Этапы принятия рационального решения

Управленческое решение

- это выбор альтернативы (одного варианта из двух или нескольких), предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления. Процесс принятия управленческих решений - это совокупность взаимосвязанных целенаправленных логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.Процесс разработки управленческих решений-один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела. Изучение этого вопроса поможет руководителю,владеющему технологиями выработки,принятия и реализации управленческого решения,осуществить эффективное управление организацией в сложной,постоянно изменяющейся экономической обстановке. Виды решений:1)экономические – отвечают на вопросы:что производить?какое количество продукции найдет сбыт?какой уровень производственных затрат оптимален?по какой цене следует реализовывать готовую продукцию? какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом? 2)организационные- предполагают разрешение проблем организации производства продукции и отвечают на вопросы: где географически следует разместить производство?какие производственные помещения потребуются для организации производства?каковы потребности в персонале? При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия. 3) технические-решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.4)коммуникативные предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Этапы принятия рационального решения

1 рутинный-решения,принимаемые на этом уровне,представляют собой обычные рутинные решения. Как правило,у менеджера имеется определенная программа,как распознать ситуацию,какое решение принять. В этом случае менеджмер ведет себя,как компьютер. Функция его заключается в том,чтобы «почувствовать» ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало опеределенных действий. 2)селективный-этот уровень не требует инициативы и свободы действий,но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. 3)адаптационный-менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Только личная инициатива и способность совершить порыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. 4)инновационный-самый сложный уровень- решаются наиболее сложные проблемы. С менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы,которую ранее плохо поняли или решения которой требуют новые представления и методы. Этапы:-определение проблемы;-сбор информ.;-анализ информ.(ищем релевантную информацию(т.е. информацию о нашей проблеме,это поясняет причину проблемы).

Уровни управления

1)Высший уровень управления-организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом),президентом,вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.2)Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации,разработанной высшим руководством,и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу,имеют,как правило,широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений,директора предприятий,входящих в состав организации,начальники функциональных отделов. 3)Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители,находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера,бригадиры, контролеры и другие администраторы,ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Немец. ученый Минубергер разработал 10 ролей руководителя: 1)информацион. роли: а)приемник информации; б)распределитель информ. в)представитель своей компании или подразделения. 2)межличностные роли: а)предприниматель(должен принимать нестандартные решения); б)лидер(авторитет, его выбирает общество); в)роль связующего звена(сплощает коллектив). Предприниматель и лидер-самые сложные роли. 3)роли по принятию решений: а)главн. руководитель(решает главные задачи,принимает на работу персонал); б)устраняющий нарушения; в)распределитель ресурсов; г)ведущий переговоров.

Внутренняя среда организации технологических компонентов

Организация-группа людей,действия которых координируются и направлены на выполнение общих целей. Среда-совокупность объективных условий,в которых осуществляется деятельность фирмы. Внутр.среда характеризуется взаимосвязью горизонального и вертикального разделения труда,представлена определенными функциональными сферами контроля,за которыми закрепляются опеределенные специалисты для выполнения необходимой работы в данной сфере. Именно внутр.среда определяет характер и успешность деят. предприятия. Внутр.среда включает в себя след. Факторы: цели,задачи,технологии,структура – технологический компонент; люди – социальный компонент. 2 вида целей:1)миссия организации или основная цель ее существования.2)внутрефирменные цели, которые разрабатываются для реализации миссии. Миссия явл. Жизненно важной целью,т.к. отвечает на вопросы кто наши потребители? и какой спрос мы готовы удовлетворить? Задачи разрабатываются в соответствии с миссией организации и приписываются определенной должности,в зависимости от которой выполняются работниками. Технологии-это определенные приемы и способы проведения изменений в материалах,людях и информации.(пример-технологии,производящие изменения в жатые сроки). Структура-это логическая взаимосвязь звеньев горизонтального и вертикального разделения труда. Различают простые и сложные структуры.

Внешняя среда организации. Факторы прямого воздействия

Организация-группа людей,действия которых координируются и направлены на выполнение общих целей. Среда-совокупность объективных условий,в которых осуществляется деятельность фирмы. Внешняя среда-это среда функционирования организации,в которой организация подвергается влиянию каких-то факторов. В зависимости от степени данного влияния различают внешнюю среду прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия(потребители, конкуренты,поставщики,гос.законы)-это факторы,влияющие на организацию и испытывающие влияние с ее стороны.

Методы принятия решений

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. декомпозиция-представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;диагностика-поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь,этот метод применяется при ограниченных ресурсах.Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования-1)ЭКСПЕРНЫЕ-а)экспертиза-проведение группой компетентных специалистов некоторых характеристик для подготовки принятия решения,позволяет снизить риск приятия ошибочного решения. б)количественное выражение предпочтения(оценка)-сравнение значений различных оценок по принципу:на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой. в)ранжирование-упорядочение объектов в соответствии с убыванием из предпочтительности. г)попарное сравнение-указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. д)Метод Дельфи(город Дельфы,жрецы)-Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. 2)НЕЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ-а)метод неспециалиста-метод,при котором вопрос решается лицами,которые никогда не занимались данной проблемой,но явл. специалистами в смежных областях.б)линейное программирование- целевая функция и функциональные ограничения явл. линейными функциями относительно переменных,принимающих любые значения из некоторого множества значений.в)имитационное моделирование-способ формирования решения,при котором лицо,принимающее решение,приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев.г)Метод теории вероятности.д)Метод теории игр-задачи решаются в условиях полной неопределенности.е)Метод аналогий-поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

15Стратегическое планирование,этапы

Пранирование-формирование образа будущего в сознании субъекта. Цель планирования-обеспечение достижения намеченных целей, поставленных задач. Стратегическое планирование-процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления. Этапы:1)прогнозирование-работа,выполняемая менеджером,пытающимся заглянуть в будущее.На этом этапе делается оценка риска. Используются три измерения:время(как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление(каковы тенденции будущего?),величина(как велики буду перемены?).2)выяснение вариантов развития-в практике управления весьма редкими являются ситуации,требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив,сравнить их с точки зрениядоходности,а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.3)формулирование целей-когда решение об определенном образе действий принято,предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.4)разработка программы действий и составление графика работ-программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий,которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без подробностей. Все подробности отрабатываются позднее. Чтобы программа была действенной,необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Главное-временная последовательность программы. Первый шаг всегда-выявление объема наличного времени,которым располагает менеджер. Следующие шаги-определение продолжительности каждого этапа.5)формирование бюджета(бюджетирование)-очень важный этап,т.к. включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов,в первую очередь,финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

16 оперативное планирование Упраления по целям

оперативное,планирование- это то,чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относиться планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени(день,месяц,квартал,полугодие,год). Текущее планирование,как правило,вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации,на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия.При текущем(оперативном) планировании,в отличие от стратегического и тактического,отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия,подлежащего исполнению,и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать,что реакция оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать(продлевать) последствия оперативного решения,текущего планирования,оперативного действия на будущий временной период. Процесс текущего,или оперативного,планирования состоит из нескольких стадий:-выявление проблемы;-определение возможных действий;-предварительный выбор одного из определенных возможных действий;-окончательный выбор действия

Теория потребности Маслоу

Потребность-определяющая причина поступков человека,первоисточник и движущая сила его деятельности. Потребность- нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта.

А. Маслоу дифференцировал потребности на 5 основных категорий:1)в самом низу-физиологические потребности человека(пища,вода,жилье,одежда,отдых и т.д.);2)потребность в безопасности и стабильности(гарантия найма,страхования,защита,финансовая независимость); 3)социальные потребности(хорошие человеческие отношения,принадлежность к какой-либо социальной группе); 4)потребность в уважении(признание со стороны других людей); 5)в самом низу-потребность в самовыражении(самоутверждение как личности,участие в принятии решений, стремление к творчеству,информированность,реализация потенциальных возможностей). Первая и вторая категории-это первичные потребности(низшего порядка),остальные категории-вторичные потребности(высшего порядка). Эта иерархия потребностей основана на том, что людей стимулирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых потребностей.

 

 

Теория ожиданий

Теория ожидания относится к процессуарным теориям мотивации,в отличие от содержательных теорий мотивации,основанных на потребностях. Основателем данной теории явл. Виктор Врум,который утверждал,что уровень мотивации зависит от трех составляющих: результативности,вознаграждения,значимости. Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности-не единственная мотивация. Человек также должен надеяться,что действительно сможет ее удовлетворить,благодаря правильно выбранному типу поведения. Виктор Врум ввел понятие валентности-предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения,или,другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:ожидания того,что усилия дадут желаемые результаты;ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

 

 

Виды власти. Теория х-и y

Виды власти:1)власть,основанная на принуждении-менеджер может осуществлять власть путем принуждения,что даст ему возможность унижать,запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии с помощью страха-угроза потерять место, быть пониженным в должности и т.д. 2)власть,основанная на вознаграждении-один из самых эффективных способов. Главное для менеджера-правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже,когда размер вознаграждения не соответствует скромным достижениям работника.3)власть,основанная на авторитете и знаниях-влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому,что он принимает на веру профессионализм менеджмера,его опыт и знания, влияние через так называемую разумную веру. Тут важно быть безусловным лидером для своих подчиненных.4)власть, основанная на примере-в основе лежит потребность человека в принадлежности,причастности, сравнение себя с некой харизматической личностью. Харизма-одаренность,исключительность. Менеджер,наделенный этим,обладает властью,основанной в первую очередь на высоких личностных качествах и выдающихся способностях.5)власть,основанная на законных правах-руководитель имеет законную власть,которой его наделяет предприятие или организация,в которой он трудится.

Методы управления

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления
организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Методы управления-это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. В практике управления,как правило,одновременно применяют различные методы и их сочетания.

Традиционно выделяют административные,экономические и социально-психологические методы. 1)Административные методы явл. способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти,дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения,как осознанная необходимость дисциплины труда,чувство долга,стремление человека трудиться в определённой организации и т.п.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. 2) Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников;они основаны на использовании экономического механизма.Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики,что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов. 3)Социально-психологические методы-это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две осн. группы: социологические методы,которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы,которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Природа конфликтов

Конфликт-это столкновение взглядов,интересов,отсутствие согласия между участниками обмена мнения. В конфликте каждый из сторон делает все,чтобы была принята только ее точка зрения. Виды:1)производственного характера-вертикальные конфликты(на разных уровнях); горизонтальные(между отделами,на одном уровне);стихийные(не зависимо от чего-либо,стихийно);запланированные; по времени-краткосрочные(наиболее легко решаются); длительные; затяжные(из года в год,крайне трудно решить).2)социального характера-внутриличностные(внутри себя,каждый человек конфликтен);межличностные(между 2-3 людьми);между группой и личностью. Внутриличностные конфликты проявляются след. образом: 1-3 года-конфликт между чувством независимости и сомнения по поводу этого чувство(чувство упрямства);4-5 лет-конфликт между инициативностью и чувством вины(стремление помочь родителям);6-11 лет-конфликт между трудолюбием и чувством неполноценности,если что-то не получается;12-18 лет-конфликт между пониманием принадлежности к определенному полу и непонимание правильных форм поведения;19-35 лет-конфликт между стремлением к общению и ощущением изолированности от окружающих;40-60 лет-конфликт между жизненной активностью и возрастными проблемами;свыше 60 лет-конфликт между ощущением полноты жизни и отчаянием от приближения ее завершения.

Упрввление конфликтами

Конфликт - это очень распространенный элемент нашего общества. Хотя конфликты могут заканчиваться разрушением или даже смертью, они также могут иметь результатом возросшую эффективность, улучшение взаимоотношений и дальнейшее достижение целей. Действительно, конфликт - это один из “инженеров эволюции”, который позволяет нам учиться, развиваться и расти. Будучи умелыми в общении, мы ставим цель не попытаться уничтожить конфликт, но умело им управлять, чтобы способствовать его конструктивным способностям.

Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении

Типовые уровни общения

Деловое общение-сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми,порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией,выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно-деловым. Такой тон быстро создает атмосферу взаимного доверия.Неизменным условием является пунктуальность. Она укрепляет атмосферу. Но пунктуальность должна проявляться с обеих сторон. Плохой тон-это когда потенциального собеседника заставляют ждать более 15-20 мин в приемной. Если время приема просрочено,то необходимо постараться предупредить ожидающего о непредвиденной задержке и попросить его подождать,указав время с небольшим запасом (5-10 мин). Подготовка к беседе. Если на беседу вы пришли впервые,то необходимо, войдя,назвать себя. Если посетитель пришел к вам и представился,постарайтесь сразу запомнить его имя и отчество. Фамилия запоминается легче. Всматриваясь в лицо своего будущего собеседника,нужно постараться прочесть его взгляд и без слов установить взаимное понимание. Встретив посетителя,нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть напротив. Хорошо выйти ему навстречу: этот жест дает понять собеседнику,что вы уважаете его и готовы к разговору на равных. Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендуется предупреждать собеседника о времени,которым вы располагаете для беседы. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы,которые могут помочь раскрыть мысли собеседника и как итог-правильно определить его точку зрения. Непременным должно быть правило:первое слово за вашим собеседником, знаком он вам или незнаком. Внимательно слушая его, можно понять,что он хочет или,наоборот,не хочет или не может сказать без вашей помощи,свою или чужую точку зрения излагает

Классическая школа Тейлора

В конце 19-начале 20 века в Америке формируется первая научная «классическая школа менеджмента» под руководством Фредерика Тейлора. Тейлор предпринял и провел эксперимент по анализу деятельности наиболее производительных работников с целью научить остальных рабочих действовать так эффективно. С помощью секундомера,фото и видео камеры он наблюдал за работниками. Он пытался повысить производительность труда. Выявил сренднюю производительность для всех. Кроме того Тейлор в качестве средней выработки заложил выработку наиболее производительных рабочих. Недостаток Тейлора-он подходил к рабочим как к роботам. Классическая школа менеджмента характерно для США. Ленин критиковал Тейлора,написав об этом даже книгу. Сталин,наоборот,принял эту теорию и руководствовался ею.

Управленческое решение

- это выбор альтернативы (одного варианта из двух или нескольких), предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления. Процесс принятия управленческих решений - это совокупность взаимосвязанных целенаправленных логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.Процесс разработки управленческих решений-один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела. Изучение этого вопроса поможет руководителю,владеющему технологиями выработки,принятия и реализации управленческого решения,осуществить эффективное управление организацией в сложной,постоянно изменяющейся экономической обстановке. Виды решений:1)экономические – отвечают на вопросы:что производить?какое количество продукции найдет сбыт?какой уровень производственных затрат оптимален?по какой цене следует реализовывать готовую продукцию? какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом? 2)организационные- предполагают разрешение проблем организации производства продукции и отвечают на вопросы: где географически следует разместить производство?какие производственные помещения потребуются для организации производства?каковы потребности в персонале? При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия. 3) технические-решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.4)коммуникативные предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Этапы принятия рационального решения

1 рутинный-решения,принимаемые на этом уровне,представляют собой обычные рутинные решения. Как правило,у менеджера имеется определенная программа,как распознать ситуацию,какое решение принять. В этом случае менеджмер ведет себя,как компьютер. Функция его заключается в том,чтобы «почувствовать» ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало опеределенных действий. 2)селективный-этот уровень не требует инициативы и свободы действий,но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. 3)адаптационный-менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Только личная инициатива и способность совершить порыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. 4)инновационный-самый сложный уровень- решаются наиболее сложные проблемы. С менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы,которую ранее плохо поняли или решения которой требуют новые представления и методы. Этапы:-определение проблемы;-сбор информ.;-анализ информ.(ищем релевантную информацию(т.е. информацию о нашей проблеме,это поясняет причину проблемы).

Уровни управления

1)Высший уровень управления-организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом),президентом,вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.2)Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации,разработанной высшим руководством,и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу,имеют,как правило,широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений,директора предприятий,входящих в состав организации,начальники функциональных отделов. 3)Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители,находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера,бригадиры, контролеры и другие администраторы,ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Немец. ученый Минубергер разработал 10 ролей руководителя: 1)информацион. роли: а)приемник информации; б)распределитель информ. в)представитель своей компании или подразделения. 2)межличностные роли: а)предприниматель(должен принимать нестандартные решения); б)лидер(авторитет, его выбирает общество); в)роль связующего звена(сплощает коллектив). Предприниматель и лидер-самые сложные роли. 3)роли по принятию решений: а)главн. руководитель(решает главные задачи,принимает на работу персонал); б)устраняющий нарушения; в)распределитель ресурсов; г)ведущий переговоров.