразделением, но не исполняется, то в графу заносится «0» если функция исполняется фактически независимо от Положения о подразделении то в графу заносится «-1».

После заполнения Матрицы проводится анализ взаимной увязки функций и подразделений, который, как показывает практика, выявляет достаточно интересные результаты, когда ряд функций исполнятся 5-6 подразделениями, кроме того, за которым она закреплена или функция не исполняется совсем, хотя она закреплена за несколькими подразделениями.

После заполнения Матрицы проводится анализ взаимной увязки функций и подразделений, который, как показывает практика, выявляет достаточно интересные результаты, когда ряд функций исполнятся 5-6 подразделениями, кроме того, за которым она закреплена или функция не исполняется совсем, хотя она закреплена за несколькими подразделениями.

На основе анализа производится распределение функций между подразделениями по принципу «одна функция – одно подразделение»..

Далее анализируется загрузка каждого подразделения, исходя из которого, определяются направления реструктуризации организационной структуры: разделение, слияние, создание новых, ликвидация отделов

На основе реструктуризации организационной структуры по исполняемым функциям разрабатываются положения о подразделениях предприятия, численности и квалификационным требованиям к персоналу, что позволяет провести переаттестацию работников предприятия и на ее основе рационализировать распределение, перераспределение и сокращение персонала предприятия.

 

 

ТАБЛИЦЫ 5. 6. 7.

 

 

Таблица 8

Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия

	Классификатор 4
4.1.	4.1.2.	……	4.3.
Классификатор 2
2.1.
2.2.
……….
2.10.
Классификатор 3
3.1.
3.2.

 

Реструктуризация организационной структуры облегчает задачу выделения «центров ответственности» и разработку систем мотивации работы подразделений и их сотрудников при внедрении системы оперативного учета и оперативного управления деятельностью предприятия.

Следующий этап реструктуризация структуры управления, когда определяется закрепление подразделений за высшим менеджментом предприятия. Исходя из рекомендуемой нормы управляемости не более 3-5 подразделений.

На основе разработанной структуры разрабатываются положения о подразделениях, исходя из трудоемкости закрепленных функций, определяется их численность и квалификационные требования к персоналу, что является основой разработки планов расстановки и переподготовки кадров предприятия.

Реорганизация предприятия – одна из форм прекращения деятельности предприятия в случае, если оно признано несостоятельным. Реорганизация производится по решению собственника или органа, уполномоченного создавать такие предприятия, с согласия трудового коллектива или по решению суда. Экономический смысл реорганизации предприятия – реструктуризация собственного капитала. Также реорганизация может рассматриваться как организационная реструктуризация. Таким образом, мы видим, что реструктуризация – понятие более широкое. И реорганизацию мы может рассматривать, как один из процессов реструктуризации.

По Гражданскому кодексу РФ: «Реорганизация юридического лица – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц» (ст.57. ГК РФ) различает пять видов реорганизации юридического лица: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование.

Вновь образованные юридические лица являются правопреемниками своего (или своих) «родоначальников» [16]. К ним переходят все долговые обязательства, в том числе и налоговые.

Таблица 9

Последствия реорганизации.

слияние	присоединение	разделение	выделение	преобразование
Возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или более обществ с прекращением последних	Прекращение одного или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу	Прекращение общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создавае-мым по условиям реорганизации обществам	Создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемо го общества без его прекращения	АО вправе преобразоваться в ООО или в производственный кооператив

 

Все пять видов реорганизации условно можно разбить на две группы:

· Первая группа – слияние, присоединение и преобразование,

· Вторая группа – разделение и выделение.

Все три вида реорганизации, отнесенные к первой группе, происходят в случаях установленных законом, по решению самого юридического лица с предварительного согласия уполномоченного государственного органа. При разделении и выделении составляется разделительный баланс, а при преобразовании – передаточный акт.

Ко второй группе относятся разделение и выделение. Реорганизация происходит либо по воле учредителей (участников) юридического лица, либо органа, уполномоченного на это учредительными документами, либо, независимо от воли юридического лица, - по решению уполномоченного государственного органа. В этом решении определяется срок реорганизации. В том случае, если учредители (участники) не осуществят реорганизацию в указанный срок, суд, по иску уполномоченного государственного органа, назначает арбитражного управляющего, которому поручает проведение реорганизации. Реорганизация юридического лица осуществляется с обязательным соблюдением прав кредиторов.

Реорганизация юридического лица считается совершенной и влечет соответствующие последствия с момента, когда была произведена регистрация вновь созданного юридического лица, либо при совершении необходимой записи о прекращении присоединенного юридического лица.

 

3.5 Реструктуризация финансовой структуры

Основными финансовыми причинами кризиса деятельности предприятия являются, как правило, слабое управление движением ликвидности и неэффективность структуры капитала.

Поэтому реструктуризация финансовой деятельности должна быть всего направлена на управление денежными потоками с целью повышения платежеспособности предприятия и приведение в необходимые соотношения текущие активы и текущие пассивы предприятия.

Предприятие живет не с прибыли. Вся его реальная жизнь зависит от наличия движения у предприятия денежных средств – остатка средств на текущем счету и наличности в кассе. Поэтому доходы предприятия наиболее правильно брать как денежные потоки, которые отражают именно реальные деньги предприятия.

Рассмотрим два вида учета доходов предприятия.

Счет бухгалтерских прибылей и убытковТаблица 10

 

	№	Значение	Примечание
+		Выручка от реализации	Может учитываться по факту отгрузки, либо по факту поступления денежных средство на р/с
-		Прямые и косвенные затраты производства	Затраты прямых и вспомогательных цехов, сырье, материалы, з/п, энергоснабжение и т.п.
=		Валовая прибыль	Характеризует максимально возможный объем прибыли при существующей технологии и организации производства
-		Накладные расходы	Связаны с обеспечением функционирования предприятия – административно-хозяйственные расходы, охрана и т.п.
=		операционная прибыль	EBIT- прибыль от основной деятельности
-		Проценты по кредитам	Выплата зп использование заемных средстс
+		Внереализационные доходы	Прибыль от других видов деятельности + полученные штрафы и пени, доходы от продажи имущества
-		Внереализационные расходы	Расходы связанные с получение внереализационных доходо + выплаченные щтрафы и пени
=		Прибыль до налогообложения	EBT
-		Налоги
=		Чистая прибыль	Е прибыль остающаяся в распоряжении предприятия

Счет денежных потоков.Таблица 11

 

	№	Значение	Примечание
+		Прибыль
-		Убытки
+		Амортизационные расходы	Амортизация показывается с плюсом, т.к. реально эти средства не уходят с предприятия
-		Проценты по кредитам
-		Налог с прибыли
-		Инвестиции
+		Прирост долгосрочной задолженности
-		Уменьшение долгосрочной задолженности
-		Прирост собственных оборотных средств	Увеличение запасов сырья и материалов, незавершенного производства, запасов готовой продукции – всего того, что связывает собственные оборотные средства
=		Денежный поток	Cash flow (CF) Доходный подход предполагает использование чистых доходов

 

Как видно из приведенных таблиц, доходы, полученные исходя их бухгалтерских показателей, отличаются от доходов, полученных на основе денежных потоков. Это связано с тем, что полученная на основе бухгалтерской отчетности чистая прибыль не дает реального показателя денежного потока, полученного предприятием. Бухгалтерская прибыль подвержена многочисленным манипуляциям, ее величина зависит от многих факторов: метода учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости, введению ускоренной амортизации, метода зачисления продукции в реализованную (по факту, по кассе) и т.д.

Когда предприятие находится в кризисе, долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Долгосрочные инвестиции на стадии неотложных мер ликвидируются, при этом стратегические соображения не играют роли, если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления.

Важным направлением деятельности Арбитражного управляющего является также проведение переговоров с акционерами (собственниками) предприятия с целью разрешения возникших финансовых проблем за счет увеличения Уставного капитала предприятия.

Крайне важным на этапе восстановления платежеспособности предприятия является реструктуризация его кредиторской задолженности. Под реструктуризацией кредиторской задолженности понимается комплекс мероприятий, направленных на сокращение обязательств предприятия перед контрагентами, бюджетом, внебюджетными фондами.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут включать следующие процедуры:

- отсрочки и рассрочки платежей, прежде всего перед бюджетом;

- зачет взаимных платежных требований;

- переоформление задолженности в качестве займа;

- продажа долговых обязательств;

- перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

- погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;

- списание задолженности;

- погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника

Отсрочки и рассрочки

Отсрочки и рассрочки по платежам предоставляются предприятию путем изменения срока уплаты просроченной задолженности. Как правило, под отсрочкой понимается перенесение платежа на более поздний срок. Под рассрочкой понимается “растягивание” платежа, дробление его на несколько более мелких, осуществляемых в течение некоторого периода.

Процедуры отсрочки и рассрочки просроченной фискальной задолженности регламентируются Постановлениями Правительства России от 14.04.98 №395 и от 03.09.1999 № 1002.

Зачет взаимных платежных требований

Такой зачет предусматривает погашение взаимных обязательств предприятий. Взаимозачет может осуществляться с привлечением третьих лиц (по цепочке задолженностей). Сумма погашаемых обязательств определяется соглашением сторон и рассматривается как доход предприятия, например, как его выручка от реализации продукции, если в зачете участвуют обязательства по оплате продукции.

Одной из сторон в процедуре взаимозачете иногда выступают органы государственной власти. Например, в том случае, когда задолженность предприятия перед бюджетом по налогам возникла вследствие неоплаты государственного заказа.

Переоформление задолженности в качестве займа

Задолженность неплатежеспособного предприятия, в том числе просроченная, другим предприятиям может быть переоформлена в качестве займа.

Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные обязательства

Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные осуществляется корректировкой соответствующих хозяйственных договоров, перенесением сроков платежей по ним на период более года. Соответствующие суммы обязательств должника переходят из разряда краткосрочных в долгосрочные. Тем самым улучшаются показатели краткосрочной ликвидности.

Погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника

Погашение долгов перед бюджетом города имуществом и имущественными правами предприятия-должника допускается при отсутствии у предприятия реальных источников поступления денежных средств и при невозможности погасить задолженность с применением мер, предусмотренных законодательством (за исключением процедуры банкротства), и через систему взаимозачетов.

В счет погашения задолженности могут быть приняты:

а) объекты недвижимости производственного и социально-культурного назначения, а также оборудование, технологические линии, машины, материалы, находящиеся на балансе предприятия-должника;

б) ценные бумаги, удостоверяющие имущественные права предприятия-должника.

В зависимости от состава активов, направляемых на погашение задолженности, и формы сделок рассматриваемая процедура имеет следующие основные разновидности:

- обмен задолженности на акции;

- погашение задолженности облигациями;

- погашение задолженности под залог имущества;

- продажа долговых обязательств;

- погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Обмен задолженности на акции

Задолженность предприятия может быть обменена на его акции путем выпуска и размещения дополнительных акций с последующей передачей указанных акций кредиторам.

При этом с проспекте эмиссии фиксируется положение о том, что дополнительные акции выпускаются для осуществления мер по финансовому оздоровлению, а в устав предприятия-должника вносятся необходимые изменения.

Общая стоимость акций, выпускаемых в рамках мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. С момента передачи акций, выпускаемых для финансового оздоровления, обязательства данного предприятия перед кредиторами считаются исполненными.

Погашение задолженности облигациями

Привлечение заемных средств, в целях финансового оздоровления, может происходить через размещение долговых ценных бумаг. Общая номинальная стоимость облигаций, выпускаемых для осуществления мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. Условия выпуска должны предусматривать выплату купонного или фиксированного дохода по таким облигациям.

Погашение задолженности под залог имущества

Для погашения просроченной задолженности предприятие вправе передать в залог кредитору находящееся в собственности имущество, балансовая стоимость которого на момент заключения соответствующего договора не меньше суммы просроченной задолженности. Переданное в залог имущество может быть оставлено у неплатежеспособного предприятия, которое при пользовании и распоряжении им обязано соблюдать ограничения, установленные Гражданским кодексом Российской Федерации и законодательством Российской Федерации о залоге. После исполнения предприятием своих обязательств залог имущества прекращается.

В случае непогашения обязательств это имущество продается с публичных торгов в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а соответствующая просроченная кредиторская задолженность погашается по поступлении средств, вырученных от продажи имущества.

Продажа долговых обязательств

Задолженность неплатежеспособного предприятия может быть погашена путем продажи третьим лицам права требования его задолженности или долговых обязательств в полном объеме или по частям по договорам цессии. В 1998 г. фискальным органам разрешено реализовывать дебиторскую задолженность предприятий, имеющих просроченные обязательства перед бюджетом, и направлять вырученные средства на погашение этих обязательств.

Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника

Эта форма сделки часто предполагает отчуждение имущества вопреки желанию кредитора. Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника включает:

- арест имущества предприятия;

- его последующую реализацию;

- использование части вырученных средств на погашение задолженности.

Широкое распространение эта процедура получила в настоящее время по отношению к просроченной фискальной задолженности. Арест имущества должника и его реализация в этом случае осуществляется налоговой полицией.

Списание задолженности

Процедура заключается в списании имеющейся задолженности предприятия по обязательствам перед контрагентом без оплаты или использования других видов имущества. В процессе списания, как правило, на соответствующую сумму уменьшаются убытки предприятия. Важным в данном случае является четкое понимание того является ли банкротство результатом внутренних ошибок менеджмента или резкого изменения внешних условий деятельности предприятия, или это вражеская аквизиция (вторжение) предприятий конкурентов, пытающихся либо поглотить предприятие, завладеть каким либо активом, вытеснить предприятие с какого-то сегмента рынка, либо просто распродать. Очевидно, что в условиях вражеской аквизиции многое будет зависеть от финансовой состоятельности собственников, возможности привлечения дополнительных финансовых средств и гарантий и, конечно, эффективности антикризисного менеджмента.

Общая схема проведения мер по комплексной реструктуризации предприятия по этапам вывода из состояния кризиса может быть представлена в следующем виде(Таблица 12).

Очевидно, что на разных стадиях выхода из кризиса значимость и последовательность проведения процедур реструктуризации будет различной.

На стадии неотложных мер, на наш взгляд, прежде всего, важна финансовая реструктуризация и реструктуризация портфеля заказов, на стадии стабилизации производственная и организационная реструктуризация, на стадии экономического роста финансовая и организационная реструктуризация.

 

Таблица 12

 

Проведение процедур реструктуризации, как правило, достаточно болезненный процесс, как для руководства, так и сотрудников предприятия, поэтому крайне важным является создание «боевого» психологического климата, для чего требуется хорошая организационная и информационная подготовка персонала предприятия к предстоящим переменам.

Известно, что гораздо дешевле учиться на чужих ошибках. Поэтому очень важен анализ процессов на предприятиях, прошедших реструктуризацию, и систематизация их ошибок [10].

Ошибка №1. Перед проведением изменений до сотрудников компании не доведена важность и неотложность процесса реструктуризации.

Трансформация организации требует согласия и взаимодействия со многими сотрудниками компании.

Ошибка №2. Отсутствие сильной коалиции.

Причиной этой ошибки является отсутствие командности в работе компании. Основные программы по изменению начинаются всего с одного-двух людей. Со временем увеличивается число потенциальных сторонников, но без достижения критической массы ничего, по сути, не происходит с организацией

Ошибка №3. Отсутствие виденья.

Если вы не можете рассказать о вашем виденье в течение пяти минут и получить обратную реакцию, которая означает понимание и интерес, то это значит, что вы не закончили эту стадию реструктуризации.

Ошибка №4. Недостатки в донесении виденья до сотрудников.

Реструктуризация невозможна, если подавляющее большинство сотрудников не будут готовы помочь, делая ради этого краткосрочные жертвы. Этого не произойдёт, до тех пор, пока они не будут верить, что изменение возможно.

Ошибка №5. Барьеры к новому виденью остаются нетронутыми.

В ходе первой части трансформации у любой организации не хватит времени, сил и ресурсов для снятия всех барьеров. При этом основные барьеры должны быть устранены.

Ошибка №6. Отсутствие краткосрочных побед и планов по их созданию.

Терпение большинства сотрудников закончиться, если начатое путешествие не приносит неоспоримых доказательств и планируемых результатов в течение 12-24 месяцев.

Ошибка №7. Слишком раннее объявление победы.

Иногда компании принимают первые победы за окончательный успех в реализации стратегии. Это расслабляет коалицию и снижает импульс к дальнейшим изменениям.

Ошибка №8. Отсутствие закрепления изменений в культуре компании.

Изменения закрепляются только в случае, если они перерастают в социальные нормы и общие ценности компании.

Допущение ошибки имеет эффект геометрической прогрессии – усиливает провал многократно.