Сенсорная типология личности

Психосоциотипы

Психосоциотип личности является врожденной психической структурой. В основе выделения психосоциотипов лежит типология личности, разработанная К. Юнгом и в дальнейшем модифицированная Майерс и Бриггс. Согласно этому признаку, людей можно разделить на типы по следующим характеристикам:

1) экстраверсия – интроверсия;

2) мыслительный тип (логик) – эмоциональный тип (этик);

3) ощущающий тип (сенсорик) – интуитивный тип (интуит);

4) рациональность – иррациональность.

По складу личности К. Юнг подразделяет людей на экстравертов (обращенных вовне) и интровертов (обращенных внутрь себя), т.е. данная пара характеризует источник получения энергии и ее выражение. Экстраверты общительны, активны, оптимистичны, подвижны, у них сильный тип высшей нервной деятельности, по темпераменту они сангвиники или холерики, чаще всего ведущим полушарием является правое. Интроверты малообщительны, сдержанны, отделены от всех, в своих поступках ориентируются в основном на собственные представления, серьезно относятся к принятию решения, контролируют свои эмоции. К интровертам относятся флегматики и меланхолики. У интровертов ведущим полушарием является левое.

Мыслительный тип – эмоциональный тип – характеризует личность с позиции принятия решения. Объективность, беспристрастность присущи мыслительному типу личности, субъективность и межличностность – эмоциональному.

Для мыслительного типа характерно стремление понять, объяснить существенные черты, закономерности событий жизни. Для эмоционального типа главное – выражение своего отношения к событию, оценка события, принятие или непринятие его.

Характеристика пары сенсорик – интуит показывает, как человек собирает информацию о мире: дословно и последовательно или более фигурально и произвольно. Сенсорному (ощущающему) типу присуще принятие событий «как реальность», как факт, как чувственный опыт (ощущения, восприятия). Интуитивному типу свойственна способность прогнозировать будущее развитие событий, присуще воображение.

Характеристика пары рациональность – иррациональность применима к анализу образа жизни личности: определенность, методичность, плановость присущи рациональному типу личности; импульсивность, жизнь без оков, принятие информации к сведению – иррациональному.

Сенсорная типология личности

В основе сенсорной типологии лежит ведущий канал получения и воспроизведения информации, определяемый типом анализатора. В соответствии с этим признаком выделяют визуальный, аудиальный и кинестетический типы личности.

Для визуального типа вся воспринимаемая информация представляется в виде ярких картин, зрительных образов. Рассказывая что-то, эти люди часто жестикулируют, как бы рисуя в воздухе представляемые образы. В разговоре часто пользуются фразами: «Вот, посмотрите …», «Я ясно вижу, что …». Вспоминая нужное, эти люди смотрят прямо перед собой вверх, влево или вправо вверх.

Для аудиального типа характерно употребление слов «Я слышу, что вы говорите», «Это звучит так …» и т.п. При вспоминании взор обращен вправо, влево или влево вниз.

Люди кинестетического типа хорошо запоминают ощущения, движения. Вспоминая, эти люди сначала воссоздают, повторяют движения и ощущения тела. Вспоминая, они смотрят вниз или вправо вниз. В разговоре в основном используют кинестетические слова: «взять», «схватить», «ощутить», «тяжелый».

Требования к управленческому решению

В силу особой значимости и важности управленческих решений, ответственности за правильность их принятия и реализации каждый субъект управления должен обеспечить выполнение следующих требований (принципов):

целесообразность – решение должно увязываться с общими целями и задачами, решаемыми организацией, с понятием и концепциями стратегических интересов, с учетом конкретной социально-политической, экономической ситуации;

оптимальность – выбор из нескольких вариантов решения именно того, которое кратчайшим путем и с наименьшими затратами приведет к максимально желаемому результату;

реальность – заключается в необходимости исходить из:

– своевременности – адекватное реагирование субъекта и объектов управления на динамично изменяющуюся обстановку;

– объективности – точное знание и правильная оценка руководителем (работником) обстановки;

– конкретности – в действиях субъекта управления должны присутствовать выбор вполне определенного варианта действий, а также четкая формулировка в описании этих действий, распределение ролевых обязанностей исполнителей решения, определение пространственных и временных рамок принятого варианта действий;

гибкость – возможность внесения в готовый вариант управленческого решения соответствующих изменений, которые, как правило, учитывают общие и частные тенденции развития обстановки;

учет первичных и производных последствий принятого и реализованного решений, которые сказываются даже через годы;

непротиворечивость – всесторонняя согласованность как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

правомочность, т.е. опора на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учет обязанностей и прав руководства и подчиненных;

эффективность – наилучший результат и минимальные затраты;

форма представления управленческого решения (устного или письменного) – выдача исполнителю достаточной информации, не требующей дополнительных уточнений и разъяснений, краткость и четкость изложения сути решения.

Таким образом, выработка и принятие управленческого решения являются специфической прерогативой управленческой деятельности, ее основной функцией и наиболее сложной задачей.

 

 

№23.

В структуре процесса принятия управленческих решений различают несколько этапов: определение проблемной ситуации, ее анализ, формулировка альтернатив, их оценка, выбор альтернативы, реализация принятого решения, контроль и коррекция. Такая нормированная структура может быть представлена в виде «решенческого кольца».

 

Согласно А.В. Карпову, само определение проблемной ситуации предполагает диагностику «ситуативной зоны», то есть диагностику, с помощью которой может быть дан ответ на исходные вопросы: что имеем; чего необходимо достичь; в чем трудности перехода от наличного к желаемому.

Анализ содержания проблемы предполагает определение и анализ содержания проблемной ситуации, т.е. осознание и установление ее симптомов (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров), и выработку основных требований (критериев), которые будут положены в основу выбора тех или иных альтернатив.

Этот этап предполагает работу с информацией, необходимой для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений.

Формулировка альтернатив включает с себя поиск, выявление возможных выходов из проблемной ситуации. Если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы.

Оценка альтернатив («взвешивание альтернатив») осуществляется в соответствии со сформулированными критериями и целями деятельности, а также с учетом параметров динамической среды. Трудности, с которыми приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора.

Отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, необходимо дать оценку каждой альтернативе и определить, какая из них наилучшим образом способствует разрешению ситуации. Основным нормативным принципом данного этапа является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая максимизирует возможный выигрыш и одновременно минимизирует ожидаемый проигрыш, убытки.

Если оптимальное решение не найдено, руководитель может: отложить решение на какое-то время; разбить проблему на этапы; принять частичное решение, которое позволит начать работу; применить правило «наименьшего худшего», т.е. выбрать лучшее решение из имеющихся плохих вариантов.

Принятое управленческое решение прежде всего выражается в устной форме с последующим письменным его закреплением. Как правило, решения в массе своей облекаются в определенные документы.

Реализация принятого решения – это период организации деятельности исполнителей решения.

Необходимые условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще в период его подготовки и принятия. Поэтому уже в решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Все эти элементы создают необходимые организационные предпосылки для реализации управленческого решения. Сама же организация исполнения (реализации) управленческого решения может быть расчленена в пространственном и временном отношениях по объектам (группам объектов), по задачам и интервалам времени.

Для выполнения каждой из обозначенных групп подбираются сотрудники соответствующей квалификации (опыта) и уровня полномочий.

Затем следует довести до исполнителей конкретные задачи или фрагменты принятого решения.

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является выполнение принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Повысить степень выполнения принятых решений может работа по повышению их рациональности (не все решения бывают исполнимыми), совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, организации контроля исполнения.

Контроль исполнения предполагает получение информации о выполнении управленческого решения, результатах деятельности. Сущность контроля состоит в сличении полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на этапе оценки исходной проблемой ситуации. В случае их расхождения осуществляется коррекция управленческого решения, которая заключается в своевременном пересмотре решений в соответствии с изменяющимися условиями их реализации или характера служебной деятельности. В числе причин, требующих изменения и дополнения уже принятого решения, могут быть серьезные ошибки в первоначальном управленческом решении.

Основные ошибки при принятии решений: отодвигать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманное решение); закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них; в качестве критерия ориентироваться только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других последствиях (эгоцентрическое решение); решать только по вдохновению; решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональное решение); оказываться от здравых советов других людей в полной уверенности в своей непогрешимости; не желать учиться на своих ошибках; принимать одни и те же решения.

Знание ошибок позволяет избежать нежелательных последствий в подготовке и принятии управленческих решений.

 

 

№24.

Возникающие в процессах выработки управленческих решений феномены реально влияют как на сам процесс выработки решений, так и на его эффективность. Основными из этих феноменов являются следующие:

1. Эффект реактивного сопротивления в выборе. Если человеку усиленно рекомендовать выбрать ту или иную альтернативу, осуществить то или иное действие, то возникает реактивное сопротивление – не делать именно этого.

2. Эффект «потолка». Чаще всего принимается решение на уровне риска, предлагаемого самым «рискованным» членом организации.

3. Эффект деформирования мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение. В основе деформирования мышления лежит механизм внушения.

4. Эффект объема. Слишком малые и слишком большие по объему (количеству людей) группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений. Оптимальный объем, по экспериментальным данным психологов, представляет группа в 4–8 человек.

5. Эффект состава группы. Максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают менее эффективные решения. Необходимо набирать группы со средней однородностью ее членов.

6. Феномен лидерства, проявляющийся в ситуациях: иллюзорно гипертрофированного доверия к лидеру; избегания лидерства; ложного согласия (конформизм); эффект демонстративного несогласия. По своему характеру данный эффект противоположен предыдущему. Проявляется в стремлении отдельных членов группы «выделиться», подчеркнуть свою роль и ложную «независимость» суждений без должного основания для этого и профессиональной компетентности.

7. Феномен психологической инерции, заключающийся в том, что формулировка задачи вызывает в памяти некоторый стереотип и настраивает человека на определенный мыслительный процесс, и он уже не может перестроиться.

8. Феномен охранительного торможения, заключающийся в том, что по истечении некоторого времени интенсивной мыслительной работы и при отрицательном исходе решения задачи мысль начинает работать все медленнее, полностью перестает генерировать новые варианты, повторяя одно и то же.

9. Феномен возрастных изменений, суть которого в том, что человек с возрастом становится осторожнее, осмотрительнее, больше опасается решений, которые могут привести к изменению существующей обстановки.

 

 

№25.

Процесс принятия решения тесно связан с моделированием и, по существу, является таковым. Моделирование – форма реализации методов принятия решений, содержанием которых является алгоритм (процесс) выработки решения, т.е. совокупность операций и процедур, выполняемых в определенной последовательности и приводящих к желаемому результату.

 

Аналитические методы принятия управленческих решений

По степени формализации процесса решения и представления его результатов выделяют аналитические (количественные, формализованные) методы решения, используемые при решении хорошо структурированных задач, в которых зависимости между элементами ситуации имеют численные значения, и качественные (неформализованные) методы (модели) управленческих решений, где зависимости между элементами управленческой задачи имеют качественные характеристики. К формализованным относятся графическое моделирование, математическое моделирование, имитационное моделирование и эксперимент.

Графическое моделирование – отражение объектов и процессов в организации в виде графиков, схем, диаграмм и др. Одним из популярных методов принятия управленческих решений, используемых для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов, является метод «дерево решений».

Метод «дерево решений» – это схематическое представление проблемы принятия решений. Этот метод дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. В практике управления находят применение графические средства векторной оптимизации.

Математическое моделирование применяется в отношении тех объектов и процессов, характеристики и связи в которых могут быть оценены количественно; чаще всего это относится к управлению ресурсами, их эффективному использованию. Математические модели представляются в виде различного рода уравнений, соотношений и т.д.

Основными видами экономико-математических моделей, используемых в практике управления предприятиями и организациями, являются: аналитические (функциональные и статистические, в том числе корреляционно-регрессионные); прогностические; математического программирования; массового обслуживания; управления запасами; модели.

Имитационное моделирование в отличие от предыдущих видов отражает поведение объектов в динамике, в реальном масштабе времени.
В имитационных моделях (в том числе математических) по желанию лица, осуществляющего моделирование, могут изменяться не только переменные, но и параметры модели. Созданы многочисленные модели, которые имитируют поведение разнообразных хозяйствующих субъектов в условиях рынка, выполнение отдельных функций управления организацией (маркетинг, планирование, материально-техническое снабжение, сбыт и др.), функционирование отдельных производственных подразделений предприятия и т.д.

Эксперимент – моделирование на реальных объектах. Применяется для проверки вариантов решения проблем (гипотез), выработанных другими методами моделирования. Это самый дорогой вид моделирования; к нему следует прибегать в тех случаях, когда возможности других разновидностей моделирования исчерпаны.

В практике управления наиболее эффективным является комплексное использование различных видов моделирования. Однако это возможно лишь при наличии современных средств обеспечения процессов принятия решений. Свое наиболее яркое выражение эти средства находят в экспертных системах – специальных человеко-машинных системах, которые на основе использования баз данных и знаний о конкретном объекте в зависимости от задаваемых условий функционирования предлагают различные варианты решения проблем.

 

Эвристические методы решения управленческих задач

Эвристические методы решения управленческих задач – это система принципов и правил, которые задают наиболее вероятностные стратегии и тактики деятельности решающего, стимулирующие его интуитивное мышление в процессе решения, генерирование новых идей и на этой основе существенно повышающие эффективность решения управленческих задач определенного класса.

Одним из распространенных методов группового решения управленческих задач является метод «мозгового штурма» – брейнсторминг, предложенный американским ученым Г. Осборном. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернативных идей возрастают, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. Дискуссия проходит в два этапа; на первом действуют «генераторы идей», задача которых – выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых. На втором этапе инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе «рациональных зерен» и разработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы. Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку создает творческую атмосферу, позволяет избежать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым преодолеть скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии.

Успех применения метода во многом зависит от руководителя дискуссии (или руководителя сессии, как его обычно называют), запрещающего критику предложенных участниками идей и поощряющего всевозможные реплики, шутки, направляющего ход дискуссии путем постановки стимулирующих вопросов.

Количество участников обычно составляет 4–15 человек, наиболее оптимальной считается группа от 7 до 13 человек. Желательно, чтобы участники сессии были разного уровня образования, разных специальностей, однако рекомендуется соблюдать баланс между участниками разного уровня активности, характера и темперамента.

Длительность «мозговой атаки» варьируется от 15 минут до одного часа.

Метод Дельфи, получивший свое название по имени оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы, является разновидностью брейнсторминга. В данном случае предусматривается решение проблемы в несколько этапов.

Вначале, как и в предыдущем методе, используется индивидуальная экспертиза для исключения влияния экспертов друг на друга. Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет существенно отличающиеся мнения. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с мнением большинства, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.

Метод «635» также является разновидностью брейнсторминга. Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз.

Все идеи фиксируются письменно на бланке сбора идей. После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат 108 идей. Затем в работу включаются критики.

Практика применения данного метода показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

Метод синектики. Был предложен У. Гордоном и означает буквально соединение разнородного. Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают 5–7 синекторов – людей, определенных заранее и занимающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.

Метод «ринги». Широко используется в Японии в практике принятия управленческих решений. Термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания».

Эта процедура применяется для принятия стратегических решений, обеспечивая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников – от рядовых должностей до руководства. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между всеми управляющими различных уровней. В Японии процедуру «ринги» относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

К несомненным достоинствам метода группового поиска оригинальных идей следует отнести то, что он уравнивает всех членов группы, так как авторитарность руководства в процессе его применения недопустима. Недостатки и ограничения метода заключаются в том, что его применение позволяет выдвинуть, найти творческую идею в самом общем виде. Метод не гарантирует тщательную разработку идеи. Он также неприменим или имеет ограничения в применении, когда управленческая задача требует больших предварительных расчетов, вычислений.

Применение метода группового поиска оригинальных идей требует сравнительно высокого мастерства руководителя, способностей к импровизации, чувства юмора. В процессе его применения также не всегда удается преодолеть инерцию мышления, так как иногда создается иллюзия некоторого наиболее вероятного средства, приема, подхода к решению управленческой задачи.

Недостатком является и то, что групповое решение содержит больше элементов риска, чем принятое индивидуально. Этот феномен получил название «сдвиг риска». Происходит «поляризация группы» и ярко обнажаются противостоящие точки зрения, а средние как бы перестают существовать. При этом трудно предсказать, какая из полярных позиций ляжет в основу решения.

К наиболее часто используемым индивидуальным эвристическим методам решения управленческих задач относятся методы: эвристических вопросов, многомерных матриц, свободных ассоциаций, инверсии, эмпатии, организованных стратегий.

Метод эвристических («ключевых») вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи. Путем искусно поставленных вопросов сложность задачи снижается до оптимального уровня. Достоинство метода заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Эвристические вопросы особенно развивают интуицию мышления, типовую логическую схему решения управленческих задач. Недостатки и ограничения этого метода заключаются в том, что он не дает особо оригинальных идей и решений и не гарантирует абсолютного успеха в решении управленческих задач.

Метод многомерных матриц. Данный метод базируется на принципе системного анализа новых связей и отношений, которые проявляются в процессе матричного анализа исследуемой проблемы.

Достоинством метода многомерных матриц является то, что он позволяет решить сложные управленческие задачи и найти много новых, неожиданных, оригинальных идей.

Недостатками и ограничениями метода многомерных матриц может быть то, что даже при решении задач средней трудности в матрице могут оказаться сотни вариантов решений, выбор из которых оптимального оказывается затруднительным.

Метод свободных ассоциаций. Замечено, что результативность творческой деятельности, особенно на этапе генерирования новых идей, существенно повышается, если широко использовать все новые и новые ассоциации, которые в итоге порождают по-настоящему продуктивные идеи.

В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные взаимосвязи между компонентами решаемой проблемы и элементами внешнего мира, включая компоненты прежнего опыта творческой деятельности лиц, участвующих в коллективном решении проблемы управленческой задачи. В результате процесса зарождения новых ассоциативных связей и возникают творческие идеи решения проблемы. Для усиления антиконформизма необходимо, чтобы каждый член группы стремился предложить и предлагал свое слово, понятие, которое должно быть базисом для установления ассоциативных связей с процессом генерирования новых идей.

Метод инверсии (в психологии его иногда называют методом обращения) представляет собой один из эвристических методов творческой деятельности, ориентированный на поиск идей решения управленческой задачи в новых, неожиданных направлениях, чаще всего противоположных традиционным взглядам и убеждениям, которые диктуются формальной логикой и здравым смыслом.

Несомненным достоинством метода инверсии является то, что он позволяет развивать диалектику мышления, отыскать выход из казалось бы безвыходной ситуации, найти оригинальные, порой весьма неожиданные решения управленческих задач различного уровня трудности.

Его недостатками и ограничениями является то, что он требует достаточно высокого уровня творческих способностей, базисных знаний, умений и опыта.

Метод эмпатии (метод личной аналогии). Процесс применения аналогии является как бы промежуточным звеном между интуитивными и логическими процедурами.

В условиях применения метода эмпатии необходимо как бы слиться с объектом исследования, что требует огромной фантазии, воображения; происходит активизация фантастических образов и представлений, что приводит к снятию барьеров «здравого смысла» и отысканию оригинальных идей.

Метод организованных стратегий. Одними из главных психологических барьеров в решении управленческих задач являются инерция мышления и неспособность решающего уйти, отказаться от наиболее очевидного способа и найти новый подход, новое направление в поисках идей решения.

И даже если мы выбираем правильные направления (стратегии) поиска идеи решения, то возникают опасения, что мы упустили что-то главное, возможно, более оригинальную стратегию, идею.

В определенной мере преодолеть инерцию мышления помогает метод организованных стратегий.

При его применении возможны следующие стратегии принятия решения:

1. Мысленно проиграйте, представьте наиболее оригинальное решение задачи в его окончательном варианте.

2. Отмените решение, но обоснуйте, почему.

3. Примите оригинальное, но временное решение.

4. Проанализируйте все возможные решения, продиктованные «здравым смыслом», и выбирайте из них наиболее эффективное.

5. Проанализируйте все возможные решения, которые выдвигаются вопреки здравому смыслу, оцените их эффективность.

6. Ищите серию поэтапных решений.

7. Примите окончательное решение.

Эвристические методы могут быть широко применены в практике современного руководителя любого ранга, в деятельности современного менеджера. Проведение совещаний, деловых игр с использованием эвристических методов («мозгового штурма», эмпатии, инверсии, синектики и др.) дает, как правило, много идей, принципиально новых подходов к решению различного типа управленческих проблем как в государственной, так и в коммерческой деятельности.

 

№26.

Эксперименты показали, что в целом ряде случаев уровень образования, стаж и опыт работы оказываются менее значимыми, чем личностные свойства человека, принимающего решение.

Исследователи называют целый ряд свойств личности, влияющих на процесс принятия решения. Отмечается роль таких факторов, как творческие способности личности, ее эмоциональная устойчивость, склонность к риску, уровень притязаний; самооценка; экстраверсия – интроверсия и другие.

Все индивидуальные качества реально взаимосвязаны и тесно взаимодействуют друг с другом в процессах принятия решения.

Одной из наиболее известных и общих классификаций стилевых различий выработки решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения двух главных этапов решения – этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа анализа, коррекции и контроля за ними (К):

1. Инертные решения (А << К), то есть второй этап доминирует над первым. Тип характеризуется неуверенным и осторожным поиском вариантов. Любые альтернативы подвергаются строгому контролю, уточнению. Процесс идет медленно и осторожно. Оценки сверхкритичны. Каждый шаг решения подвергается сомнению. Альтернативы и гипотезы слабо выражены. В значительной мере они некреативны и неоригинальны.

2. Осторожные решения (А < К) характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез, обилием подготовительных действий по сбору информации. Это своего рода смягченный вариант инертных решений.

3. Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеобразной гармонией основных типов составляющих процесса управленческих решений. Альтернативы и гипотезы здесь достаточно качественны, вариативны. Контроль альтернатив достаточно выражен. Данный вариант позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

4. Рискованные решения (А > К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой контроля и коррекции. Акцент при анализе альтернатив делается на их позитивных сторонах. Максимальный результат могут обеспечить решения, содержащие оправданный риск.

5. Импульсивные решения (А >> К). Альтернативы и гипотезы здесь доминируют над этапом их проверки, коррекции и контроля. Характерна излишняя категоричность оценок и суждений. Решения здесь наиболее рискованны и наименее эффективны, что часто приводит к необратимым последствиям. Этот тип решений характерен для людей со слабой рефлексивностью, низким самоконтролем и высокой самооценкой.

Другая классификация, разработанная А.И. Китовым и носящая менее общий, но одновременно более специфицированный по отношению к управленческой деятельности характер, включает восемь основных личностных профилей решений:

1. Мотивационно-пассивный профиль характеризуется слабой профессиональной компетенцией руководителя, отсутствием долгосрочной программы, слабой заинтересованностью в достижении высоких результатов.

2. Профиль «имитация бурной деятельности» характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Чрезмерный контроль, «понукание» подчиненных – характерная черта руководителя, обладающего данным профилем. Он ориентирован не на интересы группы, а на решения вышестоящей инстанции.

3. Профиль «общего руководства». Здесь руководитель ориентирован на дело. Однако эта ориентация весьма специфична. Он не подключается к организации исполнения решений, а лишь ограничивается формулировкой заданий, побуждением к исполнению, давлением на подчиненных и сильным контролем.

4. Фрустрационный профиль характеризуется тем, что на первом этапе решений имеют место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление вникнуть в сущность дела, его проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями. В итоге руководитель переходит в состояние фрустрации. И как следствие, может быть отказ от решения проблемы, перекладывание ее на исполнителей. Это, в свою очередь, зачастую приводит к напряженности, вплоть до конфликтов по вертикали «руководитель – подчиненные». Данный профиль противопоказан для управленческой деятельности!

5. Профиль напряженного безуспешного поиска до конца. Этот профиль характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектом, но высоким волевым потенциалом и высокой самооценкой. Первое же стереотипное решение принимается за самое удачное и правильное, после чего ищутся пути претворения этого решения в жизнь. Расплата – столкновение с непреодолимыми трудностями.

6. Профиль формально правильного, но не рационального решения. Такой профиль малоэффективен, хотя в некоторой степени и достаточно надежен. Характеризуется недостаточной оригинальностью мышления руководителя в сочетании с четкостью руководства и жестким контролем.

7. Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Здесь высокие интеллектуальные качества руководителя сочетаются с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Руководителю легче самому найти оригинальное решение, чем организовывать для этого других, мобилизовывать их на решение проблемы.

8. Эвристическо-организаторский профиль. Это своего рода идеал руководителя, который на практике встречается довольно редко. Такой руководитель быстро анализирует проблему, схватывает суть вопроса, четко формулирует гипотезу и задачи, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. У такого руководителя высокий интеллектуальный потенциал сочетается с развитыми организаторскими способностями, это позволяет при необходимости гибко пересмотреть тактику поиска решения проблемы.

В связи с рассмотренными личностными профилями решений представляет интерес изучение моделей поведения руководителя в процессе принятия решения при участии подчиненных в нем. Американские ученые В. Врум и Ф. Иеттен выделяют пять моделей поведения:

Al – руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию (саморешение);

A2 – руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна (поиск информации);

К1 – руководитель сообщает о возникновении проблемы соответствующим подчиненным, выясняет от каждого