Глава 1.Теоретико-методологическое обоснование управленческого учета

1.1. Сущность, содержание, роль и возможности управленческого учета

1.2. Нормативно-правовое регулирование управленческого учета

1.3. Инструменты и методы управленческого учета

Глава 2. Фактическое состояние, проблемы ведения управленческого учета интегрированных агропромышленных формирований

2.1. Структура и экономическая характеристика интегрированных агропромышленных формирований

2.2. Бюджетирование как элемент системы управленческого учета в интегрированных агропромышленных формированиях

2.3. Особенности учета и контроля затрат на производство и консолидации данных в интегрированных агропромышленных формированиях

2.4. Проблема информационной достаточности в управлении интегрированными агропромышленными формированиями

Глава 3. Разработка мероприятий по внедрению управленческого учета в интегрированных агропромышленных формированиях

3.1. Организация системы управленческого учета для интегрированных агропромышленных формирований

3.2. Совершенствование системы краткосрочного и долгосрочного планирования интегрированного агропромышленного формирования

3.3. Разработка управленческой отчетности для интегрированных агропромышленных формирований

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Расширены теоретико-методические аспекты управленческого учета, учитывающие специфику финансово-хозяйственной деятельности интегрированных агропромышленных формирований; на основе изучения и обобщения нормативно-правового законодательства на предмет достаточности методического обеспечения системы управленческого учета структурированы законодательные акты в области бухгалтерского учета, предпринимательства, экономики; систематизирован инструментально-методологический базис управленческого учета в пирамиде уровней управления. Это позволило расширить теоретические и методологические положения исследования современного состояния управленческого учета и определить основные направления для выработки дальнейших рекомендаций и методик по развитию и совершенствованию системы управленческого учета для интегрированных агропромышленных формирований, а также их обоснование.

Управленческий учет, по нашему мнению, представляет собой информационную систему управления, включающую в себя планирование, нормирование, контроль, анализ, интерпретацию и предоставление информации, необходимой управленческому звену для принятия управленческих решений и обеспечения оптимального использования ресурсов интегрированного агропромышленного формирования.

Одной из важнейших категорий управленческого учета являются центры ответственности, которые для агрохолдинга можно подразделять на четыре типа: затрат, доходов, прибыли, инвестиций (рис. 1)[7].

Центры ответственности основной критерий - финансовая ответственность руководителей, определяемая широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности

Центры затрат формирование издержек Структурное подразделе­ние, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. отдела снабжения, отдел маркетинговых исследований

Центры прибыли превышение доходов над расходами Подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. обычно отдельные предприятия всоставе объединения - фи­лиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины и тому подобное

Центры инвестиций выполнение инвестиционных проектов и эффективность их использования Экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Руководители обладают наибольшими полномочиями и несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. инвестиционный отдел, материнская компания холдинга

Центры доходов формирование доходов Подразделе­ние, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Деятельность таких центров оценивают по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине сбытовых расходов. отдел оптовых продаж торговой организации, отдел вкладов населения в банковских учреждениях

 

Рис. 1. Виды центров ответственности агрохолдинга

По нашему мнению, деление на центры ответственности в холдинговых компаниях правомернее проводить на основе финансовой структуры. Если организационная структура на каждом предприятии холдинга отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, то финансовая структура - распределение ответственности за формирование доходов и расходов компании. Несмотря на это финансовая структура во многих холдингах повторяет организационную структуру. Для управленческого звена это удобно в плане распределения финансовой ответственности в иерархии функциональной подчиненности. Типовая модель организационно-финансовой структуры по центрам финансовой ответственности представлена на рисунке 2 (рис. 2)[8].

Предприятие 1

Финансово-экономический отдел

Отдел сбыта

Производствен-ный отдел

Предприятие 2

Финансово-экономический отдел

Торговый отдел

Производствен-ный отдел

Предприятие 3

Финансово-экономический отдел

Отдел сбыта

Производствен-ный отдел

Дочерние общества

Центр инвестиций

Центр прибыли

Центр затрат

Центр доходов

Головная компания холдинга

 

 

Рис. 2. Типовая модель организационно-финансовой структуры по центрам финансовой ответственности для агрохолдингов

Основными пользователями информации управленческого учета в интегрированных агропромышленных формированиях являются: руководство материнской компании, руководство структурных (дочерних) подразделений всех уровней, специалисты структурных подразделений (рис. 3)[9].

Проведенное исследование показало, что управленческий учет это исторически сложившаяся система, необходимость применения которой вызвана изменяющимися условиями производства и совершенствования структурных форм организации предприятий. Управленческий учет позволит руководству агрохолдинга оперативно принимать оптимальные решения, создаст базу данных, на основе анализа которой менеджеры могут оценить степень риска, своевременно внести коррективы в использование материально-финансовых и трудовых ресурсов. В конечном счете затраты на внедрение управленческого учета в значительной мере окупит эффективность дальнейшей деятельности организации.

Высшее руководство головной компании

Руководство структурного подразделения 1

Формирует стратегические цели управления холдинговой группой. Получают анализ факторов, влияющих на результаты выполнения долгосрочных целей, а также плановые и прогнозные показатели деятельности на предстоящий период. Получает интегрированные управленческие отчеты о деятельности агрохолдинга в целом и в разрезе ключевых структурных подразделений.

Руководство структурного подразделения 2

Руководство структурного подразделения 3

Формирует оперативную стратегию реализации долгосрочных целей развития дочерней компании холдинга, получает управленческие отчеты с ключевыми показателями деятельности на конкретный момент времени, и результаты их аналитической обработки; информацию планового и прогнозного характера, а также информацию о смежных подразделениях и контрагентах.

Специалисты структурного подразделения

Специалисты структурного подразделения

Специалисты структурного подразделения

Отвечают за формирование и реализацию долгосрочных целей развития структурного подразделения. В пределах своей компетенции получают информацию о деятельности дочерней компании, ее подразделений, прогнозы внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности.

 

Рис. 3. Пользователи информации управленческого учета в интегрированном агропромышленном формировании

Изучение и анализ нормативно-законодательных актов, регулирующие бухгалтерский и налоговый учет, а также общественные отношения в сфере предпринимательства, экономики, денежного обращения позволяет сделать вывод, что они могут применяться при создании системы управленческого учета в агрохолдинге и безусловно должны найти в ней отражение. Несмотря на то, что многие аспекты управленческого учета отражены в законодательстве, для развития адекватной современным условиям системы управленческого учета и отчетности в компаниях агропромышленного профиля этого недостаточно. Это связано, прежде всего, с отсутствием в законодательной базе нормативных актов в области управленческого учета, отражающих специфику его функционирования в интегрированных агропромышленных формированиях.

Степень возрастания власти, ответственности, сложности решаемых задач

Оперативное планирование

Среднесрочное планирование

Долгосрочное планирование

Динамика принятия решений

Стратегический уровень

Функциональный (тактический) уровень

Операционный уровень

SWOT-анализ, Сбалансированная система показателей, PEST-анализ, SNW-анализ и другие инструменты.

Финансовый анализ показателей деятельности, Инструменты учета затрат и калькулирования себестоимости, Бюджетирование, АВС-костинг, CVP- анализ, Таргет – костинг, Кайзенг-костинг и другие.

Счета и двойная запись, Инвентаризация, Документация, Балансовое обобщение, Отчетность, Группировка и обобщение, Планирование, Лимитирование, Нормирование и другие инструменты и методы.

Управленческий учет, по нашему мнению, как самостоятельное направление науки постоянно развивается, расширяются его функции, увеличивается набор решаемых им задач, разнообразнее становятся применяемые методы. Следовательно, необходимо совершенствовать качество развивающейся системы управленческого учета. Это в свою очередь требует как проработку существующих, так и создание новых концептуальных представлений, методических инструментов с учетом особенностей интегрированных агропромышленных формирований. Методы и используемый инструментарий управленческого учета различен для разных уровней управления (стратегический, функциональный (тактический) и операционный уровни) (рис. 4)[10]. При этом степень возрастания власти, ответственности, сложности решаемых задач увеличивается по мере движения от операционного уровня до стратегического. В свою очередь динамика принятия решений снижается от стратегического уровня к операционному. Стратегическому уровню соответствует долгосрочное планирование, осуществляемое высшим руководством головной компании в холдингах. Функциональному (тактическому) уровню – среднесрочное планирование, формируемое руководством структурных подразделений. К операционному уровню относится оперативное планирование осуществляемое специалистами структурного подразделения.

Рис. 4. Инструменты управленческого учета в пирамиде уровней управления.

2. Предложен комплекс рекомендаций с учетом выявленных организационно-правовых и отраслевых особенностей финансово-хозяйственной деятельности интегрированных агропромышленных формирований по формированию механизма функционирования системы управленческого учета, включающий методологию поэтапного внедрения управленческого учета в агрохолдинге, модель управленческого учета, использование которой позволит адаптировать деятельность управленческого учета на предприятиях группы агропромышленных компаний и документы, регламентирующие работу отдела управленческого учета. Применение предложенного комплекса рекомендаций в интегрированных агропромышленных формированиях позволит сформировать систему управленческого учета для обеспечения предоставления оперативной управленческой информации руководству агрохолдинга.

На основании проведенного исследования мы определили этапы развития управленческого учета для Агрохолдинга «Новоаннинского»: