Люди и их роли в процессе принятия решений.

Люди и их роли в процессе принятия решений.

1. Лицо, принимающее решение – индивид, который с полной ответственностью постоянно занимается устранением возникающих в организации проблем или постоянно занимается решением задач в интересах всей организаций.

2. Владелец проблемы – человек, который по мнению окружающих должен решить проблему и имеет ответственность за принятое решение.

3. Член активной группы. Активная группа – группа людей, имеющих общие интересы и старающиеся оказать влияние на процесс выбора и его результат.

4. Избиратели.

5. Малая группа – члены малой группы формально имеют равные права и должны достичь соглашения при выборе совместных решений.

6. Эксперт – это профессионал в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включившиеся в этот процесс.

7. Консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решения.

8. Окружение лица, принимающего решение – окружением являются сотрудники той организации, от имени которой лицом, принимающим решение, оно принимается.

 

Классификация упр.решений: по порядку принятия, по критерию новизны, по степени регламентации.

1. По порядку принятия:

- индивидуальные решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем (приказ руководителя об увольнении сотрудника);

 

- коллективные решения - решения, принимаемые двумя специалистами и более в рамках отдела, функционального подразделения и т.п. (решение об обновлении программного обеспечения планово-экономического отдела);

 

- коллегиальные решения - решения, на основе оценок группы экспертов (решение о диверсификации товара на рынок).

 

2. По критерию новизны:

- рутинные - принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны (ежедневные решения, принимаемые на рабочем месте при однотипной работе);

 

- селективные - инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных (выбор из нескольких каналов сбыта самые эффективные);

 

- адаптивные - рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы (использование денежных резервов при выплате заработной платы в случае, если планируемый уровень прибыли не был достигнут);

 

- инновационные - связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения (введение новой автоматизированной системы управления и производства).

3. По степени регламентации:

- директивные (регламентирующие) - исключают самостоятельность и полностью направляют деятельность подчиненных (приказ генерального директора фирмы);

 

- ориентирующие - определяют лишь основные моменты деятельности, второстепенные проблемы решаются подчиненными самостоятельно (решение о направлениях развития организации);

 

- рекомендующие - контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы (решение о творческом проекте, к примеру, о создании рекламы или нового бренда).

 

7. Классификация упр.решений: по основанию принятия, по стилю принятия, по степени воздействия на объект:

1. По основанию принятия:

- интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и

не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения (принятие на работу нового сотрудника может основываться на интуиции);

 

- решение на основе суждения - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом (принятие решения продлить контракт с поставщиками, с которыми успешно сотрудничали в течение долгого времени);

 

- рациональное решение - решение, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации (принятие решения об увеличении объема продажна определенный процент в связи ростом рынка производимых товаров).

 

2. По стилю принятия решения – по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора:

 

- инертные решения - становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

 

- осторожные решения - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью (например, когда речь идет о выборе между привычными поставщиками и новыми);

 

- уравновешенные решения - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею (формулировака миссии компании);

 

- рискованные решения - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей (решения о реализации рисковых проектов, риски могут быть связаны с низко окупаемостью или рентабельностью к примеру или риск столкнуться с недобросовестными партнерами);

 

- импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками» (резкая смена деятельности фирмы: утрировано - были страховым агентством, стали туристическим).

 

3. По степени воздействия на объект:

 

- оперативные решения - связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца (краткосрочная рекламная компания в региональных СМИ);

 

- тактические решения - как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года (решение об осуществление плана по техперевооружению);

 

- стратегические решения - обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач (решение о принятии и осуществлении стратегии инвестиционного развития предприятия).

 

15.

Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий в зависимости от полученного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделений, в которых:

время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;

профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

имеется преимущественно механизированный характер производства.

В рамках данной технологии руководитель:

разрабатывает перечень и объем ресурсов, необходимых для функционирования сформированного набора элементов системы производства и управления;

разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения;

контролирует ход использования ресурсов;

корректирует ход процесса реализации решений, исходя из величины отклонения текущего результата от запланированного (принимает новые решения или корректирует старые).

 

Т ехнология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности для новых наукоемких организаций, учебных заведений или для предприятий, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.

В рамках данной технологии руководитель:

формирует детальный план работ для каждого работника с указанием средств, методов и сроков выполнения этапов и всего задания в целом;

проводит необходимый контроль текущего процесса выполнения задания каждым работником;

выявляет проблемы, мешающие своевременному и качественному выполнению задания;

корректирует деятельность работников, отклонившихся от плана проведения работ;

оказывает необходимую помощь в своевременном выполнении задания;

создает информационную базу данных о профессионализме работников, особенностей их психологического состояния, приемлемом темпе работы.

Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:

сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

по каждому элементу набора элементов системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);

для каждого работника или группы работников составить подробный план выполнения заданий с указанием даты и важнейших этапов.

 

Технология управления на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Данная технология эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяется настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличие системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива. Активизация объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся: выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правительственные награды, повышение в должности или представление к ним и т.п. К материальному стимулированию относятся выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг, знаний и информации. Мобилизация – это формирование в работнике на базе патриотизма, моральных ценностей человека и общества новых движущих сил (“второго дыхания”) для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации относятся: лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или коллег, самоосознание важности выполняемого задания и т.п.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника.

16.

Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Все остальные варианты воздействий приводят к противодействию подчиненного.

Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру. Например, в текстильных городах и поселках, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий, и на которых в совокупности работает большинство работоспособного населения.

Данная технология воздействует на выбор и удовлетворение потребностей и интересов работников прямо от руководителя, а не от решения самого работника как в технологии управления на базе активизации деятельности персонала. Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:

сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

по каждому элементу системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);

в рамках отдела кадров ввести должность специалиста по социологии и психологии. Задачами специалиста будут: анализ текущей информации, проведение опросов, формирование и переформирование производственных групп и др.;

осуществить подбор персонала на основе общности потребностей и интересов.

 

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Исключительный случай – это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям. Например, болезнь или увольнение сотрудников, отключение электроэнергии в производственных помещениях, брак при производстве изделий. Обычно интеллектуальный уровень исключительной ситуации значительно ниже, чем уровень предмета деятельности специалистов. Поэтому данная технология полезна для руководителя менее квалифицированного, чем его ключевые работники.

Она обычно формируется при создании новой организации (ООО, артель, ОАО, ЗАО и др.), в которой:

руководители ключевых подразделений и исполнители связаны между собой дружескими или семейными отношениями;

могут профессионально выполнять основные виды деятельности.

 

Технология управление на базе искусственного интеллекта основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных компьютерных технологий, над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Искусственный интеллект – это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений.

В рамках данной технологии руководитель:

выбирает или формирует все составляющие “искусственного интеллекта” для разработки вариантов решений, средств и методов достижения поставленных целей;

вводит в компьютер исходные данные, требуемые для работы “искусственного интеллекта”;

анализирует приемлемость предложенных вариантов. Если приемлемых вариантов нет или их мало (1 или 2), корректирует исходные данные, первоначально введенные в компьютер;

совместно со специалистами выбирает наиболее оптимальный вариант решения;

по выбранному варианту рассчитывает и согласовывает с конкретными исполнителями средства, методы и время исполнения задания;

следит за согласованностью выполнения заданий;

в случае наступления непредвиденных ситуаций, мешающих выполнению задания, с помощью “искусственного интеллекта” разрабатывает варианты корректировок, выбирает наилучшее и координирует процесс выполнения задания. В случае неготовности компьютерной системы обработать данные по новой ситуации руководитель берет управление на себя или поручает это другим исполнителям. Новое решение заносится в базу данных с указанием полученных результатов (положительных или отрицательных).

Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с информационными системами и предусматривает функциональную структуру управления.

 

20.

Организационная сторона реализации метода сценария состоит в следующем:

1) руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему Он также вырабатывает социально-психологические методы согласования потребностей и интересов между участниками ПРУР;

2) руководитель или его подчиненные разрабатывают варианты решения проблемы;

3) специалисту по формированию сценариев дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов и потребителей решения;

4) текст сценария рассылается всем работникам, которые наразных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

5) созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;

внесение в него корректив, утверждение технологии разработкии реализации решения;

очевидное несогласие и переделка сценария;

6) составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса ПРУР.

Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержательную часть и количественные параметры.

В тексте сценария объем содержательной информации должен составлять примерно 70%, а количественной — примерно 30% Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. А существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующею специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценария эффективно:

• для большой группы людей или компаний (для нескольких соген человек или компаний);

• для людей, у которых не совпадают менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

• для пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

• для среды гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Метод сценариев гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

Наглядность часто служит основным мотивом при выборе УР.В этой связи метод «дерева решений» имеет преимущества по сравнению с методом сценариев. Он позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР.

В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных предполагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективности. Метод «дерева решений» весьма успешно используют при предварительной проработке вариантов решений.

Люди и их роли в процессе принятия решений.

1. Лицо, принимающее решение – индивид, который с полной ответственностью постоянно занимается устранением возникающих в организации проблем или постоянно занимается решением задач в интересах всей организаций.

2. Владелец проблемы – человек, который по мнению окружающих должен решить проблему и имеет ответственность за принятое решение.

3. Член активной группы. Активная группа – группа людей, имеющих общие интересы и старающиеся оказать влияние на процесс выбора и его результат.

4. Избиратели.

5. Малая группа – члены малой группы формально имеют равные права и должны достичь соглашения при выборе совместных решений.

6. Эксперт – это профессионал в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включившиеся в этот процесс.

7. Консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решения.

8. Окружение лица, принимающего решение – окружением являются сотрудники той организации, от имени которой лицом, принимающим решение, оно принимается.