Этап 4. Разработка мероприятий по достижению поставленной Генеральной цели

Данный этап является логическим продолжением предыдущего этапа и продолжением «мозговой атаки», когда участникам совещания предлагается дать свои предложения (мероприятия), направленные на развитие Сильных сторон, преодоление Слабых сторон и Угроз, реализации имеющихся Возможностей для достижения поставленной Генеральных целей вывода предприятия из кризиса – Восстановление платежеспособности – Обеспечение рентабельности – Переход к экономическому росту.

Необходимым условием данного этапа являются: исключение критики предложений и вопросов, связанных с возможностью финансового обеспечения предлагаемых мероприятий. Этап проводится в следующей последовательности:

1. Все мероприятия обсуждаются по сферам деятельности и записываются по мере их предложения.

2. После окончания обсуждения, список мероприятий размножается и передается участникам совещания с просьбой проранжировать мероприятия по степени их важности (значимости) для достижения поставленных целей.

3. Списки собираются, анализируются и обрабатываются, в результате чего составляется новый список, где мероприятия выстраиваются по степени важности, то есть первым в списке – мероприятие набравшее минимальную сумму мест, на последнем мероприятие набравшее минимальную сумму мест по результатам обработки списков участников. Если несколько мероприятий набирает одинаковую сумму мест, то список этих мероприятий передается участникам совещания для их дальнейшего ранжирования. Например. 3 ряд мероприятий по сумме баллов заняли 8 место, списки с этими мероприятиями для ранжирования по важности опять передается участникам совещания, после обработки которых, определяется, какие мероприятий заняли, соответственно, 8,9 и10 места.

После окончания процедуры проводится окончательное обсуждение полученного списка, в результате которого часть мероприятий, занявшие последние места, как правило, исключаются или из-за своей незначительности или очевидной недостижимости в планируемые сроки.

 

Этап 5. Распределение мероприятий по годам планируемого периода

Этот этап является заключительным в процедуре ситуационного анализа, в результате его проведения участниками совещания определяется последовательность осуществления мероприятий по выводу предприятий из кризиса и ответственные за разработку механизма их реализации, которые отражаются в виде следующей таблицы.

 

Таблица 2.

Проект мероприятий

по финансовому оздоровлению предприятия

Наименование мероприятий	Цели финансового оздоровления	Срок проведения	Ответственный за разработку предложений по реализации мероприятия
Платежеспособность	Рентабельность	Экономический рост

 

 

После этого, процедура ситуационного анализа заканчивается. Очевидно, что в результате этой процедуры руководство предприятия не получит окончательного варианта реструктуризации предприятия, но оно получит необходимую информацию и понимание направлений ее реализации.

Крайне важным в вышеописанной процедуре является коллективный характер поиска решения проблемы выхода из кризиса, стоящей перед менеджментом предприятия, поэтому эта процедура также может быть рекомендована для молодых быстро развивающихся предприятий по мере перехода к следующей стадии развития, который часто является причиной возникновения кризисной ситуации.

Организационную и экономическую зрелость предприятия можно классифицировать на основании подходов, разработанных Университетом Карнеги – Меллона (3), которые позволяют определить основные задачи управления для обеспечения эффективной работы предприятия

Таблица 3

Особенности бизнеса на различных этапах его развития

Уровень, характеристики	Особенности
Уровень 1
Бизнес	Слабоструктурированный, инновационный
Управление	Носит авторитарный характер
Коммерческий успех	Определяется деловыми качествами лидера или небольшой группы единомышленников
Информационные связи	Концентрируются на руководстве и носят спонтанный характер
Планирование	Неэффективно, планы очень быстро устаревают
Устойчивость	Нестабильность и кризисные ситуации оказывают разрушительное воздействие
Приоритет	Выжить, удержаться, не допустить краха
Уровень 2
Бизнес	Бизнес-процессы повторяемы и управляемы, компания начинает искать пути снижения издержек
Управление	Носит авторитарный характер
Коммерческий успех	Сильно зависит от ведущих специалистов, уход которых может сильно ослабить компанию
Информационные связи	Не формализованы, не обеспечивают необходимого уровня интеграции
Планирование	Оперативное, постепенная структуризация системы контроля
Устойчивость	Некоторый запас прочности; начинают формироваться традиции и корпоративная культура ведения бизнеса
Приоритет	Формирование оперативных планов
Уровень 3
Бизнес	Формализованные бизнес–процессы в управлении и производстве; процессы документированы, стандартизованы, объединены в общий информационный поток
Управление	Общий информационный поток находится под контролем менеджеров; текущее управление не носит “пожарного” характера и предсказуемо для руководителей
Коммерческий успех	Требования к профессиональным качествам сотрудников повышаются и определяются их четко очерченными функциями; уход специалистов не способен пошатнуть позиции компании
Информационные связи	Организуется общий информационный поток; становится возможным оперативно получать информацию о качестве используемых ресурсов и анализировать ситуацию по всем аспектам управления
Планирование	Доминанта оперативного планирования; постановка долгосрочных целей фактически не производится; планирование базируется, в основном, на показателях предшествующего периода; преобладает аналитический аспект
Устойчивость	Дополнительную организационную устойчивость обеспечивает развитие управления корпоративными знаниями
Приоритет	Формализация процессов управления
Уровень 4
Бизнес	Аналогично уровню 3
Управление	Аналогично уровню 3
Коммерческий успех	Аналогично уровню 3; контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги в состоянии обеспечить требуемый уровень качества; обязательно наличие своих, постоянных и надежных клиентов (это основа для долгосрочного прогнозирования)
Информационные связи	Аналогично уровню 3
Планирование	Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основании явных знаний бизнеса компании; стратегические планы получают количественную оценку, стратегические и оперативные планы взаимоувязаны
Устойчивость	Укрепляется благодаря повышению рыночной привлекательности и занятию определенной ниши и доли рынка
Приоритет	Качество выпускаемой продукции и услуг; формирование внутренних стандартов компании для контроля количественного изменения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов от производства до сбыта
Уровень 5 (высший)
Бизнес	Все процессы тщательно контролируются как на уровне соответствия заданным параметрам организации производства, так и на уровне качества
Управление	Характеризуется как управление, присущее компании-лидеру, способному на основе количественных критериев управлять качеством по всей цепочке, включая поставку, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и, с учетом этого, оптимизировать все свои процессы
Коммерческий успех	Наименьшая зависимость от конкретной личности, успех определяется четко организованной и спланированной работой людей
Информационные связи	Отработаны и оптимизированы
Планирование	Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитывать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения
Устойчивость	Максимальна
Приоритет	Достижение и сохранение технологического, организационного и финансового преимущества

 

Проведение процедуры ситуационного аудита пеобходимо и для предприятий в условиях, возникших производственных конфликтов или кардинальной смены руководства, например при введении процедуры внешнего управления. В этом случае для участия в совещании рекомендуется приглашение квалифицированного психолога или социолога, который сможет определить сущность имеющих место конфликтов, формальных неформальных лидеров, неконструктивно настроенную (деструктивную) часть менеджмента, что должно быть учтено при реструктуризации организационной и управленческой структуры предприятия

 

3.2 Реструктуризация «Портфеля заказов»

Оценка рыночных возможностей предприятия является первоначальным и наиболее важным вопросом процедуры наблюдения, когда временный управляющий должен дать первому Собранию кредиторов и Арбитражному суду обоснованную оценку возможности вывода предприятия из состояния неплатежеспособности, а также отправной точкой для процедуры арбитражного управления.

Реализация данного этапа начинается с формирования определения перспектив развития и оценки доходности существующих бизнес линий предприятия, выработка маркетинговой политики по существу и является основой Реструктуризации портфеля заказов предприятия.

Управление предприятием на основе маркетинговой политики предполагает строгую последовательность в принятии решении. Приняв управление предприятием, арбитражный управляющий, прежде всего, должен исследовать внутреннюю и внешнюю среду деятельности предприятия. Основным методом исследования является построение - Классификатора бизнес - линий предприятия.

Как показывает практика, большинство руководителей предприятий, проходящих процедуру банкротства, не могут четко ответить на вопрос о количестве бизнес - линий предприятия, так как старые методы классификации продукции предусматривали классификацию продукции либо по конструкторской, либо по технологической однородности, но практически никогда не увязывали классификацию продукции с потребителями и рынками сбыта. В Таблице 4 приводится пример построения классификации бизнес - линий предприятия, когда продукция классифицируется, прежде всего, с точки зрения ее потребительских качеств и рынков сбыта.

Представленный классификатор бизнес - линий может быть в дальнейшем дополнен разбиением по объемам поставок (оптовые, розничные). группам основных потребителей, условиям поставки и т.д.

Главная цель классификатора увязать выпускаемую продукцию и предоставляемые услуги с имеющимися на сегодняшний момент основными рынками сбыта и конкретными основными потребителями, определить бизнес линии или отдельные виды продукции являющиеся нерентабельными, малорентабельными и неперспективными.

Доля определения доходности бизнес - линии или отдельных входящих в нее изделий, а также существующих рынков сбыта могут быть использованы методы анализа безубыточности.

При осуществлении антикризисного управления предприятием, анализ безубыточности продукции, является одним из способов для классификации портфеля продукции с точки зрения ее доходности и перспектив развития производства. Классификация продукции может быть проведена с учетом трех оценочных параметров

ПРi - показателей порога рентабельности отдельных видов продукции;

Vi - объемов производства отдельных видов продукции;

ВРi - объемов продаж произведенных отдельных видов продукции.

С учетом динамики этих показателей продукция предприятия может быть сгруппирована следующим образом:

 

Группа 1 ПРi < Vi = Врi - продукция реализуется легко, продукция является рентабельной и перспективной для предприятия.

Задача маркетинга:

· проверка емкости рынка: увеличение объемов производства;

· анализ эластичности рынка с целью выбора рациональной ценовой политики.

 

1. ТАБЛИЦА 4 Классификатор видов деятельности, продукты и услуги, бизнесы ЗАО «Перспективные технологии»

 

:

Группа 2. ПРi < Vi> Врi - имеются трудности реализации данной группы продукции:

a) ПРi < Врi - незначительные, производство продукции остается рентабельным;

b) ПРi > Врi- значительные, продукция является условно-убыточной, так как возмещает полностью только условно переменные затраты, связанные с ее производством

Задача маркетинга:

· анализ жизненного цикла изделий, выявление устаревших изделий, производство которых бесперспективно для предприятия;

· анализ емкости рынка - нахождение новых рыночных ниш;

· определение возможностей модернизации продукции;

· выработка с учетом спроса и уровня конкуренции гибкой ценовой политики.

Группа 3. ПРi >Vi >Врi - ситуация характерная, как правило, при освоении новой продукции.

Основные задачи маркетинга для данной группы:

· ускорение сроков выхода на рентабельные объемы производства;

· проведение активной рекламной и маркетинговой работы по подготовке рынков сбыта новой продукции.

Группа 4. ПР<0 – безусловно убыточная продукция для предприятия, прекращение производства которой должно стать первым шагом антикризисного управления.

Важным элементом данного этапа анализа является определение удельного веса каждой группы продукции в объеме выпускаемой продукции, что позволяет определить глубину маркетингового и сбытового кризиса предприятия.

Таким образом, основными задачами реструктуризации портфеля заказов в условиях антикризисного управления являются:

· определить перспективные рынки и бизнес линии, которые могут обеспечить увеличение денежных поступлений,

· прекратить производство нерентабельной или малорентабельной продукции,

· наметить направления реструктуризации производства предприятия, с целью обеспечения рентабельности его деятельности и дальнейшего экономического роста.