Контроль реализации управленческих решений

1. Сущность и виды контроля реализации УР

2. Функции и процесс контроля

1. Сущность и виды контроля УР

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное отклонение от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, выявить упущения или найти виноватых, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед предприятием. Контроль эффективен лишь тогда, когда предприятие достигнет желаемых целей и будет готово сформулировать новые цели, которые обеспечат его развитие в будущем.

Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получению тревожного сигнала, когда решение уже находится в критической точке. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было предусмотреть на стадии разработки УР, но необходимо учесть на завершающем этапе его реализации.

Реально контролировать процесс может лишь тот, кто знает, что и как должно быть сделано, и умеет отличить хорошую работу от плохой и посредственной. Излишних, слишком частых проверок необходимо избегать. Если контроль в виде помощи и инструктажа стимулирует работников и побуждает их к самоконтролю, то несправедливые «разносы» вызывают только страх. Тотальный контроль порождает небрежность, а скрытый вызывает досаду, их также следует избегать. Контроль должен быть объективным и требовательным, но в то же время доброжелательным.

К важным принципам контроля относятся: эффективность, своевременность, всесторонность, убедительность, непрерывность, гласность, соответствие делу, экономичность и массовость участия в нем работников. Недостаточный контроль деморализует, чрезмерный – сковывает самостоятельность и инициативу. У исполнителей не должно возникать чувство безнаказанности за упущения в работе.

Разнообразные виды контроля подразделяются по следующим признакам:

Ø По отношению к контролируемому объекту – внутренний и внешний;

Ø По видам контроля – технический, финансово-экономический, административный;

Ø По назначению – предварительный, текущий и заключительный;

Ø По охвату контролируемых объектов – сплошной и выборочный;

Ø По степени непрерывности – периодический и непрерывный.

Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации, когда оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Этот вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла при небольшой стоимости разработки и реализации УР.

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте – контроллингу. Его объектами являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

Ø Административный контроль – проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения;

Ø Технологический контроль – проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

Ø Ревизия – документальная проверка результатов разработки или реализации УР;

Ø Аудит – документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.

Предварительный контроль нужен, чтобы выявить возможность выполнения принимаемого решения с имеющимися кадровыми, материальными и финансовыми ресурсами. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения поставленной задачи с целью исключить резкие отклонения от намеченных планов. Заключительный контроль имеет три важные функции:

1.Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:

Ø Наименование целей и составляющих их задач;

Ø Начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;

Ø Перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;

Ø Набор решений о корректировках в контрольной деятельности по срокам разработки и выполнения;

Ø Побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

Ø Набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.

3. Выявление инновационных производственных или управленческих технологий, прошедших апробацию. Данные технологии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность.

Применяют такие формы контроля, как формальный, личный и коллективный. Формальный контроль основывается на изучение документов – различного рода справок, сводок, актов ревизий, обследований, протоколов собраний и совещаний. При этом следует критически оценивать достоверность получаемой информации. Личный контрольбазируется на непосредственной проверке на рабочих местах. Он требует больше времени, позволяет оперативно устранять недостатки и непосредственно воздействовать на работников.

Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы, решения вышестоящих органов, уголовно-процессуальный кодекс. Контроль должен быть своевременен, понятен, прост и экономичен.

2. Функции и процесс контроля

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля заключается в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов и, в первую очередь, человеческого фактора.

Глубоко заблуждаются те руководители, которые считают, что тем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников с целью избежания недооценки и игнорирования потенциальных возможностей.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это необходимо «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение дел есть результат проверки принятых им решений.

Процесс контроля включает следующие стадии:

1. установление норм деятельности;

2. сбор данных о фактических результатах;

3. сравнение и оценка фактических и ожидаемых итогов выполнения;

4. разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным или даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решения – обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма – использование современных технических средств по снабжению оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достоверной). Материалы анализа немедленно отправляются руководителю, чей участок работы контролируется.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть: ошибки, допущенные при разработки решений; изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректировок является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным либо дезорганизующим. Коррективы вносятся при сохранении целевой ориентации решения. Но возможны ситуации, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с психологическими трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, т.к. последствиями могут быть ухудшения морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решения, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь – поступающую информацию о ходе реализации решения, которую руководитель должен дополнять собственными впечатлениями о результатах работы.

Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения и уверенности.

Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает уверенно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, т.к. внутренне но воспримет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы, и он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей, а то, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно, все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

Результаты ежедневного контроля должны обобщаться в недельной сводке, которая в большинстве случаев приурочивается к заседаниям руководства предприятия. Месячный и квартальный контроль прежде всего проводится по таким позициям, как выход продукции и ее качество, выручка от реализации продукции и услуг, издержки производства в натуральном и стоимостном выражении, затраты труда, выполнение договоров и т.д. К анализу следует привлекать широкий круг специалистов и рядовых работников.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль соблюдения норм и условий их качественного осуществления – реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Вопросы для самоконтроля

1. Сущность контроля управленческих решений.

2. Виды контроля управленческих решений.

3. Функции контроля управленческих решений.

4. Процесс контроля управленческих решений.

Список литературы

а) основная

1. Балдин, К.В. Управленческие решения: учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьёв, В.Б. Уткин. – 6-еизд. – М.: Дашков и К, 2009. – 496 с.: ил. – ISBN 978-5-394-00430-8.

 

б) дополнительная

1. Кодин, В.Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход: учебное пособие / В.Н. Кодин, С.В. Литягина. – М.: КНОРУС, 2013. – 190 с. ISBN 978-5-406-02429-4.

2. Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие. / А.С. Лифшиц. Допущено УМО по спец. «Менедж. орг.» – М.:КНОРУС, 2009. – 248 с. ISBN 978-5-390-00518-7.

3. Лукичёва, Л.И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичёва, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. – 4-е изд., стер. Допущено УМО по спец. «Менедж. орг.» – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 383 с.: табл. – (Высшая школа менеджмента). ISBN 978-5-370-00885-6.

4. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. пособие по специальности «менеджмент орг.», рек. УМО по образованию в области менеджмента по специальности «Менеджмент организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. – 2-е изд. стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2011. – 398 с.: табл., ил. – (Высшая школа менеджмента). ISBN 978-5-370-02146-6.

 

ТЕМА 10