Сущность, назначение и характеристика функций менеджмента

 

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с разработкой комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей предприятия с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов.

Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяются содержанием остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;

3) достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4) облегчения организационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.

Виды планов.

1. Одноразовые планы – разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем.

2. Постоянные планы – используются для координации повторяющихся рабочих заданий (проведение рекламной кампании, выход на новый рынок сбыта, политика повышения качества товаров, методы постоянных усовершенствований).

3. Ситуационные планы определяют порядок действий сотрудников предприятия в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса. Разработка таких планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи).

Все цели и планы предприятия имеют определенный временной горизонт. Планы могут быть долгосрочными (период до 5 лет); среднесрочными (1 – 2 года) и краткосрочными (до 1 года).

В настоящее время многие предприятия уделяют внимание краткосрочным результатам, поскольку высокая изменчивость внешней среды затрудняет осуществление долгосрочного планирования. Тем не менее, отсутствие долгосрочных планов развития предприятия существенно осложняет его деятельность.

 

Подходы к планированию:

1. Традиционный подход предусматривает, что планирование представляет собой только функцию высшего руководства или центральных отделов планирования, т.е. группы специалистов по планированию, подчиненных непосредственно исполнительному директору.

Недостаток: не поступает достаточная информация о постоянно изменяющихся повседневных рыночных событиях.

2. Современные подходы:

- децентрализация планирования, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов;

- периодические собрания менеджеров подразделений для обсуждения текущих проблем и возможностей разработки стратегических планов. Подобные группы называют специальными группами планирования, которые представляют собой временные группы линейных менеджеров, ответственных за разработку стратегического плана, несущие полную ответственность за процесс планирования в компании.

Планирование включает:

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до исполнителей.

Функция планирования реализуется через подфункции: целеполагание, прогнозирование, моделирование, программирование.

Организация в широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия.

Функция организации в узком смысле – это процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать для достижения общих целей.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных и высококачественных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:

- возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;

- увеличиваются потери и искажения информации при передачи ее с одного уровня на другой;

- увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Приемлемая норма управляемости: от 4 до 8 человек на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек – на более низких уровнях.

Увеличение нормы управляемости ведет к увеличению числа связей, которые должен контролировать руководитель. Приемлемое количество связей определяется по формуле:

 

k = n (2 ^{n – 1} + (n – 1)), (4.1)

где n – количество подчиненных

 

2) установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять деятельность некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности, которую он занимает.

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство выполнять стоящие перед должностным лицо задачи и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может перекладывать всю ответственность на подчиненных. Причем лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

 

Процесс организационной деятельности включает следующие этапы:

1. Определение целей и задач предприятия.

2. Определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи.

3. Группировка видов работ исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов.

4. Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности.

5. Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей.

6. Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков.

7. Оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормативов.

Контроль рассматривается управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка деятельности предприятия. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и нормативов.

Процесс контроля имеет следующие этапы:

1. Установление нормативов, которые с одной стороны рассматриваются как критерии эффективности деятельности, с другой – как определенные планом результаты, характеризующие деятельность на каждом этапе достижения цели.

2. Определение эффективности деятельности путем сопоставления нормативов с действительностью.

3. Корректировка отклонений от планов и нормативов.

Выделяют три вида контроля:

- предварительный контроль – осуществляется до начала деятельности предприятия во время определения его целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов посредством моделирования будущей деятельности;

- текущий контроль – осуществляется от начала деятельности до момента получения результатов. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов;

- заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Функция контроля включает в себя учет и анализ.

Управленческий учет вступает как средство контроля. Его цель – сбор и обработка информации о деятельности предприятия, необходимой для проведения анализа и контроля. Управленческий учет включает в себя три вида: оперативный, финансовый и статистический учет.

Оперативный учет обеспечивает текущее повседневное управление предприятием.

Финансовый учет представляет собой систему сбора, обобщения и хранения информации о средствах и ресурсах, необходимых для хозяйственной деятельности предприятия.

Статистический учет осуществляется как по данным оперативного и бухгалтерского учета, так и с помощью самостоятельного наблюдения. Он дополняет информацию о тех явлениях и процессах, которые не имеют стоимостной оценки.

Анализ позволяет оценить состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности предприятия. Анализ хозяйственной деятельности подразделяют на внутренний и внешний анализ.

Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями предприятия. С помощью координации осуществляется взаимодействие различных подразделений предприятия, маневрирование ресурсами, обеспечение единства и согласованности всех стадий процесса управления, а также действий руководителя.

Составной частью координации является регулирование – вид управленческой деятельности, направленный на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки

 

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения поставленных целей.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы коллектива. К ним относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работников, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления контроля и др.

Мотив – обстоятельство, побуждающее человека к активной деятельности.

Мотивы могут быть внутренними и внешними.

Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносят обладание им, а следовательно стремлением от него избавиться (человек всеми средствами стремится избавиться от неинтересной работы).

Внешние мотивы – обусловлены стремлением человека обладать каким-то не принадлежащим ему объектами или, наоборот – избежать такого обладания (интересная работа приносит человеку удовлетворение и он готов работать практически даром).

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию (например, в процессе воспитания). У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена множеством факторов: уровень благосостояния, социальный статус, квалификация, должность, ценностные ориентации и другое.

Мотивы подразделяются на экономические и неэкономические.

Сущность экономических мотивов заключается в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

Прямые: заработная плата, премии, льготы, участие в прибылях.

Косвенные: сокращенный рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий график работы, предоставление отгулов.

Неэкономические мотивы подразделяются на организационные и моральные.

Организационные мотивы включают:

- мотивацию целями (люди воспринимают цель предприятия как свою собственную и стремятся к ее достижению; если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае цели перестают быть средством мотивирования);

- участие в делах предприятия;

- мотивация обогащением труда (предоставление более содержательной, важной и интересной работы, с широкими перспективами должностного и профессионального роста).

Моральные мотивы – признание заслуг работника, похвала, критика.