Диагностика текущего состояния агрохолдинга.

Разработка оптимальной системы управленческого учета.

Внедрение системы управленческого учета с последующим анализом и оценкой эффективности проведенных мероприятий.

На первом этапе формируется рабочая группа по внедрению системы управленческого учета. В ее состав, по нашему мнению, должны входить менеджеры, главные бухгалтеры, руководители планово-экономических отделов структурных подразделений агрохолдинга, генеральный директор и представитель руководства по качеству и представитель отдела информационных технологий материнской компании. Возглавить группу необходимо специалисту с большим опытом работы в группе компаний и имеющим надлежащие знания особенностей финансово-технологических аспектов функционирования агрохолдинга.

На втором этапе разрабатываются принципы, методы и утверждаются инструменты управленческого учета для Агрохолдинга «Новоаннинского»:

1. Определяются функциональные области (обособленные подразделения компании), в которых предполагается построение системы управленческого учета и вариант его организации для агрохолдинга «Новоаннинского» – интегрированный вариант.

Утверждается подразделения, которые будут организовывать ведение управленческого учета – отдел управленческого учета, деятельность которого документально закрепляется следующими положениями: Приказ о создании отдела управленческого учета, Положение об отделе управленческого учета, Должностная инструкция бухгалтера – аналитика.

3. Разрабатывается система внутренней управленческой документации и отчетности: управленческий отчет о затратах, управленческий отчет о движении денежных средств, управленческий отчет о дебиторской и кредиторской задолженности, отчет о производстве и реализации продукции (работ, услуг), отчет о задолженности по кредитам и займам, отчет о расчетах с поставщиками и подрядчиками, отчет об обязательствах перед бюджетом, положения, инструкции, ключевые показатели деятельности агрохолдинга и его структурных подразделений, утверждаются промежуточные отчетные формы и способы расчета требуемых показателей, порядок документооборота, утверждаются даты сдачи материала, обеспечивается порядок взаимодействия управленческого, финансового, налогового учета.

Утверждается регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации для целей управленческого учета и уточняется объем и степень доступа к управленческой информации внутренних пользователей.

Определяются методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг – метод «директ-костинг», классификация затрат для целей бухгалтерского и управленческого учета: расходы, связанные с производством и реализацией и внереализационные; текущие и прочие затраты; прямые и косвенные; статьи затрат; постоянные и переменные; регулируемые и нерегулируемые. Разрабатывается «Справочник - классификатор затрат».

Разрабатывается учетная политика, где отражаются методы оценки основных средств, сырья, материалов, запасов, товаров, нематериальных активов, учета затрат, методы проведения инвентаризации и другие важные позиции для целей управленческого учета.

7. Проводится сегментация финансово-хозяйственной деятельности агрохолдинга по уровням функционирования: бизнес – единицам, центрам ответственности, видам деятельности, видам продукции и услуг. Составляются классификаторы сегментов деятельности: Классификатор сегментов деятельности Агрохолдинга «Новоаннинского» по бизнес - единицам с объединением по центрам финансовой ответственности, Классификатор по видам деятельности, Классификатор по видам продукции.

8. Совершенствуется система бюджетирования на основании проведенных мероприятий по внедрению управленческого учета. Разрабатываются «Бюджет инвестиций», «Бюджет привлечения финансовых ресурсов», Отчета об отклонениях реализации продукции (работ / услуг).

Утверждаются направления управленческого анализа, методика Операционного анализа, SWOT-анализа, Критерии эффективности деятельности центров ответственности.

10. Адаптируются существующие системы автоматизации для целей управленческого учета, либо внедрятся новые.

На третьем этапа происходит внедрение разработанной системы управленческого учета, провидятся мероприятия по обучению персонала. На примере одного учетного цикла происходит апробирование учетных процедур управленческого учета. В процессе работы анализируется и оценивается результативность проведенных мероприятий по организации системы управленческого учета.

В ходе исследования для Агрохолдинга «Новоаннинского», по нашему мнению, целесообразно использовать интегрированный вариант организации системы управленческого учета. Данный вариант дает определенный ряд преимуществ для группы компаний. Во-первых, имающиеся в агрохолдинге виды учета (бухгалтерский, налоговый, статистический, управленческий) используют в большинстве случаев одну и ту же первичную информацию, поэтому для минимизации расходов оптимально первичную информацию о хозяйственных операциях отражать единожды в одной информационной системе, а по мере необходимости использовать в управленческом учете. Во – вторых, интегрированный вариант предотвращает двойной ввод данных, что подкрепляет уровень достоверности управленческой информации за счет минимизации вероятности ошибки при многократной обработке одной и ой же информации для разных видов учета. В – третьих, единство принципов отражения учетной информации, взаимосвязь регистров учета и внутренней отчетности, обеспечение согласование данных, используемых в агрохолдинге видов учета, обеспечивает сопоставимость и соответствие информации различных систем учета. В – четвертых, отсутствие дополнительного штаты сотрудников для параллельного ведения учета сокращает расходы на обслуживание системы управленческого учета и снижает количество электронной и печатной информации, что ведет к оптимизации документооборота. В – пятых, интегрированный вариант способствует более быстрой адаптации управленческого учета на предприятиях агрохолдинга за счет уже сформированного информационного пространства (совокупность данных всех систем учета в группе компаний).

Функцию обработчика и аналитика информации управленческого учета целесообразно присвоить отделу управленческого учета. На сегодняшний момент бухгалтерия в агрохолдинге занимается преимущественно отражением операций на счетах и составлением внешней отчетности. Функции планирования и анализа выполняется служащими планово-экономического отдела. Исходя из этого, рациональномодифицировать планово-экономический отдел в отдел управленческого учета (рис. 5)[11].

Руководитель отдела управленческого учета

Ведущий экономист

Экономист

Бухгалтер - аналитик

 

 

Рис. 5. Структура отдела управленческого учета

В результате реорганизации планово-экономического отдела и трансформации его в отдел управленческого учета он станет один уровень с финансовой бухгалтерией. Для закрепления деятельности отдела управленческого учета разработаны регламентные положения - Приказа о создании отдела управленческого учета, Положение об отделе управленческого учета, Должностная инструкция бухгалтера-аналитика.

 

Для повышения информационных возможностей управленческого учета разработана авторская методика сегментирование деятельности по уровням функционирования интегрированного агропромышленного формирования: бизнес – единицам, центрам ответственности, видам деятельности, видам продукции и услуг; определены критерии данных уровней; к выделенным сегментам разработаны классификаторы сегментов деятельности агрохолдинга. Использование разработанной методики позволит на основе выделенных сегментов сформировать сегментную отчетность, которая структурирует и раскроет информацию о финансово-хозяйственной деятельности интегрированного агропромышленного формирования для лиц, принимающих управленческие решения.

Повысить роль управленческого учета в системе управления интегрированным агропромышленным объединением поможет сегментарный подход, основанный на выделении сегментов финансово-хозяйственной деятельности агрохолдинга. При выделении сегментов для Агрохолдинга «Новоаннинского» мы руководствовались информационными потребностями руководителей компании и его собственников. В результате исследования мы рекомендуем рассматривать агрохолдинг как дифференцированную структуру в зависимости от определенных критериев по уровням функционирования интегрированного агропромышленного формирования:

1 уровень - сегментация по бизнес - единицам.

2 уровень - сегментация по центрам ответственности.

3 уровень - сегментация по видам деятельности.

4 уровень - сегментация по видам продукции и услуг.

Сегментация по бизнес – единицам строится на выделении в составе агрохолдинга группы взаимосвязанных юридических лиц, то есть головного общества и дочерних и зависимых обществ. Так касательно Агрохолдинга «Новоаннинского», материнской компанией является ОАО «Новоаннинский комбинат хлебопродуктов». Дочерние общества: ООО «Солнечная страна», ООО «Новоаннинский хлеб», ООО «Семеноводческая компания «Солнечный город», ЗАО «Волгоградская областная машинно-тракторная станция», Склад ВОПР. Зависимые предприятия агрохолдинга: ООО «Агрофирма «Белореченская», ООО «Новоаннинская кондитерская фабрика», ООО «Камышинское ОПХ», ООО «Новоаннинский пекарь», ООО «Белореченское», ООО «ПАС».

Сегментация по центрам финансовой ответственности для агрохолдинга, по нашему мнению, можно подразделять на четыре типа: затрат (структурное подразделе­ние, руководитель которого отвечает только за затраты), доходов (подразделе­ние, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы), прибыли (подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности), инвестиций (экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают надлежащее расходование предоставленных им средств).

Сегментация по третьему и четвертому уровню проводится исходя из специфики финансово-хозяйственной деятельности агрохолдинга и содержит в себе информацию по видам деятельности предприятий, входящих в холдинг, и видам продукции и услуг, производимых данными субъектами.

Сегментация по 1 уровню - бизнес – единицам обобщена со вторым уровнем - центрам ответственности в силу их экономической взаимосвязи. В соответствии с этим предлагаем использовать для кодировки четырехзначные коды: первые две цифры указывают на бизнес – единицу (юридическое лицо в составе агрохолдинга): 01 - Материнская компания, 02, 03, 04, 05 и так далее – дочерние и зависимые общества. Цифры «00 00» в коде означают, что речь идет обо всем агрохолдинге. Вторые две цифры указывают на обособленное подразделение в составе агрохолдинга, причем кодирование данных объектов производится только в связке с бизнес - единицами. В таких зависимых обществах, как ООО «Новоаннинская кондитерская фабрика», ООО «Белореченское», ООО «ПАС», решено не отображать обособленные подразделения, обозначая информацию по обществу в целом, ввиду особенностей функционирования компании. Выделение объектов сегментации внутри компании решено проводить, используя специфику организационной структуры предприятий, входящих в агрохолдинг. Результаты кодирования закрепляются в разработанном Классификаторе сегментов деятельности Агрохолдинга «Новоаннинского» по бизнес - единицам с объединением по центрам финансовой ответственности.

После классификации первых двух уровней сегментов функционирования агрохолдинга, последующие уровни кодируем в общем направлении, то есть для кодировки используется девятизначный код, где первые четыре цифры несут в себе информацию по ранее озвученной сегментации деятельности Агрохолдинга «Новоаннинского» по бизнес - единицам с объединением по центрам финансовой ответственности. Пятая и шестая цифры кода указывают на вид деятельности, который закрепляется в Классификаторе сегментов деятельности Агрохолдинга «Новоаннинского» по видам деятельности.

Последний уровень сегментации - по видам продукции и услуг (информация при кодировании отражается в последних трех цифрах девятизначного кода, то есть седьмая, восьмая и девятая цифры обозначают вид продукции). Результат кодирования этого уровня закрепляется Классификатором сегментов деятельности Агрохолдинга «Новоаннинского» по видам продукции и услуг с разбивкой по видам деятельности.

4. Дополнена имеющаяся в агрохолдинге классификация затрат (регулируемые и нерегулируемые, постоянные и переменные затраты) и разработан пример Справочника - классификатора затрат; выявлены преимущества для внедрения метода калькулирования сокращенной себестоимости «директ-костинг», включая модификацию имеющегося плана счетов, общую схему построения и формирования типовых бухгалтерских проводок, обеспечивающих раздельное отражение постоянных и переменных затрат в единой системы бухгалтерского учета. Развитие данных аспектов позволит усовершенствовать подходы к учету и контролю затрат и калькулирования себестоимости продукции в системе управленческого учета интегрированного агропромышленного формирования.

Имеющаяся на данный момент классификация затрат на Агрохолдинге «Новоаннинском ( расходы, связанные с производством и реализацией и внереализационные расходы, текущие и прочие затраты и прямые и косвенные) не раскрывают всех возможностей в части управления затратами, так как группировка затрат не позволяет руководству выделить ту часть, которая наиболее подвержена влиянию со стороны менеджеров подразделений и изменение которой наиболее повлияет на себестоимость конечного продукта, поэтому мы считаем необходимым дополнить имеющуюся классификацию затрат следующими позициями: регулируемые и нерегулируемые, постоянные и переменные затраты (таблица 1) [12].

Таблица 1

Классификация затрат на Агрохолдинге «Новоаннинском»

Признак классификации	Вид затрат	Задача классификации затрат
В зависимости от характера и направлений деятельности.	- Расходы, связанные с производством и реализацией. - Внереализационные.	Для целей налогообложения (для определения налоговой базы по налогу на прибыль).
По роли в процессе производства.	- Текущие. - Прочие затраты.	Для определения периодичности возникновения.
Характер отнесения на продукцию.	- Прямые. - Косвенные.	Для формирования себестоимости продукции, услуг.
Статьи затрат в соответствии с их экономическим содержанием.	- Заработная плата. - Отчисления на социальные нужды. - Общепроизводственные расходы. - Общехозяйственные расходы и так далее.	Для формирования расходов по видам деятельности.
Зависимость от объема выпускаемой продукции.	- Постоянные. - Переменные.	Для определения зависимости затрат от объемов производства.
Для контроля и регулирования	- Регулируемые. - Нерегулируемые.	Для целей управления и контроля за деятельностью центров ответственности.

По нашему мнению, целесообразно осуществлять калькулирование себестоимости единицы продукции не методом полной себестоимости, а методом «директ-костинг», так как данный метод применим как в целом по группе компаний, так и по отдельным структурным подразделениям (центрам ответственности), что позволяет оценить деятельность данных объектов. При этом отпадает необходимость распределять общехозяйственные расходы организации между объектами учета затрат и калькуляции, так как они списываются на финансовые результаты.

Для применения данного метода необходимо модифицировать план счетов агрохолдинга: к счету 25 «Общепроизводственные расходы» открыть субсчета – постоянные и переменные общепроизводственные расходы (таблица 2)[13], что упростит систему разделения затрат на постоянную и переменную части, а в программе «1С: Предприятие» необходимая аналитика уже открыта.

Таблица 2

Структура счета 25 «Общепроизводственные расходы»

Код	Наименование счета	Аналитический учет
	Общепроизводственные расходы	Общепроизводственные затраты	Подразделения
25.1	Постоянные общепроизводственные расходы	Постоянные общепроизводственные затраты	Подразделения
25.2	Переменныеобщепроизводственные расходы	Переменныеобщепроизводственные затраты	Подразделения

С учетом особенностей указанной методики нами предлагается на основе Классификации затрат для Агрохолдинга «Новоаннинского» (таблица 1) разработать Справочник-классификатор затрат. Он позволяет распределять затраты на постоянные и переменные с учетом регулируемых и нерегулируемых затрат, учитывая ответственное лицо, их контролирующее, при этом смешанные затраты не выделяются, так как в рамках управленческого учета для проведения аналитических процедур они имеют несущественное значение (таблица 3)[14].

Таблица 3

Фрагмент «Справочник - классификатор затрат»

Код	Статья затрат	Вид затрат	Ответственное лицо
	Заработная плата управленческого звена	Постоянные	Регулируемые	Главный бухгалтер
	Отчисления на социальные нужды управленческого звена	Постоянные	Нерегулируемые.
	Заработная плата рабочих, занятых в производстве	Переменные	Регулируемые	Главный бухгалтер
…	…	…	…	…
	Прозвон электрооборудования	Переменные	Регулируемые	Главный электроэнергетик

При использовании метода «директ-костинг» порядок отражения на счетах бухгалтерского учета будет следующим:

1. Прямые производственные затраты собираются в дебете счета 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства» с кредита счетов 10 «Материалы», 21 «Полуфабрикаты собственного производства», 44 «Расходы на продажу», 70 «Расчеты с персоналом по оплате труд», 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению» и другие.

2. Данные с кредита счета 25.2 «Переменные общепроизводственные расходы» списываются в дебет счета 20 «Основное производство» с использованием выбранной базы распределения и отнесением на соответствующие носители затрат.

3. Данные с кредита счета 25.1 «Постоянные общепроизводственные расходы» и кредита 26 «Общехозяйственные расходы» в конце отчетного периода полностью списываются на дебет счета 90 «Продажи» субсчет 90.2 «Себестоимость продаж».

Схематически движение затрат на счетах 25 «Общепроизводственные расходы» и 26 «Общехозяйственные расходы» выглядит так (рис. 6)[15]:

43 Готовая продукция

Кт

Дт

20 Основное производство

Кт

Дт

25.2 Переменные общепроизводственные расходы

Кт

Дт

26 Общехозяйственные расходы

Кт

Дт

90 Продажи

Кт

Дт

25.1 Постоянные общепроизводственные расходы

Кт

Дт

 

Рис. 6. Схема закрытия счетов затрат при методе «директ-костинг»

5. Разработаны и обоснованы технологии бюджетирования в системе управленческого учета интегрированного агропромышленного формирования, включающие модификацию Бюджета доходов и расходов с учетом постоянных и переменных издержек в целом для агрохолдинга и с учетом сегментов деятельности по бизнес - единицам с объединением по центрам финансовой ответственности; предложено внедрение новых форм бюджета (Бюджет инвестиций, Бюджет привлечения финансовых ресурсов) и отчета по результатам бюджетной деятельности - Отчета об отклонениях в реализации продукции (работ/услуг). Разработанные процедуры модификации бюджетирования позволят совершенствовать краткосрочное и долгосрочное планирование в системе управленческого учета интегрированного агропромышленного формирования и увеличить его аналитические и контрольные возможности за счет использования в рамках инструментов финансового и стратегического анализа.

Технологию бюджетирования в Агрохолдинге «Новоаннинском» необходимо увязать с методом «директ-костинг» и разработанной сегментацией деятельности компании, в результате этого статьи затрат в Бюджете доходов и расходов необходимо сгруппировать на постоянные и переменные части по установленным нормам планирования и нормирования в агрохолдинге, с учетом Классификатора сегментов деятельности Агрохолдинга «Новоаннинского» по бизнес - единицам с объединением по центрам финансовой ответственности (таблица 4).

Таблица 4

Фрагмент «Бюджет доходов и расходов»

по бизнес - единицам в разрезе центров ответственности

Статья бюджета	План, факт, откл	Новоаннинский КХП	…	Солнечная страна	Итого
Бухгал-терия	…	Лабора-тория	…	Бухгал-терия	…	Складское хозяйство
Реализация продукции и услуг
Совокупная валовая прибыль по ценам реализации
Постоянные затраты
…
Итого по постоянным затратам
Переменные затраты
…
Итого по переменным затратам
Всего затрат

Разработан Бюджет инвестиций, где определяется использование финансовых ресурсов в краткосрочном и долгосрочном периоде. Бюджет будет составляться материнской компанией и ей же контролироваться и отражает планируемые расходы на приобретение долгосрочных активов и инвестиции в новые направления деятельности. Формируется на основе отдельных инвестиционных проектов, бизнес – планов, планов мероприятий по повышению эффективности производства и снижению затрат, планов по замене и обновлению основных производственных фондов и тому подобное. Бюджет инвестиций составляется по трем направлениям: текущие инвестиции (для восполнения и замены существующих мощностей), капитальные инвестиции (строительство новых производственных мощностей), прочие инвестиции (приобретение акций, долей других предприятий).

Разработан Бюджет привлечения финансовых ресурсов, для отражения средств, привлекаемых материнской компанией, дочерними и зависимыми общества. Предложенный бюджет формируется по видам привлекаемых средств: долгосрочных и краткосрочных средств и в разрезе видов кредитов, банков, договоров.

Разработана форма Отчета об отклонениях реализации продукции (работ/услуг) (таблица 5)[16]. Данные для отчета будут поступать в отдел управленческого учета от планово-экономических отделов структурных подразделений, где они составляются на основе уже имеющегося набора бюджетов. Отдел управленческого учета сводит полученные данные в единый отчет и предоставляет руководству холдинга. Отчет разрабатывается на основе Классификатора сегментов деятельности Агрохолдинга «Новоаннинского» по видам продукции и услуг с разбивкой по видам деятельности.

Таблица 5

Отчета об отклонениях в реализации продукции (работ/услуг)

	Вид продукции (работ/услуг)	Ед. изм.	План	Факт	Отклонения	Причины отклонений
Кол-во	Сумма	Кол-во	Сумма	Кол-во	Сумма
Новоаннинский КХП
	Прием
	Хранение
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
	Итого Новоаннинский КХП
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…

6. Упорядочена система внутренних стандартов, регулирующая управленческий учет и систематизировано формирование и содержание управленческой отчетности в интегрированном агропромышленном формировании, структурированы элементы организационного и методического аспектов учетной политики для целей управленческого учета и разработан проект управленческой учетной политики для предприятий, входящих в агропромышленную группу; разработана основная управленческая отчетность с учетом выявленных особенностей построения управленческого учета для интегрированных агропромышленных формирований для бизнес - единиц и в целом для агрохолдинга (Отчеты о затратах, Отчет о движении денежных средств, Отчет о дебиторской и кредиторской задолженности, Отчет о производстве и реализации продукции (работ, услуг), Отчет о задолженности по кредитам и займам, Отчет о расчетах с поставщиками и подрядчиками). Разработанные процедуры применительно к внутрихолдинговой регламентации позволят адаптировать функционирование управленческий учет для принятия эффективных решений по управлению агрохолдингом в системе учетно-аналитического обеспечения интегрированного агропромышленного формирования.

В целом система внутренних стандартов, регулирующих управленческий учет, задает общий вид управленческого учета, описывают совокупность методов, приемов и способов его организации и ведения. От того насколько проработанными будут внутренние стандарты зависит и конечный результат деятельности управленческого учета - управленческая отчетность, которая дает возможность прогнозировать дальнейшее развитие как агрохолдинга в целом, так и предприятий в его составе. В этой связи регламентирующие документы или стандарты управленческого учета имеют большое значение и их можно представить в виде трех уровневой системы (рис. 7)[17]. I уровень системы внутренних стандартов описывает организационные аспекты управленческого учета. II уровень раскрывает методологию учета в группе компаний. III уровень определяет специфику управленческого учета, исходя из потребностей и нюансов финансово-хозяйственной деятельности участников агрохолдинга.

I уровень

- Приказа о создании отдела управленческого учета. - Положение об отделе управленческого учета. - Должностная инструкция бухгалтера-аналитика.

II уровень

- Учетная политика для целей управленческого учета. - Справочник - классификатор затрат. - Классификатор сегментов деятельности по бизнес - единицам с объединением по центрам финансовой ответственности. - Классификатор сегментов деятельности по видам деятельности. - Классификатор сегментов деятельности по видам продукции и услуг с разбивкой по видам деятельности. - Положение о бюджетировании. - Порядок документооборота и представления отчетности - Положения по формированию трансфертных цен. - Положения по учету расчетов между внутренними структурными подразделениями. - Альбомы унифицированных форм, разработанных на предприятии, включающих и управленческие документы. - Положения по формированию консолидированной отчетности группы.

III уровень

- Рабочие инструкции в области управленческого учета. - Организационные инструкции, касательно управленческого учета. - Инструкции в области управленческого анализа.

 

 

Рис. 7. Система внутренних стандартов управленческого учета в агрохолдинге

Разработан проект управленческой учетной политики для головной компании Агрохолдинга «Новоаннинского», который путем небольших изменений можно применять и на других предприятиях агрохолдинга.

Раздел I. Общие положения учетной политики - освещает избранные подходы к организации управленческого учета: ответственность за ведение управленческого учета, используемый план счетов, создание первичных учетных документов, порядок и сроки передачи их для отражения в управленческом учете, источник данных для ведения управленческого учета и другие аспекты в этом направлении.

Раздел II. Методические положения - содержит основные методы и принципы ведения управленческого учета. Данный раздел состоит из методов оценки основных средств, нематериальных активов, сырья, материалов, запасов, товаров (работ, услуг), методов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг), проведения инвентаризации и методов учета прочих позиций.

В Разделе III. Организация бюджетного планирования определены: этапы организации бюджетирования, процедуры и регистры формирования бюджетов (опираются на «Положение о бюджетировании»), этапы составления отчетности и анализа на основе подготовленной информации по исполнению бюджетов всех уровней.

Раздел IV. Внутренняя управленческая отчетность отражает основные моменты формирования управленческой отчетности и ее виды.

Исходя из проведенного исследования, нами разработана основная управленческую отчетность: управленческий отчет о затратах, управленческий отчет о движении денежных средств, управленческий отчет о дебиторской и кредиторской задолженности, отчет о производстве и реализации продукции (работ, услуг), отчет о задолженности по кредитам и займам, отчет о расчетах с поставщиками и подрядчиками, отчет об обязательствах перед бюджетом. Отчетность формируется как для юридически самостоятельных дочерних и зависимых предприятий интегрированного агропромышленного формирования (бизнес-едениц), так и в целом по агрохолдингу. Данная отчетность построена с учетом описанного ранее метода «директ-костинг» и разработанной сегментацией деятельности компании. Данные для отчетности импортируют из отчетов руководителей центров финансовой ответственности, системы бюджетирования и регистров бухгалтерского, налогового и управленческого учетов и содержит информацию о финансово-хозяйственной агрохолдинга и его структурных подразделений.

Отметим, что весь массив управленческой отчетности направлен на получение реальной картины финансово – хозяйственного положения взаимосвязанных организаций. В общем виде систему формирования внутренней управленческой отчетности для Агрохолдинга «Новоаннинского» можно представить в следующем виде (рис. 17)[18]:

Бухгалтерский учет

Налоговый учет

Управленческий учет

Статистический учет

Первичный учет

Управленческая отчетность

- Бюджет продаж. - Бюджет производства. - Бюджет закупок. - Бюджет затрат. - Бюджет денежных средств. - Бюджет инвестиций. - Бюджет привлечения финансовых ресурсов. - Бюджет доходов и расходов. - Прогнозный бухгалтерский баланс.

- Отчеты по отклонениям фактических значений от плановых по результатам выполнения бюджетов.

- Данные операционного анализа. - Данные SWOT-анализа. - Данные План-фактного анализ. - Данные оценки деятельности центров ответственности. - Прочие данные анализа, формируемые в агрохолдинге.

- Отчет о затратах бизнес – единицы в разрезе центров ответственности и Отчет о затратах агрохолдинга. - Отчет о движении денежных средств бизнес – единицы и Отчет о движении денежных средств в агрохолдинге. - Отчет о дебиторской и кредиторской задолженности бизнес - единицы и Отчет о дебиторской и кредиторской задолженности агрохолдинга. - Отчет о задолженности по кредитам и займам. - Отчет о расчетах с поставщиками и подрядчиками. - Отчеты о состоянии расчетов с персоналом организации. - Отчет об обязательствах перед бюджетом. - Отчет о производстве и реализации продукции (работ, услуг) по бизнес – единицам и Отчет о производстве и реализации продукции (работ, услуг) в агрохолдинге.

- Консолидированная отчетность группы.

 

Рис. 17. Система формирования и содержания управленческой отчетности интегрированного агропромышленного формирования

Уточнена пошаговая методика управленческого анализа для интегрированных агропромышленных формирований на основе операционного и SWOT-анализа; сформулированы критерии эффективности деятельности центров ответственности интегрированного агропромышленного формирования с учетом сегментации по бизнес - единицам с объединением по центрам финансовой ответственности. Предложенные положения помогут оптимизировать оперативный и стратегический анализ и усовершенствовать внутрихозяйственные экономические отношения.

Проведенное исследование позволило адаптировать пошаговую методику для проведения Операционного и SWOT-анализ в системе управленческого учета Агрохолдинга «Новоаннинского».

На базе внутренней управленческой отчетности сформирована система контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности центров ответственности, для которой нами разработан состав контрольных показателей эффективности, характеризующих деятельность центров ответственности с учетом Классификатора сегментов деятельности Агрохолдинга «Новоаннинского» по бизнес - единицам с объединением по центрам финансовой ответственности (таблица 6)[19].

Таблица 6

Критерии эффективности деятельности центров ответственности