Принципы управленческого общения

Л. К. Аверченко выделяет следующие основные этико-психологические принципы управленческого общения.

Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей.

№21.

Деятельность руководителя носит явно выраженный социально-психологический характер, т.е. предполагает тесное взаимодействие, общение с людьми. Так, общение в структуре управленческой деятельности составляет 75–90% рабочего времени. А поскольку любое взаимодействие между людьми оказывает на них взаимное влияние и сказывается на эффективности совместной деятельности, то руководителю очень важно осознавать, какое влияние он производит на других людей. Одним из важнейших каналов влияния руководителя на окружающих является его имидж – тот образ, который возникает у окружающих людей при общении с ним.

Имидж – это набор качеств, который люди ассоциируют с определенной индивидуальностью. Воздействие имиджа на людей происходит по формуле AIDA, где А (attention) – привлечение внимания; I (interest) – пробуждение интереса к имиджу; D (demand) – возбуждение потребности осуществить действие; А (action) – побуждение к совершенствованию действий.

Искусство имиджирования состоит не в фальши, а в подчеркивании своих истинных достоинств и неакцентировании недостатков, а также в использовании законов и эффектов социальной перцепции. Поэтому первый шаг на пути построения имиджа – не поиск подходящей одежды и прически, а осознание своего Я,своих достоинств и недостатков, то есть поиск и гармонизация своей личностной идентичности – «образа Я – для себя». Вторым шагом будет являться построение своей публичной идентичности – «образа Я – для других». Публичная идентичность не должна слишком отличаться от личностной идентичности, иначе вы не сможете скрыть фальшь в своем поведении. Так, если человек с низкой самооценкой, неуверенный всебе, попытается создать имидж преуспевающей, уверенной в себе личности, у него вряд ли что-то получится. Истинное состояние Я всегда читается окружающими на невербальном уровне. Наконец, следующим шагом в построении имиджа будет самопрезентация, – то есть трансляция вашей публичной идентичности, «самоподача».

Имидж начинает работать с первых секунд общения (знакомства). Известно, что 50% информации, воспринятой при первом знакомстве с человеком, в дальнейшем подтверждается. Поэтому так необходимо осознавать, какое первое впечатление вы производите на людей, и уметь управлять механизмами, влияющими на создание первого впечатления. При создании первого впечатления необходимо учитывать действие основных механизмов социальной перперции: идентификации (отождествления себя с другим человеком); эмпатии (эмоционального сочувствия другому человеку); социально-психологической рефлексии (осознания собственного образа в глазах другого человека); каузальной атрибуции (объяснения причин поведения другого человека, его мотивов).

Так, если ваше поведение понятно другому человеку, то скорее произойдут идентификация и эмпатия, и вам будут сопереживать и поддерживать. Поэтому необходимо учитывать особенности человека или группы людей, которым адресована публичная идентичность. Необходимо дать человеку почувствовать, что вы позитивно воспринимаете и принимаете его. Нужно также учитывать типичные ошибки каузальной атрибуции: люди обычно приписывают собственные успехи своей личности, а свои неудачи – обстоятельствам или другим людям. В отношении же другого человека преобладает обратная стратегия: переоцениваются личностные факторы и недооцениваются ситуационные, особенно в случае неудачи.

Полезно также знание основных эффектов межличностного восприятия: стереотипизации – отнесение человека к той или иной группе и автоматическое приписывание ему стереотипных качеств этой группы; «ореола», или «гало-эффекта», – при восприятии незнакомого человека образ встраивается в некоторую предшествующую информацию о человеке, окружающую его определенным ореолом; первичности – влияние впервые воспринятой информации на всю последующую; новизны – влияние новой информации и изменение на ее основе впечатления о человеке, когда он начинает вести себя нестандартно, нетипично.

Используя перечисленные эффекты в соответствии с актуальной ситуацией, можно влиять на впечатление, возникающее у одного человека относительно других людей.

Люди не только познают друг друга, но и как-то относятся друг к другу. Оценочный компонент межличностного восприятия обозначается термином «аттракция». Для создания позитивного имиджа необходимо знать закономерности возникновения аттракции.

Внешность человека существенно влияет на возникновение аттракции и приписывание положительных качеств. Существует стереотип «красивый – значит, хороший»; красивые люди воспринимаются как более умные и добрые. Однако это верно в случае, если воспринимающий уверен в себе. Если же он не уверен в себе, он предпочитает людей средней или низкой физической привлекательности. Нужно также учитывать, что аттракция снижается по отношению к слишком положительным людям. Позитивное отношение вызывают люди, предпочитающие смотреть в глаза собеседнику, улыбающиеся. На аттракцию влияют тембр голоса, конституциональный тип, склонность к самораскрытию (до определенного предела), удачливость, сходство установок, частота взаимодействия.

Существенное влияние на возникновение аттракции оказывают параметры идентичности. Существует положительная связь между отношением к себе и отношением к другому человеку.

Параметры коммуникативной стороны общения также являются неотъемлемой составляющей имиджа. При создании того или иного образа руководителю необходимо учитывать особенности своей речи. Очень важно учитывать невербальный компонент общения, который также несет большую информационную нагрузку.

Компоненты невербального общения:

• контакт глаз;

• проксемика (организация пространства и времени общения);

• экстра- и паралингвистика (тембр голоса, темп речи; паузы);

• оптико-кинетическая сфера (мимика, пантомимика).

Необходимо также отдавать себе отчет в том, в какой позиции находится руководитель, общаясь с сотрудником. Позиция «сверху» (из состояния Я – Родителя) часто вызывает в людях сопротивление, неприятие. Заискивание, оправдание, возникающие при общении «снизу» (из состояния Я – Ребенка) могут вызвать недоверие, неуважение. Наиболее оптимальна позиция «на равных» (из состояния Я – Взрослого), хотя иногда можно использовать трансакции типа: Ребенок – Ребенок, чтобы оживить общение, придать ему игровую форму. В любом случае полезно научиться отслеживать свое состояние Я и использовать нужный тип трансакции в нужной ситуации.

Важно также, какую коммуникативную позицию занимает руководитель в общении с сотрудником. Открытая позиция вызывает доверие, закрытая – недоверие, неприятие. Отстраненная позиция может быть эффективна при сообщении сухих фактов, при создании имиджа «стороннего наблюдателя», «независимого эксперта».

Созданием имиджа занимаются профессионалы – имиджмейкеры. Однако любой человек при желании и наличии соответствующих знаний по психологии общения может самостоятельно сконструировать свой имидж.

В основу формирования имиджа могут быть положены следующие принципы:

• повторения;

• непрерывного усиления воздействия;

• «двойного вызова».

Принцип повторения опирается на свойства памяти: хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Человеку требуется время, чтобы сделать воспринятое сообщение своим.

Принцип непрерывного усиления воздействия обосновывает наращивание аргументированного и эмоционального обращения, например: «Это только для вас» или «Я – для вас» и т.д. Постепенное наращивание усилий воспринимается более положительно. Именно постепенное, а не взрывное. Это связано с тем, что человеческий сенсорный аппарат противится всплескам информации. Когда информация переходит порог возможного, происходит блокировка каналов восприятия и переработки поступающего информационного потока. Постепенное и непрерывное наращивание усилий воздействия ведет к желаемым сдвигам.

Принцип «двойного вызова» означает, что сообщение воспринимается не только разумом: важнейшую роль играют подсознательные психические процессы.

Разум – в психоанализе З. Фрейда собственно «Я» – в психической жизни людей играет довольно скромную роль. Чтобы побудить человека к действию, надо сделать ему «двойной вызов», т.е. обратиться к сознанию и подсознанию. Следовательно, секрет воздействия имиджа, как и рекламы – в обращении к бессознательному – недоступному, но реальному.

Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к себе внимание людей, направить их активность в нужное русло, а затем осуществить управление поведением человека.

Работа над своим имиджем включает в себя:

1. Осознание того, какое впечатление вы хотите производить на ту или иную группу людей или человека, то есть прорисовку своей публичной идентичности.

2. Объективную оценку своих возможностей – соответствует ли ваша личностная идентичность желаемому образу, есть ли у вас необходимые для создания данного образа личностные, коммуникативные, физические качества. Если же вы обнаруживаете несоответствие, не стоит сразу отказываться от задуманного: многие качества можно в себе развить, можно изменить Я–концепцию, повысить самооценку и уверенность в себе.

3. Выбор средств для построения желаемого образа (одежды, невербальных компонентов общения, поведения и пр.).

4. «Вхождение» в образ.

Этапы вхождения в образ:

1. Имитационный образ, рисуемый в собственном воображении. Он проигрывается в уме, апробируется. Человек представляет себя уже обладающим желательными качествами, умениями. Продумываются условия, необходимые для воплощения образа.

2. Ролевой образ. Осуществляется практическое освоение образа, создается его «внешняя оболочка». Анализируются оценки окружающих.

3. Жизненный образ. Вырабатывается стереотип поведения в созданном образе, в итоге образ воспринимается окружающими как реальная личность. Происходит слияние личности с образом.

 

 

Один из способов активизации внутреннего роста сотрудников – делегирование полномочий. Имеются правила делегирования, которые должен знать каждый руководитель. Они состоят в следующем.

Определяется подчиненный с необходимыми квалификацией и способностями. Отдельного решения при этом требует вопрос стимулирования успешного выполнения задачи. У каждого сотрудника может быть своя мотивационная система: материальная заинтересованность, вопрос социального плана, одобрение непосредственного руководителя или благодарность вышестоящего начальника, а для некоторых работников интересная и сложная работа будет сама по себе являться сильным стимулом. Сотруднику может быть дано право отчитываться и представлять работу на более высоком уровне управления.

Руководитель должен четко указать, какие ресурсы находятся в распоряжении подчиненного при решении задания (материальные, информационные, ресурсы времени).

Необходимо предоставить подчиненному в пределах данного задания максимальную свободу его реализации, подчеркнув, как будет осуществляться контроль (поэтапно, по мере возникновения нестандартных ситуаций, по конечному результату). При этом руководитель отмечает возможность предоставления помощи по мере необходимости.

Руководителю надо самому хорошо представлять цель, достигаемую в результате выполнения задания, ресурсную базу, необходимую для выполнения этого распоряжения, сроки выполнения и конечный результат, по которому можно судить о качестве выполнения задания. Если поручение нестандартное, следует повторить задание. Если задание очень сложное, оно должно быть зафиксировано подчиненным в письменной форме.

Делегировать необходимо специализированную деятельность, которую работник может выполнить лучше руководителя; частные вопросы, которые подчиненный может решить хорошо; рутинную и подготовительную работу; задания, способствующие профессиональному росту подчиненных.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как установление целей и планирование основного проекта, подбор команды исполнителей, оценка и вознаграждение их деятельности, контроль результатов, задачи особой важности и высокой степени риска, дела строго доверительного характера.

Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т.е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, а управленческая ответственность остается за руководителем. Вместе с ответственностью передаются и определенные полномочия, т.е. право принимать решения.

Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом. Разговор-наказание должен строиться по схеме: положительные эмоции (высокая оценка личности в целом) – отрицательные (анализ проступка) – и вновь положительные (выражение веры в то, что подобная ситуация не повторится).

Принцип рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, десяти требуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает и дополнительных 50%. Существует много приемов правильного использования рабочего времени. Руководителю рекомендуется распределять заранее в ежедневнике 60% времени, 20% остаются на незапланированные дела, 20% – на спонтанные.

Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Начинать надо с самого существенного.

 

 

№22.

Управленческое решение – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определении цели действий и содержащий программу достижения цели.
В данном определении выделяется функциональная сторона управленческого решения, т.е. изменение состояния объекта управления.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

Схема принятия управленческого решения

Неизбежным следствием сложности управленческого труда, многоплановости выполняемых руководителем функций явилось появление множества разновидностей управленческих решений.

По длительности действия, масштабу и характеру решаемых задач выделяют управленческие решения: стратегические, тактические, текущие.

По субъекту принятия решений различают решения единоличные (единоначальные) и коллегиальные (кооперативные).

По объекту решений выделяют: решения, направленные на цель, на средства достижения цели, на процесс.

По степени обязательности решения подразделяют на категоричные, или обязательные; рекомендательные; инициативные и реактивные; распорядительные и исполнительные.

В зависимости от степени охвата объекта управления решения бывают: общие, частные, локальные.

В зависимости от степени влияния личностных качеств субъекта управления на характер принимаемых решений различают: стандартные, типовые, творческие, положительные и отрицательные.

В зависимости от степени неопределенности, полноты информации можно выделить решения: стандартные, значительной неопределенности и большой неопределенности.

По организационному распределению выделяют централизованные и децентрализованные решения.

По господствующему образу мышления – дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные).

В зависимости от стадии управленческого цикла решения могут быть: начальные (исходные), регулирующие, корректирующие и контрольные.

По содержанию можно выделить решения экономические, информационные, организационные, финансовые, инновационные, маркетинговые и др.

По степени уникальности различают программируемые и непрограммируемые решения.

Требования к управленческому решению

В силу особой значимости и важности управленческих решений, ответственности за правильность их принятия и реализации каждый субъект управления должен обеспечить выполнение следующих требований (принципов):

целесообразность – решение должно увязываться с общими целями и задачами, решаемыми организацией, с понятием и концепциями стратегических интересов, с учетом конкретной социально-политической, экономической ситуации;

оптимальность – выбор из нескольких вариантов решения именно того, которое кратчайшим путем и с наименьшими затратами приведет к максимально желаемому результату;

реальность – заключается в необходимости исходить из:

– своевременности – адекватное реагирование субъекта и объектов управления на динамично изменяющуюся обстановку;

– объективности – точное знание и правильная оценка руководителем (работником) обстановки;

– конкретности – в действиях субъекта управления должны присутствовать выбор вполне определенного варианта действий, а также четкая формулировка в описании этих действий, распределение ролевых обязанностей исполнителей решения, определение пространственных и временных рамок принятого варианта действий;

гибкость – возможность внесения в готовый вариант управленческого решения соответствующих изменений, которые, как правило, учитывают общие и частные тенденции развития обстановки;

учет первичных и производных последствий принятого и реализованного решений, которые сказываются даже через годы;

непротиворечивость – всесторонняя согласованность как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

правомочность, т.е. опора на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учет обязанностей и прав руководства и подчиненных;

эффективность – наилучший результат и минимальные затраты;

форма представления управленческого решения (устного или письменного) – выдача исполнителю достаточной информации, не требующей дополнительных уточнений и разъяснений, краткость и четкость изложения сути решения.

Таким образом, выработка и принятие управленческого решения являются специфической прерогативой управленческой деятельности, ее основной функцией и наиболее сложной задачей.

 

 

№23.

В структуре процесса принятия управленческих решений различают несколько этапов: определение проблемной ситуации, ее анализ, формулировка альтернатив, их оценка, выбор альтернативы, реализация принятого решения, контроль и коррекция. Такая нормированная структура может быть представлена в виде «решенческого кольца».

 

Согласно А.В. Карпову, само определение проблемной ситуации предполагает диагностику «ситуативной зоны», то есть диагностику, с помощью которой может быть дан ответ на исходные вопросы: что имеем; чего необходимо достичь; в чем трудности перехода от наличного к желаемому.

Анализ содержания проблемы предполагает определение и анализ содержания проблемной ситуации, т.е. осознание и установление ее симптомов (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров), и выработку основных требований (критериев), которые будут положены в основу выбора тех или иных альтернатив.

Этот этап предполагает работу с информацией, необходимой для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений.

Формулировка альтернатив включает с себя поиск, выявление возможных выходов из проблемной ситуации. Если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы.

Оценка альтернатив («взвешивание альтернатив») осуществляется в соответствии со сформулированными критериями и целями деятельности, а также с учетом параметров динамической среды. Трудности, с которыми приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора.

Отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, необходимо дать оценку каждой альтернативе и определить, какая из них наилучшим образом способствует разрешению ситуации. Основным нормативным принципом данного этапа является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая максимизирует возможный выигрыш и одновременно минимизирует ожидаемый проигрыш, убытки.

Если оптимальное решение не найдено, руководитель может: отложить решение на какое-то время; разбить проблему на этапы; принять частичное решение, которое позволит начать работу; применить правило «наименьшего худшего», т.е. выбрать лучшее решение из имеющихся плохих вариантов.

Принятое управленческое решение прежде всего выражается в устной форме с последующим письменным его закреплением. Как правило, решения в массе своей облекаются в определенные документы.

Реализация принятого решения – это период организации деятельности исполнителей решения.

Необходимые условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще в период его подготовки и принятия. Поэтому уже в решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Все эти элементы создают необходимые организационные предпосылки для реализации управленческого решения. Сама же организация исполнения (реализации) управленческого решения может быть расчленена в пространственном и временном отношениях по объектам (группам объектов), по задачам и интервалам времени.

Для выполнения каждой из обозначенных групп подбираются сотрудники соответствующей квалификации (опыта) и уровня полномочий.

Затем следует довести до исполнителей конкретные задачи или фрагменты принятого решения.

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является выполнение принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Повысить степень выполнения принятых решений может работа по повышению их рациональности (не все решения бывают исполнимыми), совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, организации контроля исполнения.

Контроль исполнения предполагает получение информации о выполнении управленческого решения, результатах деятельности. Сущность контроля состоит в сличении полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на этапе оценки исходной проблемой ситуации. В случае их расхождения осуществляется коррекция управленческого решения, которая заключается в своевременном пересмотре решений в соответствии с изменяющимися условиями их реализации или характера служебной деятельности. В числе причин, требующих изменения и дополнения уже принятого решения, могут быть серьезные ошибки в первоначальном управленческом решении.

Основные ошибки при принятии решений: отодвигать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманное решение); закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них; в качестве критерия ориентироваться только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других последствиях (эгоцентрическое решение); решать только по вдохновению; решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональное решение); оказываться от здравых советов других людей в полной уверенности в своей непогрешимости; не желать учиться на своих ошибках; принимать одни и те же решения.

Знание ошибок позволяет избежать нежелательных последствий в подготовке и принятии управленческих решений.

 

 

№24.

Возникающие в процессах выработки управленческих решений феномены реально влияют как на сам процесс выработки решений, так и на его эффективность. Основными из этих феноменов являются следующие:

1. Эффект реактивного сопротивления в выборе. Если человеку усиленно рекомендовать выбрать ту или иную альтернативу, осуществить то или иное действие, то возникает реактивное сопротивление – не делать именно этого.

2. Эффект «потолка». Чаще всего принимается решение на уровне риска, предлагаемого самым «рискованным» членом организации.

3. Эффект деформирования мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение. В основе деформирования мышления лежит механизм внушения.

4. Эффект объема. Слишком малые и слишком большие по объему (количеству людей) группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений. Оптимальный объем, по экспериментальным данным психологов, представляет группа в 4–8 человек.

5. Эффект состава группы. Максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают менее эффективные решения. Необходимо набирать группы со средней однородностью ее членов.

6. Феномен лидерства, проявляющийся в ситуациях: иллюзорно гипертрофированного доверия к лидеру; избегания лидерства; ложного согласия (конформизм); эффект демонстративного несогласия. По своему характеру данный эффект противоположен предыдущему. Проявляется в стремлении отдельных членов группы «выделиться», подчеркнуть свою роль и ложную «независимость» суждений без должного основания для этого и профессиональной компетентности.

7. Феномен психологической инерции, заключающийся в том, что формулировка задачи вызывает в памяти некоторый стереотип и настраивает человека на определенный мыслительный процесс, и он уже не может перестроиться.

8. Феномен охранительного торможения, заключающийся в том, что по истечении некоторого времени интенсивной мыслительной работы и при отрицательном исходе решения задачи мысль начинает работать все медленнее, полностью перестает генерировать новые варианты, повторяя одно и то же.

9. Феномен возрастных изменений, суть которого в том, что человек с возрастом становится осторожнее, осмотрительнее, больше опасается решений, которые могут привести к изменению существующей обстановки.

 

 

№25.

Процесс принятия решения тесно связан с моделированием и, по существу, является таковым. Моделирование – форма реализации методов принятия решений, содержанием которых является алгоритм (процесс) выработки решения, т.е. совокупность операций и процедур, выполняемых в определенной последовательности и приводящих к желаемому результату.

 

Аналитические методы принятия управленческих решений

По степени формализации процесса решения и представления его результатов выделяют аналитические (количественные, формализованные) методы решения, используемые при решении хорошо структурированных задач, в которых зависимости между элементами ситуации имеют численные значения, и качественные (неформализованные) методы (модели) управленческих решений, где зависимости между элементами управленческой задачи имеют качественные характеристики. К формализованным относятся графическое моделирование, математическое моделирование, имитационное моделирование и эксперимент.

Графическое моделирование – отражение объектов и процессов в организации в виде графиков, схем, диаграмм и др. Одним из популярных методов принятия управленческих решений, используемых для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов, является метод «дерево решений».

Метод «дерево решений» – это схематическое представление проблемы принятия решений. Этот метод дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. В практике управления находят применение графические средства векторной оптимизации.

Математическое моделирование применяется в отношении тех объектов и процессов, характеристики и связи в которых могут быть оценены количественно; чаще всего это относится к управлению ресурсами, их эффективному использованию. Математические модели представляются в виде различного рода уравнений, соотношений и т.д.

Основными видами экономико-математических моделей, используемых в практике управления предприятиями и организациями, являются: аналитические (функциональные и статистические, в том числе корреляционно-регрессионные); прогностические; математического программирования; массового обслуживания; управления запасами; модели.

Имитационное моделирование в отличие от предыдущих видов отражает поведение объектов в динамике, в реальном масштабе времени.
В имитационных моделях (в том числе математических) по желанию лица, осуществляющего моделирование, могут изменяться не только переменные, но и параметры модели. Созданы многочисленные модели, которые имитируют поведение разнообразных хозяйствующих субъектов в условиях рынка, выполнение отдельных функций управления организацией (маркетинг, планирование, материально-техническое снабжение, сбыт и др.), функционирование отдельных производственных подразделений предприятия и т.д.

Эксперимент – моделирование на реальных объектах. Применяется для проверки вариантов решения проблем (гипотез), выработанных другими методами моделирования. Это самый дорогой вид моделирования; к нему следует прибегать в тех случаях, когда возможности других разновидностей моделирования исчерпаны.

В практике управления наиболее эффективным является комплексное использование различных видов моделирования. Однако это возможно лишь при наличии современных средств обеспечения процессов принятия решений. Свое наиболее яркое выражение эти средства находят в экспертных системах – специальных человеко-машинных системах, которые на основе использования баз данных и знаний о конкретном объекте в зависимости от задаваемых условий функционирования предлагают различные варианты решения проблем.

 

Эвристические методы решения управленческих задач

Эвристические методы решения управленческих задач – это система принципов и правил, которые задают наиболее вероятностные стратегии и тактики деятельности решающего, стимулирующие его интуитивное мышление в процессе решения, генерирование новых идей и на этой основе существенно повышающие эффективность решения управленческих задач определенного класса.

Одним из распространенных методов группового решения управленческих задач является метод «мозгового штурма» – брейнсторминг, предложенный американским ученым Г. Осборном. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернативных идей возрастают, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. Дискуссия проходит в два этапа; на первом действуют «генераторы идей», задача которых – выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых. На втором этапе инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе «рациональных зерен» и разработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы. Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку создает творческую атмосферу, позволяет избежать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым преодолеть скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии.

Успех применения метода во многом зависит от руководителя дискуссии (или руководителя сессии, как его обычно называют), запрещающего критику предложенных участниками идей и поощряющего всевозможные реплики, шутки, направляющего ход дискуссии путем постановки стимулирующих вопросов.

Количество участников обычно составляет 4–15 человек, наиболее оптимальной считается группа от 7 до 13 человек. Желательно, чтобы участники сессии были разного уровня образования, разных специальностей, однако рекомендуется соблюдать баланс между участниками разного уровня активности, характера и темперамента.

Длительность «мозговой атаки» варьируется от 15 минут до одного часа.

Метод Дельфи, получивший свое название по имени оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы, является разновидностью брейнсторминга. В данном случае предусматривается решение проблемы в несколько этапов.

Вначале, как и в предыдущем методе, используется индивидуальная экспертиза для исключения влияния экспертов друг на друга. Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет существенно отличающиеся мнения. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с мнением большинства, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.

Метод «635» также является разновидностью брейнсторминга. Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз.

Все идеи фиксируются письменно на бланке сбора идей. После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат 108 идей. Затем в работу включаются критики.

Практика применения данного метода показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее ори