Функциональное разделение труда.

 

В небольшом учреждении культуры количество штатных работников, как правило, невелико. Совокупный объем работ здесь распределяется между людьми в известной степени условно. Один и тот же человек выполняет несколько обязанностей и ответственен одновременно за несколько участков работы. К примеру, методист районного дома культуры может лично писать сценарии, заниматься сценографией, репетировать концертные номера, приспосабливать взятые напрокат костюмы, писать объявления о предстоящей премьере и т.п.

Но уже в крупном дворце культуры возникает необходимость четко разграничивать полномочия, делегируя их соответствующим специалистам. Чем квалифицированней специалист, тем настойчивее он стремится к работе в строго очерченных пределах, что находит свое отражение в должностных инструкциях.

Четкое распределение функциональных обязанностей – верный залог того, что работа будет сделана качественно и в срок. Работа каждого участка должна быть спланирована таким образом, чтобы обеспечить совместное выполнение перспективного плана работы, чтобы каждый сотрудник определил задачи своей деятельности, прежде всего исходя из интересов и задач учреждения в целом.

Заслуживает внимания и практика овладения некоторыми сотрудниками второй специальностью. Необходимость такой взаимозаменяемости нередко возникает в практике клубной работы. Видимо, есть смысл процесс овладения смежными профессиями и специальностями сделать плановым, это будет большим подспорьем в организации социально-культурной деятельности.

Функциональное разделение труда (в маркетинге – это ограничение сферы использования товаров, стремление к использованию их по прямому назначению) надо бы начинать с подбора ближайших помощников, т.е. заместителей. Заместители – это не товары-субституты (заменители), а разграничение сферы их применения. Качественная работа и в этом случае ценится превыше всего, другое дело, что объем контроля иной и условия оплаты (ценовая стратегия) иные.

В теории управления подчиненным-заместителям пока что уделяется мало внимания, вся теория руководства и менеджмента сориентирована на первых лиц, т.е. руководителей организаций.

Существует несколько разновидностей заместителей. Так, в небольших организациях (подразделениях) их обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники без предоставления им специальной должности. В более крупных организациях или подразделениях, насчитывающих десятки сотрудников, у руководителя появляется штатный заместитель. При возникновении многоуровневой системы управления помимо штатного заместителя эти обязанности может выполнять лицо, возглавляющее одно из подчиненных подразделений. Тем не менее, штатный заместитель необходим, что обусловлено рядом обстоятельств.

Первым обстоятельством является большой объем работы общего характера, с которым руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима поддержка лица, более близкого ему по рангу. Другое обстоятельство – частое отсутствие руководителя, когда заместитель вынужден фактически выполнять его функции. Третьим может быть предстоящая замена руководителя, предполагающая необходимость стажировки заместителя.

Даже второстепенную проблему подчиненный должен решать первоклассно, поскольку ни один уважающий себя руководитель не хочет, чтобы его окружали посредственности.

Такое поведение подчиненных будет для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содействовать в продвижении по службе, информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

В то же время нельзя делать из подчиненных незаменимых людей. Во-первых, возможности каждого ограничены, и человека можно перегрузить и подорвать его силы: если это случится, руководитель может оказаться в трудном положении. Во-вторых, нарушается принцип равноправия при распределении задач (все лучшее достается одному человеку, что создает в коллективе обстановку неудовлетворенности и ухудшает морально-психологи­ческий климат). Безусловно, поскольку от природы люди неравны, то не может быть абсолютно равного распределения обязанностей, но механически осуществлять это нельзя: каждый должен получить шанс проявить себя (48).

Но, как уже отмечалось, во многих учреждениях культуры работают немногочисленные по своему составу коллективы.

Вот почему одновременно с разделением труда здесь приходится думать и о кооперации как внутренней, так и внешней.

Нередко на подготовку того или иного мероприятия затрачиваются большие материальные и финансовые средства, но проходит такое мероприятие один раз. Такой расход государственных денег нельзя ничем оправдать. Имя ему – расточительство.

Много времени тратится на разработку сценариев и постановочных планов, в то время как клубы могли бы обмениваться ими, «привязывая» их к своим условиям и местным задачам.

Одно и то же клубное мероприятие можно готовить и проводить по-разному. По-разному проходят и занятия в кружках и коллективах художественной самодеятельности, по-разному организуются и проводятся занятия в народных университетах, любительских объединениях. Даже в двух равноценных по условиям работы клубах результаты деятельности будут различными. Причина здесь – кадры с их уровнем профессиональной подготовки, умением организовать деятельность людей, пришедших в клуб. В любом случае скажется и знание методики клубной работы, и степень владения ею.

На успехе мероприятия обязательно отразится и то, как «сработали» технические работники и младший обслуживающий персонал. Это предполагает тщательную координацию работы всех участков и каждого сотрудника.

Неоценимую помощь в деле совершенствования методов и форм клубной работы может оказать взаимный обмен опытом работы.

В такой кооперации нет ничего противоречащего теории маркетинга. Да и на практике сплошь и рядом используются одновременно различные изделия, сопутствуют друг другу услуги, выступают в единой команде личности, сотрудничают организации и т.д.