Этапы принятия и реализации управленческих решений.

Решение проблем, как и управление, является процессом, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Процесс решения проблемы состоит из пяти этапов (плюс внедрение и обратная связь), хотя фактическое число этапов определяется самой проблемой:

1. Диагностика про­блемы. Первый шаг на пути решения проблемы — это опреде­ление проблемы, диагноз полный и правильный. Существуют два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы.

Согласно другому определению, проблему можно рассматри­вать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подраз­деления, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осоз­нают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможнос­ти. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов, с принятием промежуточных решений.

Определение проблемывключает: выявление симптомов; формули­ровку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов; выявление альтернативных действий, которые может пред­принять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.

Например, для руководства высшего звена можно выделить сле­дующие подходы к выявлению проблем:

- анализ результатов хозяйственной деятельности.Изучают и анали­зируют отчетные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистичес­кой информации. Существенным недостатком этого подхода явля­ются трудности определения конкретных проблем, «доли вины» конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;

- выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и спе­циалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике вы­явления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственную информацию о проблемах орга­низации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия ре­шения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными,поскольку либо у руководителя, либо у орга­низации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть нахо­дящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты. Если этого не сделать, то руководители впустую потеряют массу времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалифи­кацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для маленькой.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты — критерии принятия решений, которые выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке персонального компьютера, можно ориентиро­ваться на критерий стоимости — не дороже 80 тыс. тг., а также на критерий оперативной памяти — не менее 512 мегабайт.

3. Определение альтернатив — это формулирование набора аль­тернативных решений, т. е. вариантов решения проблемы. Желатель­но выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотре­ние очень большого числа альтернатив труднообозримо и ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Для трудных проблем необходим углубленный анализ, чтобы разработать нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоя­нии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, су­ществует опасность не устоять перед требованием немедленных дей­ствий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют «кипучую» деятельность.

4. Оценка альтернатив. Исследования показывают, что как ко­личество, так и качество альтернативных предложений растет, ког­да выдвижение предложений отделено от их окончательной оценки.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Почти лю­бая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэто­му почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассмат­ривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количественны­ми. Возможно, для их применения придется составить собственную шкалу оценок. Например, для оценки моделей автомобиля в шкале внешней привлекательности потребуется выделить классы: очень и умеренно привлекательные, обладающие средней и ниже средней привлекательностью, непривлекательные модели.

При этом могут возникнуть затруднения, поскольку сложно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выра­жать в определенных формах. Желательно, чтобы критерии исполь­зовались в форме, сопоставимой с той, в которой выражена цель деятельности организации. В предпринимательстве рост продаж и прибыль — неизменные потребности и приоритеты, с которыми должны быть связаны критерии. В некоммерческой организации глав­ная цель — это предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Каждый качественный и количественный показатель варианта решения можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определенный вес с помощью весовых коэффициентов или оце­нивать все показатели в баллах по определенной шкале. Например, в баллах можно оценивать и стоимость компьютера, и величину опе­ративной памяти, и наличие дополнительных устройств относитель­но какой-то выбранной эталонной модели. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возмож­ного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации неве­лик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно опреде­лена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благо­приятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

6. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уро­вень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в орга­низации, доказывать людям, что его выбор несет благо организа­ции в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руко­водители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» се­годня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу принятия решения. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими.

7. Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скоррек­тировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функ­ции контроля.

Модель — это представление объекта, системы или идеи в не­которой форме, отличной от самого объекта или системы. Напри­мер, схема организации,— это модель, представляющая ее структу­ру. Главная особенность модели — упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются, поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

Существует ряд причин,обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся:

1. Сложность. Реальныймир организации исключительно сложен и число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значи­тельно превосходит возможности любого человека. Постичь реаль­ный мир можно, упростив его с помощью моделирования.

2. Экспериментирование в определенных случаях в условиях ре­ального мира может и должно выполняться. Когда предприятия создают новую сложную продукцию, они всегда изготавливают образцы, проверяют его в реальных условиях и только потом развер­тывают производство. Но прямое экспериментирование стоит до­рого и требует времени. Кроме того, прямая экспериментальная проверка решений, связанных с экстремальными ситуациями, ча­сто просто невозможна, так как может быть связана или с банкрот­ством организации, или с разрушением объектов, или с гибелью людей.

3. Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать яв­ление, которое еще не существует и может быть, никогда не будет существовать. Поэтому моделирование — единственный способ увидеть варианты будущего, определить потенциальные последствия возможных решений, сравнить их и выбрать предпочтительное.

Существует три основных типа моделей:

1. Физическая модель представляет сдобой увеличенную или умень­шенную копию объекта или системы. Особенность физической мо­дели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моде­лируемая целостность. Например, авиационные предприятия всегда изготавливают уменьшенные физические копии новых самолетов, чтобы проверить аэродинамическое сопротивление. Модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому самолету, при этом стоит она в миллионы раз меньше настоящего самолета.

2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Известные каждому экономисту или менеджеру графики, иллюстри­рующие соотношения объема производства и издержек, является ана­логовой моделью. График показывает, как уровень производства вли­яет на издержки.

Математическая модель — это описание свойств объекта или системы с помощью математических символов. В математической модели используются символы для описания свойств или характе­ристик объекта либо события. Математические модели чаще всего используются при принятии организационных решений.

Построение модели, как и управление, является процессом и состоит из нескольких этапов:

1. Постановка задачи — первый и наиболее важный этап построе­ния модели, способный обеспечить правильное решение управленчес­кой проблемы. Использование математики и компьютера не принесет никакой пользы, если проблема не будет точно определена.

Руководитель, сформулировав проблему, должен суметь выя­вить симптомы и их причины. Например, жалобы магазинов на за­держки выполнения их заказов могут быть следствием производ­ственных проблем на предприятиях. Причиной может оказаться нехватка сырья и запасных частей к оборудованию, которые обуслов­лены плохим планированием.

2. Построение модели. Сначала необходимо определить главную цель модели, — какие выходные данные нужно получить, используя мо­дель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. В рассматриваемом примере нужна выходная информация о точных сроках и количестве подлежащих заказу сырья и запасных частей.

Затем следует определить, какая информация требуется для построения модели, и какие нужны сведения на выходе. В рассмат­риваемом случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности по каждому исходному материалу, сведения о характере и количестве сырья для каждого вида продукции, ожидаемой долговечности и количестве узлов и деталей оборудования, исполь­зуемого для производства продукции.

Кроме того, следует оценить расходы на создание модели и реак­цию людей, которые должны будут ее использовать. Модель, которая стоит больше, чем принесет выгод, никому не нужна, а слишком сложная модель может быть не понятна пользователям, и не будет применяться на практике.

3. Проверка модели на достоверность почти всегда необходима. Во-первых, надо определить степень соответствия модели реальному явлению, установить, все ли существенные факторы реальной си­туации встроены в модель. Во-вторых, следует понять, насколько моделирование действительно помогает руководству решить про­блему. В рассмотренном примере необходимо проверить, действи­тельно ли модель даст возможность планировать заказы на сырье и материалы, запасные части так, чтобы устранить жалобы магази­нов на задержки поставок. Желательно проверить модель на ситуа­ции, имевшей место в прошлом.

4. Применение модели. Основная причина ограниченного исполь­зования моделей руководителями заключается в том, что они не понимают их и поэтому опасаются применять. Во избежание этого руководители должны принимать участие в постановке задачи, ус­тановлении требований к результатам моделирования.

5. Обновление модели производится, если руководству потребуют­ся выходные данные в более удобной форме или дополнительные данные. Если цели организации изменяются, могут измениться и критерии принятия решений. Вновь появившаяся информация мо­жет помочь уточнить модель.

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена по ряду причин:

1. Недостоверные исходные допущения. Проблемы моделированиямогут порождаться недостоверными исходными допущениями. Некоторые предпосылки, положенные в основу модели, не могут быть точно оценены и объективно прове­рены, например, предположение о росте продаж в будущем году на определенную сумму, не поддается проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поэтому от точности предпосылок зависит точность модели.

2. Информационные ограничения являются основной причиной недостоверности предпосылок и других затруднений при модели­ровании. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Нередко возникают ситуации, когда невозможно полу­чить информацию по всем важным факторам и использовать ее в модели. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но на это может не хватать времени или это может оказаться слишком дорого.

3. Страх пользователей. Основная причина недостаточно широко­го использования моделей заключается в том, что руководители, для которых они создаются, часто не вполне понимают получаемые результаты и потому боятся их применять. Причиной является недо­статок у них знаний в этой области. Для борьбы с этим специалистам по количественным методам анализа следует значительно больше своего времени уделять ознакомлению руководителей с возможно­стями и методикой использования моделей.

При оценке издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уров­ней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации. Модели, имеющие чрезмерно высокую стоимость, неэффективны.

[kgl].

 

 

[gl]Тема 5. Методы управления: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные [:]

Цель: Изучить методы управления.

Структура лекции:

1. Экономические методы управления.

2.Социально-психологические методы управления.

3. Организационно-распорядительные методы управления

В процессе управления субъект управления воздействует на управляемый объект для достижения определенных целей. При этом даже вид и характер воздействия для достижения одной и той же цели могут существенно различаться. Так, если перед предприятием торговли поставлена задача увеличить объем това­рооборота, то ее решение может быть обеспечено различными способами: путем внедрения прогрессивных форм торгового об­служивания населения и оказания дополнительных услуг покупа­телям, расширения ассортимента и повышения или понижения цен на товары и услуги, материального и морального поощрения лучших работни­ков торговой фирмы и т.д.

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения определенных целей. Различают методы управления и методы процесса управления. Методы процесса управления задают способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К ним относятся:

- правила определения целей;

- методы разработки и оптимизации управленческих решений;

- реализация организационно-практических работ;

- методы выполнения отдельных функций: прогнозирования и планирования, организации и регулирования, контроля и т.д.

Таким образом, в отличие от методов процесса управления, с помощью которых выполняются лишь отдельные работы, методы управления характеризуют законченный акт влияния на объект управления.

Выделяют общенаучные и специфические (частные) методы управления.

Общенаучные методы представлены методическим инструментарием. Они составляют основу системы методов менеджмента, образуют его общенаучную методологию, базирующуюся на системном и комплексном подходе к решению проблем. К общенаучным методам относятся также исторический подход к изучаемым явлениям, моделирование, экспериментирование, использование экономико-математических алгоритмов, социологических исследований и т.д.

Исторический подход предполагает исследование проблем в хронологической последовательности с учетом влияющих на них факторов и условий.

Моделирование заключается в построении модели проблемы, облегчающей изучение ее свойств и особенностей.

Экспериментирование как общенаучный метод представляет проведение экспериментов (например, хозяйственные рефор­мы, проектирование оргструктуры и др.).

С помощью социологических исследований изучают при­чины отклонения от запланированных целей, определяют направления действий и возможные мотивы поведения людей.

К критериям классификации специфических методов относятся: содержание, мотивация, организационные формы и сфера применения.

По первому критерию - содержанию методов управления - выделяют группы организационно-распорядительных, экономических, социально-психологических методов управления.

По мотивационному критерию разделяют методы матери­альной, моральной и принудительной мотивации.

По организационным формам методы управления в самом общем виде подразделяются на единоличные, коллективные и коллегиальные.

Ме­тоды управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредо­вано мотивацией. В поведении людей важную роль играют потребности и интере­сы. Осознанные потребности побуждают к действию. Именно совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность лю­дей, определяет мотивационную направленность методов управле­ния.

Экономические методы управления.

Экономические методы управления предполагают материаль­ную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Таким образом, использование экономических методов управления свя­зано с формированием плана работы и контролем за его выпол­нением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей по­ощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недоста­точное качество.