Функциональные разновидности менеджмента в физической культуре и спорте

Специализация труда менеджеров неуклонно развивается. По­этому наряду с общим-(«генеральным») менеджментом выделяют так называемый функциональный менеджмент.

Охарактеризуем кратко основные функциональные разновид­ности менеджмента в физической культуре и спорте, которые в своей взаимосвязанной совокупности представляют систему.

Стратегический менеджмент представляет собой управленческую деятельность, состоящую в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей физкультурно-спортивной органи­зации с учетом постоянно меняющихся условий внешней среды.

Стратегический менеджмент, несмотря на то что в его основе лежит такая основная функция управления, как планирование, не является ни четко определенным образом действий, ни тем более конкретным планом. Его сущность составляет концепция деятельнос­ти физкультурно-спортивной организации в конкретных условиях. В связи с этим стратегический менеджмент есть область деятельности высшего руководства физкультурно-спортивной организации.

В концентрированном виде стратегический менеджмент прояв­ляется в выборе миссии физкультурно-спортивной организации, т. е. глобальной цели, для реализации которой она создается и функ­ционирует.

Содержание миссии обычно характеризуется следующими ос­новными элементами: описание продукта (услуг, работ, товаров), производимого организацией; характеристика рынка потребите­лей, на котором предполагает действовать организация; конкрет­ные цели деятельности организации; философия организации (ба­зовые взгляды и ценности, служащие основой для создания сис­темы мотивации); внутренняя концепция деятельности организа­ции (преимущества и недостатки, конкурентоспособность и т.п.); имидж организации, выражающий социально-экономическую ответственность организации перед потребителями, партнерами и обществом в целом.

Выбор миссии напрямую связан с потенциалом физкультурно-спортивной организации, включающим следующие виды ресур­сов: технические (сооружения, оборудование и т.п.); технологи­ческие (современные технологии производства спортивных това­ров, предоставления физкультурно-спортивных услуг и т.п.); кад-

 

ровые (персонал должного уровня образования и квалификации в необходимом количестве); информационные (наличие инфор­мации в достаточном для обеспечения конкурентоспособной дея­тельности объеме, а также современных средств ее получения, переработки, хранения, передачи и т.п.); финансовые (стабиль­ные источники финансирования в достаточных для эффективной деятельности объемах); организационные (формирование адекват­ной миссии организационной структуры, определение прав и обя­занностей исполнителей, правил организационного поведения и т.д.); временные (реальность сроков реализации локальных целей и задач). Названные виды ресурсов характеризуют внутреннюю среду физкультурно-спортивной организации. Однако кроме внут­ренней при характеристике потенциала физкультурно-спортив­ной организации необходимо учитывать и такие основные эле­менты внешней среды, как спрос на производимую продукцию, конкуренцию, поставщиков и др.

Стратегический менеджмент как общая концепция деятельно­сти физкультурно-спортивной организации в конкретных услови­ях реализуется в различных планах (см. главы 28, 30) и теснейшим образом связан с такой функциональной разновидностью менедж­мента, как программный (проектный) менеджмент.

Программный (проектный) менеджмент представляет собой дея­тельность по управлению не постоянными, а временными объекта­ми, в качестве которых выступают отдельные программы, проекты и т. п. или их совокупность.

Выделение программного (проектного) менеджмента как спе­цифической функциональной разновидности менеджмента свя­зано с необходимостью достаточно быстрой и эффективной адап­тации деятельности физкультурно-спортивной организации к ус­ловиям постоянно изменяющейся внешней среды. В связи с этим для решения возникающих проблем формируются специальные (временные) коллективы, отвечающие за разработку и реализа­цию соответствующей программы или проекта.

В качестве иллюстрации приведем следующий пример. В состав аппарата Олимпийского комитета России (2000 г.) входили две спе­циальные рабочие группы — по координации подготовки к Играм Олим­пиады 2000 г. в Сиднее (Австралия) и по координации подготовки к зимним Олимпийским играм 2002 г. в Солт-Лейк-Сити (США). Функ­ция координации была ориентирована в первую очередь на всесто­роннее обеспечение реализации целевых комплексных программ подготовки российских спортсменов к участию в названных соревно­ваниях (см. главу 30).

Организационный менеджмент представляет собой управленче­скую деятельность, базирующуюся на общеорганизационных принци-

пах (демократический централизм, иерархичность, сочетание от­раслевого и территориального управления, ответственность и др.) и направленную на реализацию такой основной функции управления, как функция «организация» («организовывание»).

Деятельность в рамках организационного менеджмента вклю­чает в себя проектирование, создание и совершенствование орга­низационных структур (см. главу 25); четкое разграничение функ­ций; распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений физкультурно-спор­тивной организации и отдельных исполнителей (см. главы 31, 32); установление взаимосвязей между ними; строгое соблюдение уста­новленных правил организационного поведения, принятия управ­ленческих решений и др.

Персонал-менеджмент представляет собой управленческую дея­тельность, включающую совокупность мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива физкультурно-спортивной организации и наиболее полное использование его способ­ностей в производственном процессе.

Поскольку менеджмент является «внутрифирменным» управ­лением, в центре его внимания находится персонал физкуль­турно-спортивной организации, т.е. совокупность сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотноше­ний с работодателем, обычно оформленных трудовым догово­ром (контрактом). Следовательно, в качестве основных элемен­тов деятельности в рамках персонал-менеджмента необходимо рассматривать политику подбора и найма персонала, обеспече­ние его профессиональной карьеры, мотивацию сотрудников, формирование корпоративной культуры, управление конфлик­тами и т.д.

Для того чтобы эффективно реализовать свою миссию, физ-культурно-спортивная организация должна располагать персона­лом, обладающим такими качественными характеристиками, как наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опре­деленных профессиональных и личных интересов, а также психо­логических, интеллектуальных, физических качеств для осуще­ствления конкретной профессиональной деятельности.

Важное значение в персонал-менеджменте придается не толь­ко работе с персоналом, но и формированию команды, т.е. кол­лектива единомышленников, объединившихся вокруг лидера-ру­ководителя, — такого трудового коллектива, в котором работни­ки привержены общим целям и базовым ценностям физкультур­но-спортивной организации. Создание команды осуществляется с учетом ряда требований, основными из которых являются: каж­дый член команды должен во всей полноте осознавать миссию организации; члены команды, составляя единый социальный орга­низм, должны нести ответственность за результаты деятельности,

 

ровые (персонал должного уровня образования и квалификации в необходимом количестве); информационные (наличие инфор­мации в достаточном для обеспечения конкурентоспособной дея­тельности объеме, а также современных средств ее получения, переработки, хранения, передачи и т.п.); финансовые (стабиль­ные источники финансирования в достаточных для эффективной деятельности объемах); организационные (формирование адекват­ной миссии организационной структуры, определение прав и обя­занностей исполнителей, правил организационного поведения и т.д.); временные (реальность сроков реализации локальных целей и задач). Названные виды ресурсов характеризуют внутреннюю среду физкультурно-спортивной организации. Однако кроме внут­ренней при характеристике потенциала физкультурно-спортив­ной организации необходимо учитывать и такие основные эле­менты внешней среды, как спрос на производимую продукцию, конкуренцию, поставщиков и др.

Стратегический менеджмент как общая концепция деятельно­сти физкультурно-спортивной организации в конкретных услови­ях реализуется в различных планах (см. главы 28, 30) и теснейшим образом связан с такой функциональной разновидностью менедж­мента, как программный (проектный) менеджмент.

Программный (проектный) менеджмент представляет собой дея­тельность по управлению не постоянными, а временными объекта­ми, в качестве которых выступают отдельные программы, проекты и т. п. или их совокупность.

Выделение программного (проектного) менеджмента как спе­цифической функциональной разновидности менеджмента свя­зано с необходимостью достаточно быстрой и эффективной адап­тации деятельности физкультурно-спортивной организации к ус­ловиям постоянно изменяющейся внешней среды. В связи с этим для решения возникающих проблем формируются специальные (временные) коллективы, отвечающие за разработку и реализа­цию соответствующей программы или проекта.

В качестве иллюстрации приведем следующий пример. В состав аппарата Олимпийского комитета России (2000 г.) входили две спе­циальные рабочие группы — по координации подготовки к Играм Олим­пиады 2000 г. в Сиднее (Австралия) и по координации подготовки к зимним Олимпийским играм 2002 г. в Солт-Лейк-Сити (США). Функ­ция координации была ориентирована в первую очередь на всесто­роннее обеспечение реализации целевых комплексных программ подготовки российских спортсменов к участию в названных соревно­ваниях (см. главу 30).

Организационный менеджмент представляет собой управленче­скую деятельность, базирующуюся на общеорганизационных принци-

пах (демократический централизм, иерархичность, сочетание от­раслевого и территориального управления, ответственность и др.) и направленную на реализацию такой основной функции управления, как функция «организация» («организовывание»).

Деятельность в рамках организационного менеджмента вклю­чает в себя проектирование, создание и совершенствование орга­низационных структур (см. главу 25); четкое разграничение функ­ций; распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений физкультурно-спор­тивной организации и отдельных исполнителей (см. главы 31, 32); установление взаимосвязей между ними; строгое соблюдение уста­новленных правил организационного поведения, принятия управ­ленческих решений и др.

Персонал-менеджмент представляет собой управленческую дея­тельность, включающую совокупность мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива физкультурно-спортивной организации и наиболее полное использование его способ­ностей в производственном процессе.

Поскольку менеджмент является «внутрифирменным» управ­лением, в центре его внимания находится персонал физкуль­турно-спортивной организации, т.е. совокупность сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотноше­ний с работодателем, обычно оформленных трудовым догово­ром (контрактом). Следовательно, в качестве основных элемен­тов деятельности в рамках персонал-менеджмента необходимо рассматривать политику подбора и найма персонала, обеспече­ние его профессиональной карьеры, мотивацию сотрудников, формирование корпоративной культуры, управление конфлик­тами и т.д.

Для того чтобы эффективно реализовать свою миссию, физ-культурно-спортивная организация должна располагать персона­лом, обладающим такими качественными характеристиками, как наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опре­деленных профессиональных и личных интересов, а также психо­логических, интеллектуальных, физических качеств для осуще­ствления конкретной профессиональной деятельности.

Важное значение в персонал-менеджменте придается не толь­ко работе с персоналом, но и формированию команды, т.е. кол­лектива единомышленников, объединившихся вокруг лидера-ру­ководителя, — такого трудового коллектива, в котором работни­ки привержены общим целям и базовым ценностям физкультур­но-спортивной организации. Создание команды осуществляется с учетом ряда требований, основными из которых являются: каж­дый член команды должен во всей полноте осознавать миссию организации; члены команды, составляя единый социальный орга­низм, должны нести ответственность за результаты деятельности,

 

имеющую коллективный характер; члены команды должны быть и универсалами, и энциклопедистами в своей профессиональной деятельности; каждый член команды должен иметь необходимую степень самостоятельности; все члены команды должны иметь равные права; команда должна подразумевать гибкое исполнение обязанностей; в основе формирования команды должна лежать психологическая совместимость; команда должна подразумевать коллективность управления и др.

Практика свидетельствует о том, что в физкультурно-спортив­нои организации по ббъективным и субъективным причинам мо­жет функционировать несколько команд, что усложняет реализа­цию персонал-менеджмента.

Препятствовать возникновению или дать возможность преодо­леть возникшие сложности может корпоративная культура как си­стема ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками физкультурно-спортивнои организации, предопределяющая их поведение и характер жизнедеятельности самой организации. Обыч­но корпоративная культура проявляется в двух основных формах — объективной (логотип, фирменная одежда, цвета и т.д.) и субъек­тивной (история, ритуалы, запреты и т.д.).

Для иллюстрации приведенных выше положений приведем в те­зисном виде пример из практики персонал-менеджмента гостиница­ми «Марриотт», подразделениями которых являются физкультурно-оздоровительные центры (Филиппов А.С., 2000).

Кодекс гостиниц «Марриотт» предусматривает выполнение сле­дующих правил:

Мы работа/ем в коллективе и относимся друг к другу с таким же уважением, с которым мы относимся к членам семьи.

Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Как можно чаще называйте гостя по имени. Следите за своей речью. Избегайте жар­гонных выражений и оборотов.

Прощаясь с гостем, поблагодарите его за то, что он выбрал имен­но вашу гостиницу и пожелайте счастливого пути.

Практикуйте «активное гостеприимство», поражая всех гостей индивидуальным подходом к каждому из них.

Знайте свое дело до мелочей. Посещайте все курсы повышения квалификации, которые имеют отношение к вашей конкретной долж­ности.

Безукоризненная чистота является делом каждого.

Выражайте свою неудовлетворенность в отношении происходя­щего на работе в конструктивной манере.

Придерживайтесь правил этикета в разговоре по телефону.

Следуйте стандартам внешнего облика: носите форменную одеж­ду, соответствующую обувь, нагрудный знак с именем и карточку с кодексом правил гостиницы. Личная гигиена имеет первостепенную важность.

Обеспечение безопасности и защиты наших гостей является при­оритетом номер один. Следует четко знать, что делать конкретно вам в аварийных ситуациях и быть в курсе мер, предпринимаемых при пожаре и оказании первой медицинской помощи.

Следуйте всем рекомендациям по технике безопасности, отно­сящимся к вашей должности.

Разумно используйте наши ресурсы. Старайтесь свести к мини­муму отходы. Обеспечивайте надлежащее обслуживание и ремонт гостиничного хозяйства и оборудования.

Знайте цели нашей гостиницы и вашего подразделения. Ваша прямая обязанность — делиться вашими идеями, предложениями и отдавать себя работе без остатка с тем, чтобы постоянно увели­чивались объем продаж и прибыль, росла степень удовлетворен­ности гостей и улучшался моральный климат среди работников гостиницы.

Прибегайте к помощи коллег, если вы в этом нуждаетесь. Мыс­лите творчески, чтобы найти выход из любой ситуации.

Инновационный менеджмент представляет собой деятельность по управлению инновационными процессами в физкультурно-спортив­нои организации.

В соответствии с международными стандартами инновация рас­сматривается как конечный результат инновационной деятельно­сти, получивший воплощение в виде нового (усовершенствован­ного) продукта или технологического процесса либо в новом под­ходе к предоставлению социально-культурных услуг.

Спектр инноваций в деятельности физкультурно-спортивных организаций весьма многообразен и может быть классифициро­ван по различным основаниям — технологическим параметрам, типу и степени новизны, степени распространенности, сферам деятельности и др.

В качестве иллюстрации возможности классификации инноваций в деятельности конкретного типа физкультурно-спортивных органи­заций приведем только один пример.

Российские высшие профессиональные учебные заведения сфе­ры физической культуры и спорта перешли в начале 90-х годов XX столетия на многоуровневую систему подготовки кадров с при­своением выпускникам квалификации бакалавра, специалиста и ма­гистра («продуктовая» инновация). Для обеспечения образователь­ного процесса по многоуровневой системе в вузах созданы новые организационные структуры, например магистратуры («процессная» инновация). В данном случае при характеристике инновации было использовано такое основание, как технологические параметры.

По другим основаниям классификации названная инновация ха­рактеризуется следующим образом: введение многоуровневой сис­темы подготовки кадров квалифицируется как радикальная иннова-

 

ция, а не комбинаторная или совершенствующая (основание — сте­пень новизны); поскольку в настоящее время не все отечественные высшие профессиональные учебные заведения сферы физической культуры и спорта готовят кадры всех квалификаций, многоуровне­вая система подготовки расценивается как инновация единичная, а не диффузная (основание — степень распространенности) и т.д.

Приведенное выше определение акцентирует внимание на ин­новации как результате и потому характеризует только ее стати­ческий аспект, котопый должен быть дополнен рассмотрением динамического аспекта. Динамическая характеристика инновации отражается в понятии инновационного процесса как хода созда­ния, освоения и распространения инновации, т.е. ее жизненного цикла.

Жизненный цикл инновации обычно характеризуется тремя стадиями — зарождением (возникновение идеи, разработка про­екта реализации идеи, экспериментальная проверка идеи, вне­дрение в практику), диффузией (распространение инновации на ряде объектов) и рутинизацией (повсеместное распространение инновации).

Важнейшими характерными чертами инновационного процес­са являются плановость и комплексность изменения деятельности физкультурно-спортивной организации. Плановость подразумева­ет не только упорядоченную разработку собственных идей и вне­дрение их в практическую деятельность (зарождение инновации), но и последовательное использование «чужих», уже внедренных в практику идей (диффузия или даже рутинизация инновации). Ком­плексность же инновационного процесса характеризуется тем, что в его ходе используется по крайней мере три основных подхода — технологический (использование нового знания, оборудования, материалов, процессов и т.п.), структурный (изменения органи­зационной структуры, уровней централизации, системы взаимо­отношений, обязанностей, графиков и т.п.) и социальный (не­обходимость повышения квалификации, наем новых работников и т.п.).

От инновационного процесса следует отличать так называе­мый реинжиниринг, который характеризуется коренной перестрой­кой работы, позволяющей достичь радикального, скачкообразно­го улучшения деятельности организации.

В ходе инновационного процесса, особенно на стадиях зарож­дения и диффузии, физкультурно-спортивные организации мо­гут столкнуться с различными рисками. В данном случае иннова­ционный менеджмент комплексируется с риск-менеджментом.

Риск-менеджмент представляет собой деятельность по оценке рисков, которые могут возникнуть, в работе физкультурно-спортив­ной организации, и управлению ими.

Риск-менеджмент характеризует управленческую деятельность в условиях неопределенности, основой которой являются все бо­лее непредсказуемые изменения рынка. Обычно риск-менеджмент связывают с экономическими отношениями между хозяйствую­щими субъектами в связи с рискованными (венчурными) вложе­ниями капитала.

Однако риск-менеджмент только этими вопросами не ограни­чивается. Дело заключается в том, что риск-менеджмент физкуль­турно-спортивной организацией является деятельностью, направ­ленной на предотвращение потерь, в системе которых выделяют:

материальные потери, которые могут проявляться в прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии и т.д. Одной из специфических разновидностей таких потерь явля­ется, например, разнообразная степень использования физкуль-турно-спортивных сооружений в различные дни недели, часы дня и т.п.;

трудовые потери, представляющие потери рабочего времени, вызванные непредвиденными обстоятельствами, например неяв­кой занимающихся на урок (тренировку), зрителей на спортив­ное соревнование и т.п.;

финансовые потери, связанные с прямым денежным ущербом в связи с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов и т.п.;

временные потери, характеризующие более медленное проте­кание деятельности по сравнению с запланированной;

специальные виды потерь, которые могут быть связаны с на­несением ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу физкультурно-спортивной организации и др.

В последнем случае в сферу риск-менеджмента входит, напри­мер, решение таких специфических проблем, как оценка возмож­ности травматизма в процессе занятий физическими упражнени­ями и видами спорта, разработка и принятие системы превентив­ных мер по его предупреждению, связанных, в частности, со стра­хованием занимающихся физическими упражнениями и видами спорта; оценка безопасности участников и зрителей спортивных соревнований и принятие системы превентивных мер по предот­вращению антиобщественных действий во время их проведе­ния и др.

Специфические аспекты риск-менеджмента физкультурно-спортивной организацией можно проиллюстрировать на примере Ев­ропейской конвенции о насилии и недостойном поведении зрителей на спортивных мероприятиях и особенно во время футбольных мат­чей (1985 г.).

В соответствии со статьей 3 (п. 4) конвенции владельцы стадио­нов (или топ-менеджеры физкультурно-спортивных сооружений)

 

должны принимать следующие конкретные меры на стадионах и на подступах к ним для предупреждения или обуздания насилия либо недостойного поведения:

стремиться, чтобы конструкция стадионов гарантировала без­опасность зрителей, позволяла осуществлять эффективный контроль за их поведением, способствовала вмешательству служб безопас­ности и сил правопорядка;

осуществлять дифференциацию болельщиков соперничающих команд, резервируя для болельщиков-гостей и болельщиков-хозя­ев — если это допустимо и возможно — разные трибуны, обеспечи­вая эту дифференциацию посредством строгого контроля за прода­жей билетов;

исключать доступ на стадионы, когда это юридически возможно, известным или потенциальным зачинщикам беспорядков и лицам в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

оснащать стадионы эффективными системами связи со зрителя­ми и контролировать их эффективное использование, а также снаб­жать зрителей программами матчей и другими проспектами для до­стижения корректного поведения с их стороны;

запрещать пронос зрителями на стадионы алкогольных напитков, ограничивать, а еще лучше запрещать продажу алкогольных напит­ков на стадионах и обеспечивать продажу напитков в безопасных емкостях;

обеспечить специальный контроль с целью помешать зрителям вносить на стадион предметы, могущие служить средством насилия, или пиротехнические средства;

обеспечить сотрудничество с заинтересованными органами вла­сти в том, что касается мер контроля за поведением зрителей и при­менения надлежащих правил и санкций с помощью согласованных действий.

Финансовый менеджмент представляет собой вид деятельности, направленной на управление финансово-хозяйственным функциони­рованием физкультурно-спортивной организации.

Главная задача финансового менеджмента заключается в обес­печении наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между физкультурно-спортивной организацией и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутренними. В соответ­ствии с этим обычно выделяют два основных блока финансового менеджмента: во-первых, блок «внешние финансы» (привлече­ние внешних источников финансирования, управление оборот­ными активами организации и пр.) и, во-вторых, блок «внутрен­ние финансы» (разработка смет, уплата налогов, бухгалтерский учет, аудит, оценка финансового состояния организации при при­нятии управленческих решений, эмиссия ценных бумаг, инвес­тиции и др.). Содержание названных блоков финансового менедж­мента отражено в главе 12 учебного пособия.

Для реализации различных функциональных разновидностей менеджмента используется системный инструмент — управлен­ческое решение (см. главу 22).

Глава 20

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ