Инструментальные основы развития трудового потенциала работников организации.

Автор считает, что управлять развитием трудового потенциала организации возможно только через совершенствование управления персоналом. Современные системы управления персоналом содержат набор кадровых технологий, комплексное и эффективное применение которых позволяет создавать условия для развития потенциала каждого работника. Рассмотрим это положение подробнее.

Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией на развитие своего персонала. Так, для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного уклада, для следующего - стремление к максимальной формализации, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции и условий труда.

 

Таким образом, на каждой стадии развития, зная цель, руководство может выбрать адекватную технологию развития персонала, ориентируясь на имею­щиеся ресурсы. Планирование развития персонала является важнейшей составной частью всей системы планирования работы с персоналом. Диапазон задач, решаемых планированием развития, меняется в зависимости от уровня управления и от стадий развития организации. Высший управленческий состав (в лице руководителя по персоналу) ответственен за разработку стратегии планирования развития персонала, выявление целей организации в данной области.

Средний управленческий состав (руководители отдельных подразделений в составе кадровых служб) занимается конкретной разработкой и осуществлением планов по найму и расстановкой персонала, их адаптацией, подготовкой, регламентированием политики передвижений и продвижений, стимулированием и услугами.

Низший управленческий состав в лице линейных руководителей мель­чайших структурных единиц предприятия развертывает конкретные мероприя­тия но поддержке программ развития персонала.

Таким образом, ключевым моментом в управлении развитием персонала является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем),и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в разви­тии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела управления пер­соналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ро­лью в процессе развития.

Существуют различные возможности для обсуждения с сотрудниками их потребностей в развитии, характерные для различных стадий развития органи­зации (табл.2.)

 

Стадия	Мероприятия
Формирование	Осуществление программы профессиональной ориентации. Организация консультационной помощи персоналу. Интервьюирование персонала при приеме на работу.
Интенсивный рост	Организация анкетного опроса. Собеседование по истечении периода адаптации, в ходе планирования работы и карьеры
Стабилизация	Организация специальных встреч, инициируемых либо самими сотрудниками, либо руководством организации в результате наблюдения за их работой. Проведение аттестации персонала Опрос сотрудников на регулярной основе, ежемесячно или даже еженедельно.
Спад	Организация пересмотра выполняемых обязанностей. Проведение консультаций и программ психологической поддержки персонала. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

Таблица 2. Мероприятия, осуществляемые для определения потребностей в развитии персонала на различных стадиях развития организации.

Наблюдения, совместная работа и обсуждения дают возможность составить представление о сильных и слабых сторонах персонала. С помощью этих методов можно будет узнать о том, какую работу подчиненные выполняют с удовольствием, от какой получают меньшее удовлетворение и каковы их долгосрочные устремления. Кроме того, можно получить информацию о требованиях и возможностях, связанных с самой работой, о приоритетах организации в целом, ее планах на будущее и требованиях, которые подразумевают эти планы.

Однако для этой цели наиболее подходят мероприятия по оценке развития персонала, поскольку это позволяет целостно рассмотреть работу исполнителя, а также самого сотрудника (его сильных и слабых сторон) и его соответствия выполняемой работе.

Таким образом, на каждой стадии развития организации, зная цель, руко­водство может выбрать адекватную технологию развития персонала, ориенти­руясь на имеющиеся ресурсы, следовательно, теперь необходимо рассмотреть элементы этой технологии, иными словами как, какими методами осуществ­ляется развитие и на каких принципах основывается функционирование данного процесса. Содержание и характеристика основных методов развития персонала представлены в табл. 3.

 

Метод	Характеристика
Адаптация	Взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, изменение собственного поведения работника в соответствии с требованиями среды.

 

Обучение	Кадровая политика развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умение разрешать конкретные производственные ситуации и опыт поведения в профессионально значимых ситуациях.
Планирование и развитие карьеры	Процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Формирование кадрового резерва	Выделение группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Таблица 3. Характеристика основных методов развития персонала.

Согласно концепции управления человеческими ресурсами подсистема «развитие» занимает одно из важнейших мест в системе управления персоналом организации (см. рис 1).

В научной литературе встречается множество концепций управления персоналом: технократическая, административная, рационалистическая,

	Система управления человеческими ресурсами
Формирование человеческих ресурсов		Использование человеческих ресурсов		Развитие человеческих ресурсов

Рис 1. Система управления человеческими ресурсами.

бюрократическая, гуманистическая, стратегическая и др. В последнее время все большее внимание исследователей привлекает стратегически ори­ентированная концепция, основоположниками которой являются мичиганские исследователи N.V. Tichy, CJ. Fombrun, М.А. Devanna. В общем виде можно сказать, что она отражает необходимость более полного включения персонала в организацию не только в рамках тактического и оперативного развития, но и, что принципиально важно, стратегического. Это обусловлено тем, что персонал рассматривается не как издержки, которые надо сокращать, а как важнейший ресурс организации, в первую очередь определяющий успех деятельности, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. По данным немецких ученых эта концепция наиболее полно отвечает современным условиям, а 28% крупных фирм Германии используют ее полностью или частично[9].

Активизация человеческого фактора в процессе управления обеспечивается разными путями: заботой о работниках, предоставлением больших свобод, прав и полномочий, вовлечением работников в управление. Характерной чертой работы с персоналом в рамках концепции человеческого капитала является необходимость использования кадровыми службами всех форм работы с человеческими ресурсами, на всех стадиях их жизненного цикла - с момента набора до выхода на пенсию. В рамках теории развития трудового потенциала управление персоналом может быть рассмотрено в двух аспектах: 1. Персонал - важнейший ресурс развития организации, недостаточное количество и качество которого могут стать причинами ограничения стратегического развития, поэтому стратегическое развитие предприятия должно включать в себя:

•учет проблем персонала при анализе внешней и внутренней среды;

• разработку на основе общей стратегии предприятия частной стратегии управления персоналом;

•распределение персонала с учетом требований проблемно-ориентированных программ, то есть персонал рассматривается как равноправный фактор развития организации, которым необходимо управлять синхронно с другими видами деятельности. При таком подходе управление персоналом рассматривается как явление, которое отражает управленческую философию фирмы в области регулирования социально-трудовых отношений, имеющую стратегическую направленность. Определяя место стратегии управления персоналом в общей стратегии управления, Г. Десслер отмечал, что она должна обеспечивать возможности «снабжать руководство информацией относительно внутренних сильных и слабых сторон компании», поскольку «большое количество планов терпит неудачу потому, что они несовместимы с текущими человеческими ресурсами», «...прогнозировать возникновение проблем и своевременно предпринимать меры по их предотвращению»[10]. «Стратегии управления персоналом, во-первых, носят долгосрочный характер, что объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотиваций, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией развития фирмы».

2. Персонал — источник или «двигательная сила» стратегического развития, которое осуществляется исходя из предпосылок обеспечения ее человеческими ресурсами, а изменения в других системах управления организацией проводят лишь после того, как созданы необходимые условия их обеспеченности квалифицированным и компетентным персоналом.

При любом варианте стратегии для предприятия в целом или отдельной его структуры необходимо четкое понимание того, с помощью каких кадровых ресурсов ее можно реализовать. Разработка стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.

Организации, придерживающиеся этой концепции, инвестируют в персонал значительные средства для, казалось бы, невостребованных в настоящее время качеств (повышение компьютерной грамотности, изучение иностранных языков, развитие аналитического и маркетингового мышления и пр.). Однако, в дальнейшем это служит основой для завоевания новых рынков сбыта, перехода на принципиально новые технологии работы и др., так как резервы человеческого капитала тем выше, чем более качественна рабочая сила, то есть чем большими знаниями, навыками, опытом обладают работники. Таким образом, управление персоналом, ориентированное на развитие трудового потенциала предполагает:

• анализ личностного потенциала роста и развития персонала;

•достижение новых уровней компетенции, творческой активности и ответственности, поскольку человек - основной ресурс организации и общества;

•обеспечение возможностей совершенствования знаний и навыков работников, повышение их ответственности за общий результат, создание атмосферы, благоприятствующей увеличению индивидуального вклада в достижение целей организации;

•предоставление людям возможностей для самореализации непосредственно в организации;

Что касается органов управления развитием персонала, то их организа­ционная структура должна быть адекватна структуре самой организации, ста­дии ее развития и соответствовать масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. В крупных организациях, которые специализируются на производстве сложных и трудоемких видов продукции и состоят, как прави­ло, из десятков цехов, лабораторий и отделов, создаются службы управления персоналом во главе с руководителем по персоналу. В состав такой службы может быть включена служба управления развитием персонала, функции кото­рой заключаются в определении потребностей самого персонала и организации в целом в развитии работников, в правильном и четком определении форм и методов развития персонала, в определении экономически целесообразных за­трат на развитие персонала и др. 2.3. Обучение персонала как важнейший инструмент развития трудового потенциала работников организации

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала как к сегодняшним условиям, так и к завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала.

Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Возрастание роли обучения в процессе развития трудового потенциала организации обусловлено следующими тремя факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в направлении повышения способности к работе в условиях конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений работы, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядовых работников.

На новом этапе, в который вступает российская экономика, все большее значение приобретают высокая производительность и качество труда. При этом совершенно очевидно, что роль обучения персонала в развитии организации, обеспечении ее конкурентоспособности и достижении успеха будет продолжать возрастать и в дальнейшем. Хорошее обучение призвано не только повысить профессиональный уровень обучающихся, но и донести до работников необходимость изменений; оно помогает успешно реализовать стратегию развития и объединяет организацию в единое целое. Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе и к управлению на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации системы обучения, включающей разнообразные учебные программы, которые охватывают практически все категории работников.

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись. Неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Некоторые организации предпочитают нанимать квалифицированных работников со стороны, уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом они экономят время и финансовые средства на обучении своего персонала. При этом часто недооценивается те задачи, которые могут быть ре­шены, когда организация сама организует обучение собственных сотрудников. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Таким образом, обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность оказывать влияние на формирование организационной культуры и повышать потенциал человеческих ресурсов, способствуя успешному достижению целей организации. В условиях стремительных изменений рыночной ситуации как никогда нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, что они смогут находить ответы на новые проблемы, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию.

Современные подходы к управлению основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают быструю и высокую отдачу от средств, направленных на решение этих задач.

Процесс накопления трудового потенциала во многом обусловливается не нуждами и потребностями работника в развитии собственной рабочей силы, а осуществляется в той мере, в какой это необходимо для функционирования предприятия. Исходным пунктом внутрифирменных инвестиций в трудовой потенциал является формирование конкурентоспособного работника. В рыночных условиях под конкурентоспособностью работника автор понимает свойство человеческого капитала, характеризующее не столько уровень качества рабочей силы, сколько степень удовлетворения с помощью этой рабочей силы внутрифирменной потребности в труде. При этом следует выделять три вида повышения конкурентоспособности работника. Первый – это повышение квалификационной конкурентоспособности (развитие специфической рабочей силы), то есть совершенствование профессиональных знаний, навыков, способностей работника в пределах своей профессии (компетентности). Второй вид - повышение профессиональной конкурентоспособности работника (формирование профессиональной гибкости рабочей силы) путем освоения других профессий, создающее для собственника человеческого капитала возможность перемены труда как в пределах собственного рабочего места (за счет обогащения содержания труда), так и за его пределами (за счет перемены профессии). Третий вид -повышение физической конкурентоспособности работника (поддержание простой рабочей силы), то есть реализация последовательных усилий, противодействующих «физическому износу» потребительской стоимости рабочей силы - утрате полной или частичной трудоспособности работником. Инвестиции в трудовой потенциал, представляя собой долгосрочный аспект развития экономики, в условиях переходного периода должны носить не общий характер затрат на образование, а целенаправленный - на подготовку персонала для приоритетных направлений. Для этих целей должны использоваться финансовые активы всех субъектов рыночной экономики.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым добивается увеличения стоимости самого важного ее капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их «перекупают» другие организации, имеющие возможность платить более высокую зарплату, предоставляющие более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работ­ников. «Получается, что мы готовим кадры для других, - говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, - и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наши сотрудники находят себе новую работу». Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя.

Для того, чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в организации именно этой категории работников. Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это те меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал. На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2-х до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.[11] В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70- 80-е годы, невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание кон­курентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производства и смена поколений требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов обучения.

Семь десятилетий плановой экономики создали такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде решение о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене принималось Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать все эти решения самостоятельно. От качества этих решений зависит не только судьба отдельных предприятий, но часто и судьба целых городов, так как многие предприятия являются градообразующими.

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы отдельно проектировщиков или высочайшей производительности одного штамповочного цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становится не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин. Среди основных причин сопротивления можно выделить следующие:

> недостаток у персонала знаний и навыков, которые потребуются в новых условиях;

> недоверие к руководству;

> «старая» система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

> страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

> непонимание целей и путей осуществления изменений и др. Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Только обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую ведут многие организации для повышения собственной эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала. Многим работникам приходится делать то, чего они раньше никогда не делали, а это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Анализ научной литературы и опубликованных данных по результатам исследований, проведенных на российских предприятиях, позволяет сделать вывод, что на многих из них нет действенных систем стимулирования повышения компетентности персонала, участия работников в решении производственных проблем, отсутствуют программы действий по поиску и реализации резервов повышения эффективности производства и улучшения качества продукции, а имеющиеся программы не подкреплены планами их реализации. Отсутствует целевая опережающая подготовка кадров, нет эффективных систем формирования кадрового резерва, взаимосвязи между подготовкой кадров, их продвижением, мотивацией и оплатой труда.

В большинстве случаев предприятия ограничиваются наймом готовых рабочих.[12]

Хотя, по нашему мнению, затраты на замещение рабочих могут
оказаться ничуть не ниже затрат на обучение. Ведь следует учитывать и
потери от снижения производительности труда в период, предшест­-
вующий увольнению, и то, что адаптация вновь принятых на работу не
происходит без дополнительных расходов. Кроме того, ввиду

ограниченности источников готовой рабочей силы высокого качества и ее растущей стоимости руководству предприятий, по нашему мнению, необходимо решать задачу управления развитием и максимальным использованием уже привлеченного к производству трудового потенциала. Это значит, что в ближайшей перспективе основным направлением кадровой политики предприятий должна стать забота о повышении качественного состава работников и росте их квалификации. Повышение профессионального мастерства должно достигаться путем организации подготовки и переподготовки кадров и включать сле­дующие составляющие: анализ потребности в обучении или переподго­товке, выбор целей, программ и методов обучения; отбор участников обучения; оценку результатов труда работников после обучения; выработку эффективных мер по мотивации их дальнейшего саморазвития.

К главным задачам здесь следует отнести организацию внутри­фирменного непрерывного профессионального развития, умение генерировать новые идеи и воплощать их жизнь, создание командных и кор­поративных интересов, желание принести профессиональную пользу предприятию и желание развивать свое предприятие в сфере экономики и делового партнерства.

По нашему мнению, хорошие результаты может дать коллективная форма обучения с частичным или полным отрывом от производства, в том числе проведение занятий за пределами рабочего времени. При коллективной форме в первую очередь рассматриваются взаимоотношения между структурными подразделениями, меры ответственности в решении комплексных задач обеспечения качества продукции, последствия несогласованности действий и др.. Участники имеют возможность и должны передавать потом на рабочих местах приобретенные знания своим коллегам, служить связующим звеном между интересами конкретного участка и предприятия в целом. Особо следует остановиться на обучении за пределами предприятия. Внутризаводскому обучению подлежат работники всех уровней - от генерального директора до рядового сотрудника. Кроме того, развитие человеческих ресурсов на предприятии может происходить как в инди­видуальном порядке, так и одновременно всего персонала.

Для высшего звена самой целесообразной формой обучения является обучение с отрывом от производства, так как она позволяет исключить помехи в виде решения текущих вопросов и потери авторитета, которые в противном случае неизбежны. Способы реализации данной формы - специальные семинары с руководителями родственных предприятий, а также предприятий -поставщиков.

Среднее звено управления - административно - управленческий персонал. Его задачи -постоянная актуализация своих знаний, осознание своей роли в управлении предприятием, поиск новых направлений и др.. Формы обучения -как с отрывом, так и без отрыва от производства. Технология: лекции, практические занятия, деловые игры с практическими ситуациями, наиболее характерными для данного предприятия, цеха, участка.

Для конструкторско-технологического персонала в роли преподава­телей целесообразно использовать специалистов сторонних организаций (желательно профессорско-преподавательский состав вузов).

Для бригадиров, мастеров, начальников участков, рядовых рабочих оптимальная форма обучения это совмещение обучения на рабочих местах с коллективным. Преподаватели - руководители подразделений и специалисты. Большую роль могут сыграть кружки качества по образцу японских, тематика которых на 70-80% связана с организацией рабочих мест, улучшением условий труда, изучением причин брака и т.д. Форма обучения - коллективная.

Обучать надо и новых сотрудников. К новым сотрудникам относятся выпускники вузов, люди, пришедшие с других предприятий. Всем им нужен общий курс, знакомящий с предприятием и положением дел на нем. Далее на рабочих местах их нужно учить умению выполнять свои обязанности, полномочия. На заключительном этапе они переходят в соответствующую им категорию обучающихся.

Подготовка или переподготовка рабочего персонала зависит, прежде всего, от его работы и поэтому может быть разной по срокам и сложности. Главное требование, как для предприятия, так и для обучаемого, в том, чтобы он стал максимально продуктивным работником как можно быстрее.

При этом необходимо учитывать, что качество обучения у нас пока еще не соответствует требованиям рыночной экономики Причин много.

Во-первых, это разрыв между содержанием обучения и процессом, где формируется качество продукции, который, в свою очередь, обусловлен сохранением ранее существовавших специальных учебных заведений, оторванных от интересов основного производства, дающих знания, не очень нужные в производственном процессе.

Во-вторых, на многих предприятиях нет эффективно работающих приемов и методов поощрения и побуждения работников к обучению. В-третьих, методология проверки знаний обучаемых носит школьный характер. Между тем все они, за редким исключением взрослые люди. Поэтому, по нашему мнению, по отношению к ним целесообразно применять метод тестирования, который позволяет проверять качество подготовки не только обучаемых, но фактически и преподавателей, и выявлять, будут ли приобретенные знания иметь отдачу. Идеальным ре­зультатом будет, очевидно тот, когда обучавшийся выдает "конечный продукт" в виде увеличения прибыли, экономии ресурсов, улучшения условий труда и т.п. В-четвертых, обучение на предприятии должно представлять собой непрерывный процесс повышения качества рабочей силы, по существу, аналогичный совершенствованию средств производства. В противном случае затраты на него окажутся бесполезными.

Обобщая зарубежный и отечественный научный и практический
опыт развития персонала на крупных предприятиях, таких как General
Electric ("Дженерал Электрик"), Toyota ("Тойота"), ОАО "Горьковский
автомобильный завод" (ГАЗ), ОАО "Автоваз" и многих других

компаний, можно утверждать, что наиболее верная стратегия

современного промышленного предприятия в организации наряду с производством продукции, разработкой и внедрением наукоемких технологий, конкурентных и патентоспособных у нас и за рубежом, производства знаний на базе внутрифирменного развития персонала.

Судя по многочисленным американским и западноевропейским перво­источникам 90-х годов, главной в рассматриваемом отношении тенденцией развития этих корпораций является создание комплексных учебных центров, обеспечивающих подготовку кадров для всех предприятий компаний. ^[13] Такие комплексы оснащены всем необходимым оборудованием, имеют штат квалифицированных преподавателей, осуществляющих теоретическое обучение, а также инструкторов, руководящих практикой. В учебных центрах корпораций создаются условия для синтеза преимуществ вне- и внутрипроизводственной формы подготовки рабочих кадров: высокий удельный вес фундаментальной и теоретической подготовки сочетается с достаточной долей практических занятий, максимально приближенных к реальному производству. Результатом такого сочетания является подготовка в относительно сжатые сроки рабочих, владеющих самыми совреме