Руководитель и лидер современной организации

 

...

Основные понятия: менеджер, социальные функции менеджера, системы качеств и черт характера менеджера, лидер, теория черт, ситуационная теория лидерства, системная теория лидерства, концепция ценностного обмена, манипуляторы, актуализаторы, типы личности (NT, NF, SP, SJ), ограничения личной эффективности менеджера

 

Руководитель и менеджер

Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. В основе этого слова лежит глагол «to manage» – управлять, который происходит от латинского «manus» – рука. Термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Поэтому в современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой, рабочими коллективами. Практически все энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками других людей. Субъектом данного процесса является менеджер. В нашей стране понятия «руководитель» и «менеджер» в последнее время используются как синонимы.

Социальные функции менеджера

Современный менеджер выступает в системе общественного производства как а) управляющий; б) дипломат; в) лидер; г) воспитатель; д) инноватор; е) личность.

Менеджер-управляющий. Осуществляя эту функцию, менеджер становится персоной, облеченной властью. Считают, что менеджер-управляющий должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.

Менеджер-дипломат. Эта функция связана с процедурой переговоров. Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Для этого требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим.

Менеджер-лидер. Современный менеджер в идеале осуществляет также лидерские функции. Функции менеджера и лидера далеко не идентичны. Сейчас больше обращают внимание на человеческую подсистему бизнеса, т. е. объект управления. Чтобы эффективно справиться с задачей управления людьми, нужно быть способным вести их за собой, т. е. быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов – профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу. С одной стороны, появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, с другой – в совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Менеджер, претендующий на успех, должен понимать, что этическое эмоциональное воспитание работников – существенная сторона всех менеджерских функций.

Менеджер-инноватор. Одной из главных сторон менеджерских функций является деятельность по инновациям.

Менеджер должен обладать качествами, необходимыми для введения инноваций.

Менеджер-личность. Менеджер – это личность, т. е. сложная система социально-биологических качеств. Каждый менеджер обладает индивидуальными особенностями, характером, темпераментом, способностями. Однако далеко не все индивидуальные качества способствуют осуществлению менеджерских функций.

Таблица 2 Различия между руководителем и лидером

 

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс, протекающий в любой группе. Лидерство является психологическим феноменом и порождается системой неформальных отношений. Роль лидера возникает, как правило, стихийно, «снизу». Лидер имеет ограниченные возможности для санкций; как правило, эти санкции носят неформальный характер, право на их применение официально не зафиксировано. В то же время он не несет и ответственности за деятельность группы. В отличие от лидерства, руководство – социальный феномен, возникающий в системе формальных отношений. Роль руководителя возникает не стихийно, а определяется заранее «сверху», вышестоящим руководством, оговаривается круг функций руководителя. Руководитель получает соответствующие властные полномочия, имеет официальное право на применение санкций и управленческих воздействий (как негативных, так и позитивных). Соответственно он несет ответственность за деятельность группы (табл. 2).

Теории происхождения лидерства Существует три основных теоретических подхода к пониманию происхождения лидерства. Основные работы по проблеме лидерства появились в 1970-е годы.

1. Теория черт, или харизматическая теория (от слова «харизма», т. е. благодать, которая в некоторых религиозных системах интерпретируется как нечто, снизошедшее на человека). Это наиболее популярная теория, она концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера.

Согласно этой теории, лидером может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Выделяются самые различные наборы личностных черт. В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались особенно тщательно, поскольку они должны были лечь в основу систем тестов для отбора потенциальных лидеров. Однако скоро выяснилось, что задача составления перечня таких черт нерешаема. В 1940 г. К. Бэрд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерские». Среди них были названы инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие и т. д. Однако ни одна из этих черт не занимала прочного места в перечнях у разных авторов: 65 % названных черт были вообще упомянуты лишь однажды, 16–20 % – дважды, 4–5 % трижды и лишь 5 % черт были названы четыре раза. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как сила воли и ум, что дало основание усомниться в возможности составить более или менее стабильный перечень черт лидера. После публикации P.M. Стогдилла в 1974 г. с новыми добавлениями к списку возникло достаточно категоричное мнение о том, что теория черт оказалась опровергнутой. По мнению Г. Дженнингса, теория черт в большей мере отражала черты экспериментатора, нежели черты лидера. В противовес ей даже была выдвинута теория «лидера без черт», но она, по сути, просто не давала ответа на вопрос о том, откуда берутся лидеры.

2. Ситуационная теория лидерства. В данной концепции теория черт не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство – продукт ситуации. В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других хотя бы в одном качестве, но именно это качество необходимо в данной ситуации, и поэтому этот человек становится лидером. Таким образом, теория о врожденности лидерства была отброшена, и вместо нее принята идея о том, что лидер просто лучше других может актуализировать в конкретной ситуации присущую ему черту. Свойства, черты или качества лидера оказывались относительными. Часто человек, ставший лидером в определенной ситуации, приобретает авторитет, который в дальнейшем позволит ему снова быть избранным в качестве лидера.

В рамках ситуационного подхода было разработано несколько частных теорий, рассматривающих различные параметры ситуации.

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. Эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимают не возраст, а способность нести ответственность за свое поведение и желание достичь поставленной цели. Зрелость здесь рассматривается как характеристика конкретной ситуации и оценивается руководителем на основании его субъективных оценок.

Теория В. Врума и Ф. Йеттона. Эти авторы показали, что оптимальность стиля руководства зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

Теория Т. Митчела и Р. Хауса «Путь-цель». В соответствии с этой моделью лидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степени соответствовал бы конкретной управленческой ситуации. Авторы выделили несколько способов для достижения целей, которыми пользуются лидеры: объяснения подчиненным, что они должны сделать; поддержка и помощь в выполнении поставленных задач; направление усилий подчиненных на достижение цели; создание потребностей подчиненных, которые лидер может помочь удовлетворить; удовлетворение дальнейших потребностей подчиненных, когда цель уже достигнута.

Таким образом, в ситуационных теориях возникает проблема соответствия стиля лидерства и параметров ситуации.

3. Системная теория лидерства – компромиссный вариант: лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидер интерпретируется как функция группы, и изучать его следует с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидера не должна сбрасываться со счетов. Необходимо учитывать и другие параметры жизни группы, например, длительность ее существования. Наиболее популярной теорией в этой концепции является вероятностная модель эффективности руководства Ф. Фидлера. Согласно данной модели, эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией. Ситуация описывается с помощью трех параметров: степени благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величины позиции власти руководителя в группе; структуры групповой задачи. Совокупная количественная оценка (по специальным шкалам) перечисленных параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения им ситуацией функционирования группы (рис. 2).

 

 

Рис. 2. «Вероятностная модель» эффективности руководства по Ф. Фидлеру [Кричевский, 1996]

В отечественной психологии разработана концепция ценностного обмена [Кричевский, 1996] как механизма выдвижения лидера. Ценностные характеристики членов группы (значимые свойства личности) как бы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лидером считается тот, в ком наиболее полно представлены самые значимые для групповой деятельности качества, являющиеся для группы ценностями. Таким образом, на лидерские позиции в ходе взаимодействия выдвигается такой член группы, который как бы идентифицируется с наиболее полным набором групповых ценностей. Именно поэтому он и обладает наибольшим влиянием. Модель личности руководителя Как упоминалось выше, руководитель – не только управляющий, лидер и т. д., но и личность. Личностные особенности руководителя могут в значительной степени определять успешность его деятельности и эффективность руководства. Поэтому при отборе людей на руководящие должности возникает проблема личностных критериев. Психологический портрет менеджера (руководителя) пытались создать многие исследователи. Как правило, такие портреты создаются в парадигме «теории черт».

Таблица 3 Системы качеств менеджера [ Ладанов, 1995. С. 42 ]

 

Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указания на черты характера и качества личности менеджера. Так, создатель научной организации труда Ф. Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и др. Другой классик менеджмента, А. Файоль, считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. В настоящее время каждая национальная общность, иногда даже каждая фирма проповедуют свои специфические системы качеств и черт характера. Американские авторы считают, что менеджер должен обладать такими качествами, как лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность. Другие компании составляют свои списки качеств.

Известны американская и английская системы качеств и черт характера менеджера (см. табл. 3).

Приведенные примеры показывают, что описание личности менеджера – достаточно сложная задача. Чтобы упорядочить эти описания, можно воспользоваться одной из принятых в психологии классификаций личностных характеристик. Так, например, Р.Л. Кричевский [Кричевский, 1996] использует с этой целью классификацию М. Шоу и выделяет следующие блоки личностных характеристик менеджера.

I. Биографические характеристики.

1. Возраст. Имеющиеся данные касаются в основном возраста высоких хозяйственных руководителей наиболее развитых стран мира. Так, средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатывающей промышленности составляет 63,5 года, тогда как американские коллеги того же ранга несколько моложе – 59 лет. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга весьма серьезна. Нельзя отрицать наличия возрастных изменений, не только физических, но и психологических. Установлена довольно сложная зависимость между возрастом и общением. С возрастом наблюдается тенденция ограничивать межличностные контакты, увеличивая вместе с тем сложность моделей взаимодействия. Показано, что между возрастом руководителя и некоторыми параметрами эффективности его деятельности (в частности, удовлетворенностью сотрудников пребыванием в коллективе и авторитетностью руководителя) имеются отрицательные корреляции. Однако возраст необходимо рассматривать не только как биологическую, но и как социально-психологическую характеристику человека. Если человек в зрелом возрасте здоров, энергичен, ставит перед собой все новые цели, то ни к чему отказываться от использования его опыта и знаний. В то же время нельзя считать, что лишь зрелые люди могут занимать высокие посты. История развития предпринимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов стояли очень молодые люди.

2. Пол. В настоящее время все чаще на руководящие посты выдвигаются женщины. В связи с этим многие исследователи пытаются вычленить особенности мужского и женского руководства. Показано, что женщины проявляют больший по сравнению с мужчинами интерес к межличностным отношениям. Например, тренеры-женщины гораздо точнее тренеров-мужчин отражают деловой и в особенности эмоциональный аспект групповой структуры. Женщины превосходят мужчин в мягкости, демократичности руководства, в ориентации на человеческие отношения. Возможно, появление женщин в менеджменте связано с новыми требованиями эпохи преобразований, связанных с повышенным вниманием к человеку. Так, чем больше организация уделяет внимания развитию персонала, тем больше в ней менеджеров-женщин.

3. Социально-экономический статус и образование. Они чрезвычайно важны как для занятия менеджерской должности, так и для функционирования в ней. По данным Р. Стогдилла, руководители выступают как достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально-экономический статус.

II. Способности.

В классификации личности, разработанной М. Шоу, способности делятся на общие (интеллект) и специальные (знания, умения и т. п.). Обнаруживается их связь не просто с руководством, но и с эффективностью руководства. Е. Гизелли пришел к выводу, что наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными. Т. Коно, изучив работу японских фирм, обнаружил, что студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, не становятся там высшими менеджерами. Однако, возможно, между интеллектом и эффективностью руководства лежат другие факторы, например мотивация и опыт, отношения с вышестоящим начальством. Недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим начальством снижают влияние интеллекта на эффективность его деятельности.

III. Черты личности.

В справочнике Р. Стогдилла отобраны наиболее упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обусловливающие эффективность руководства. Это:

а) доминантность – стремление влиять на подчиненных;

б) уверенность в себе;

в) эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

г) креативность – способность к творческому решению задач;

д) стремление к достижению и предприимчивость – особенно важны в условиях рынка; такие люди предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы, они ставят перед собой умеренные, достижимые цели. Интересно, что деньги для них сами по себе редко означают большую ценность, чаще они важны как показатель успеха;

е) ответственность и надежность в выполнении задания;

ж) независимость;

з) общительность.

IV. Менеджерские характеристики – специфические характеристики, которые необходимы человеку для успешного ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента.

В работе Т. Коно (1987) перечисляются следующие менеджерские качества:

а) широта взглядов, глобальный подход – широкое видение проблемы, выходящее за рамки задач конкретной фирмы;

б) долгосрочное предвидение;

в) решительность;

г) необходимость упорной работы и непрерывной учебы;

д) умение четко формулировать цели;

е) готовность выслушивать мнения других;

ж) беспристрастность, бескорыстие, лояльность;

з) способность полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем;

и) личное обаяние и здоровье.

Личностные типологии менеджеров В зависимости от основания классификации можно выделять разные типы менеджеров.

Классификации, основанные на внутренних установках человека, позволяют различать два основных типа руководителя:

1) манипулятор рассматривает других людей как объект воздействия и средство достижения личных целей. Для него характерно сокрытие своих истинных эмоций и мотивов. Манипулятивный способ общения разрушает не только личность человека, на которого направлена манипуляция, но и самого манипулятора;

2) актуализатор относится к другим людям как к равным ему личностям. Для него характерны открытое выражение своих эмоций и потребностей, спонтанность и открытость в общении, вера в других людей и в себя. Такой способ общения создает благоприятный климат в коллективе, основанный на взаимном доверии и открытом обсуждении возникающих проблем.

Классификация по типу темперамента: холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики. По акцентуациям характера: гиперактивный, дистимичный (пессимистичный, замкнутый), циклотимичный (подверженный циклическим спадам и подъемам настроения), эмотивный, демонстративный, возбудимый, застревающий, педантичный, тревожный, экзальтированный, интровертированный, конформный [Самыгин, Столяренко, 1997]. Эти типологии достаточно относительны, так как чистые виды темперамента или акцентуации характера встречаются редко.

В настоящее время в практике менеджмента все шире используется классификация типов личности, основанная на типологии К. Юнга в модификации Майерс – Бриггс и Д. Кейрси.

Эта типология выделяет четыре пары предпочтений у людей:

экстраверт (Е) – интроверт (I);

сенсорный (S) – интуитивный (N);

мыслительный (Т) – чувствующий (F);

решающий (J) – ориентирующийся (Р).

При определении своего типа человек должен выбрать по одному предпочтению из каждой пары. Для этого можно воспользоваться специальными тестами. Так получаются 16 типов личности [Самыгин, Столяренко, 1997].

Однако для анализа личности менеджера чаще используется модификация этого метода, предложенная Д. Кейрси и М. Бейтс. Согласно этой модификации, первым фактором, определяющим тип личности, является различие S-N – функция сбора информации. Вторая составляющая зависит от того, какова первая.

N: если вы интуитивист, то в процессе сбора информации вы ориентируетесь на понятийное и отвлеченное. Вторым важным фактором будет то, как вы оцениваете получаемую информацию: объективно (Т) или субъективно (F). Таким образом, получаются типы NF и NT.

S: если вы сенсорный, то в сборе информации доминирует конкретное и осязаемое. Вторым важным фактором будет то, что вы будете с ней делать, – постараетесь придать ей определенную систему (J) или будете стараться узнать кое-что еще (Р). Так получаются типы SJ и SP.

Распределение типов личности среди персонала фирм США:

SJ – 50 % (в основном рядовые сотрудники, но встречаются и в высших звеньях);

NF – 18 % (реже встречаются среди руководителей);

NT –18 % (чаще встречаются среди руководителей);

SP – 18 % (реже встречаются среди руководителей).

Роль типов в организации. 1. NT – стратегическое планирование, штурман, смотрящий вперед, знающий, куда идти, продумывает путь. Наиболее эффективен на этапе развития организации, когда необходимо вырабатывать перспективы.

2. NF – катализаторы в коллективе, без них коллектив распадается. Лучше всего проявляют себя в работе с кадрами.

3. SJ – костяк организации, занимающийся непосредственно работой. Как руководители наиболее эффективны в стабильной ситуации.

4. SP – «раскачиватели лодки». Быстро реагируют на изменения, выдвигают неожиданные идеи. Наиболее эффективны в ведении переговоров, решении конфликтов. Эффективны в период инноваций и изменений в организации, при ее создании. В стабильной ситуации не могут долго эффективно работать. В России сейчас около 80 % руководителей относятся к этому типу.

Ограничения личностной эффективности менеджера М. Вудкок и Д. Фрэнсис [Вудкок, Фрэнсис, 1991] предлагают другую концепцию анализа личности менеджера – концепцию личностных ограничений. Ограничением они называют фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека. Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по некоторым причинам у них есть также области недостаточно развитых способностей. Эти последние и называются ограничениями. Данная теория предлагает в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личностному росту.

Авторы концепции выделяют 11 потенциальных ограничений.

1. Неумение управлять собой. Работа управленца полна волнений и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справляться со стрессами, ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру не будет хватать твердых оснований для принятия решений, и его решения будут восприниматься окружающими как недостаточно обоснованные. Менеджеры с непроясненными, непостоянными или не соответствующими времени собственными ценностями ограничены размытостью личных ценностей.

 

3. Смутные личные цели. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым или нежелательным целям, часто несовместимым с современностью. Подобные менеджеры с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

4. Остановленное саморазвитие. Некоторые менеджеры не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом, они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность навыка решать проблемы. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им часто трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода. Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Такой руководитель редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Такой руководитель ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Руководителям необходимо постоянно воздействовать на людей. Недостаточно настойчивый руководитель, который не умеет устанавливать взаимодействие с окружающими, выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников и практикующие устаревший управленческий стиль, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые можно назвать способностью руководить. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или малоэффективна. Такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Согласно этому подходу, качества, необходимые руководителю, не являются раз и навсегда данными от рождения, а развиваются в процессе упорной работы над собой. Поэтому каждый руководитель может развить в себе требуемые качества и таким образом повысить свою эффективность. Для этого ему в первую очередь понадобятся открытость новому опыту и желание изменяться.

Вопросы для промежуточного контроля

1. Каковы социальные функции менеджмента?

2. В чем различие между руководителем и лидером?

3. Какие вы знаете теории происхождения лидерства?

4. Существуют ли подтверждения теории черт?

5. Какие личностные качества необходимы руководителю?

6. Опишите модель личности руководителя.

7. Какие можно выделить типы руководителей?

8. Какие личностные ограничения руководителей выделяют М. Вудкок и Д. Фрэнсис?

Задания для работы на занятии и самостоятельной работы

Задание 1. Анализ личностных качеств менеджера.

Выпишите на листе по 20 качеств, необходимых, на ваш взгляд, менеджеру вашей специальности.

В группе обсудите эти качества и составьте единый список качеств, с которым была бы согласна вся группа.

Проранжируйте список по степени значимости качеств (от 1 до 20).

(Выполняется только при высоком уровне доверия и сплоченности в группе). Каждый член группы берет N – 1 листочков (N – число человек в группе). На каждом листочке пишет имя члена группы и три качества из составленного группой списка, которые есть у данного человека. Ведущий собирает листочки и отдает их данному человеку, и так по кругу. Когда круг завершится, каждый анализирует свои листочки, выписывает три наиболее часто встречающиеся характеристики и ранжирует каждую в соответствии с общим списком качеств. Средний ранг покажет, насколько вы соответствуете идеалу менеджера с точки зрения данной группы.

Если группа недостаточно готова к упражнению 4, оно заменяется на самооценку. Каждый студент самостоятельно оценивает себя по списку качеств и затем высчитывает средний ранг. Результаты публично не оглашаются.

Обсудите в группе полученные результаты, сравните их с реальным распределением ролей в вашей группе и со своим представлением о себе.

Задание 2. Проанализируйте свои ограничения как менеджера, используя тест из книги М. Вудкока, Д. Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер» (приложение 2). Сравните полученные результаты с вашим восприятием себя и с результатами предыдущего упражнения. Обсудите полученные результаты в группе.

Задание 3. Определите свой тип личности по типологии Д. Кейрси (приложение 3). Обсудите результаты в группе.

Задание 4. Напишите отчет по теме. Разделите лист пополам. Справа выпишите все ваши качества, которые помогают вам руководить людьми, слева – те, что мешают. Каких качеств больше? Составьте программу самоизменений. Если возникнет желание, обсудите результаты в группе, если не хотите – сдайте листок преподавателю.

Литература

Основная

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991.

Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 1997.

Дополнительная Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1998.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во МГУ, 1991.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Дело, 1995.

Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 1997.

Fiedler F.E. Leadership and leadership effectiveness traits: a reconceptualization of leadership trait problem // Leadership and interpersonal behavior. N.Y., 1961.

 

Деятельность руководителя

 

...

Основные понятия: деятельность, действия, операции, мотив, цель, задача, функции управления, делегирование полномочий, планирование, организация, контроль, стиль руководства

 

Деятельность руководителя является достаточно сложной и разнонаправленной. Анализ функций руководства, приведенный выше, показывает ее основные направления: планирование, организация, мотивация, контроль. Однако для более глубокого анализа деятельности руководства необходимо использовать системный подход.

Для анализа деятельности применяется теория деятельности, разработанная А.Н. Леонтьевым [Леонтьев, 1975]. Напомним общее строение деятельности по А.Н. Леонтьеву.

 

 

...

Деятельность направляется мотивом.

Действия направлены на достижение цели.

Операции – способы осуществления действия – зависят от условий.

Цель, данная в конкретных условиях, называется задачей.

 

В.Д. Шадриков понимает деятельность как активное отношение к действительности, направленное на достижение сознательно поставленных целей [Шадриков, 1980]. Ключевыми понятиями он считает мотив и цель деятельности.

Мотив деятельности – внутренние побуждения человека к данной деятельности. Цель деятельности – образ ее результата. Результат деятельности – ее итог. Он может совпадать с целью деятельности, и тогда говорят о достижении цели, а может и не совпасть – в этом случае цель не достигнута. Параметры деятельности – количественные и качественные характеристики деятельности как способа достижения цели. Способ деятельности – конкретный путь достижения цели. Способ определяется условиями, в которых деятельность протекает.

Нормативно-одобренный способ деятельности – это способ, закрепленный инструкциями. Однако каждый руководитель вырабатывает индивидуальный способ деятельности, обусловленный индивидуальными характеристиками и конкретными условиями деятельности. Кроме того, в процессе профессионализации вырабатывается индивидуальный стиль деятельности – обусловленный личностными качествами устойчивый способ выполнения определенной деятельности. Индивидуальный стиль может формироваться целенаправленно или стихийно, однако в последнем случае могут закрепиться неэффективные способы выполнения деятельности.

Деятельность управления следует рассматривать как систему. Система – это целое, состоящее из элементов, причем: а) свойства системы не сводятся к свойствам элементов; б) при изменении даже одного элемента изменяется система как целое. Психологическая система деятельности – это структура деятельности, организованная для достижения конкретной цели. К компонентам психологической системы деятельности относятся:

1) мотивы деятельности – внутренние побуждения к данной деятельности;

2) цель деятельности – образ ее результата;

3) принятие решений – анализ ситуации, проводимый субъектом деятельности;

4) программы деятельности – способы выполнения действий;

5) профессионально важные качества – качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность ее выполнения.

Процесс формирования психологической структуры деятельности в конкретной ситуации (для достижения конкретной цели) называется системогенезом [Шадриков, 1982, 2007]. В ходе системогенеза деятельности определяются компоненты системы, взаимосвязи между ними, и происходит их развитие в плане обеспечения достижения цели.

Управленческая деятельность направляется мотивом реализации миссии организации (внешняя мотивация). Однако мотивация деятельности подпитывается также личными мотивами руководителя (внутренняя мотивация). Если личные мотивы противоречат целям организации, руководство может быть неэффективным.

Основные действия, которые осуществляет руководитель, тесно связаны с функциями управления.

1. Целеполагание. Заключается в выработке целей. Цели могут быть стратегические и промежуточные. Руководитель формулирует цели не только своей деятельности, но также деятельности исполнителя (на эту особенность управления мы указывали в главе 1). Целеполагание осуществляется в процессе принятия решения.

2. Планирование. После того как цели сформулированы, необходимо составить план их достижения, т. е. выработать систему действий. Руководитель составляет план не только собственных действий, но и действий исполнителей. С планированием связано прогнозирование – предвидение реальных тенденций, состояния организации и личности в будущем.

3. Организация. Для выполнения плана действий необходимо организовать согласованные действия сотрудников организации. Ключевым моментом реализации этой функции является организация взаимодействия между подчиненными. Для успешной реализации организации руководителю необходимо владеть действием делегирования полномочий.

4. Стимулирование. Включает разработку и использование стимулов, побуждающих исполнителей к эффективному выполнению делегированных им действий. Эта функция является следствием основной проблемы управления – разделением целеполагания и выполнения действий между разными людьми. Для успешного осуществления стимулирования руководителю необходимо владеть действиями мотивирования подчиненных.