Анализ продукции с использованием «матрицы бкг»

 

Для любой организации крайне важным является проведение анализа сбалансированности товарного портфеля и поддержание оптимального товарного ассортимента. Для анализа сбалансированности товарного портфеля используется «Матрица БКГ»

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар -"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

 

 

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

 

 

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

4. "Траектория посредственности". Товару -"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 10.

 

Таблица 10.

Рекомендации Бостонской матрицы

 

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	«Звезды», «Проблемы»
Удержание	«Снятие сливок»	«Дойные коровы»
Отступление	Деинвестирвоание	«Собаки», «Проблемы»

 

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными товарными позициями, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

Правила построения матрицы БКГ:

На пересечении горизонтальной и вертикальной оси отмечается значение «0».

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство варьируется от 0 до 1 в середине матрицы. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников рынка (отрасли). Относительная доля рынка компании рассчитывается как отношение собственного объема продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от концентрации на конкретном рынке. Значение «1» означает, что собственные продажи равны продажам конкурентов. В случае если объем собственных продаж выше, чем у конкурентов, то исследуемый товар находится в положении «Звезда» или «Дойная корова». Если собственное значение объема продаж исследуемого товара ниже значения конкурентов, то есть ниже значения «!», то товар относиться к категориям «Проблема «или «Собака». Далее анализ проводят в разрезе изучения темпов роста рынка.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального. Середина вертикальной оси определяется значением темпа роста или отрасли (рынка) или темам роста ВВП (Внутреннего Валового Продукта).

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, соответствующий доле продукта в общем объеме реализации.

Исходя из полученного результата, формулируются проблемы и перспективы (рекомендации) по оптимизации товарного ассортимента.

Также для анализа оптимальности товарного ассортимента можно по каждой основной товарной позиции проанализировать показатели рентабельности продукции (по отдельному продукту показатель рассчитывается отношением чистой прибыли к себестоимости производства данного продукта) и рентабельности продаж (рассчитывается соотношением чистой прибыли от продажи отдельного продукта к выручке (цене) от реализации данного продукта) в динамике. Ясно, что если рентабельность продукции или рентабельность продаж низкая и/или снижается или, вообще, отрицательная, то возможно принятие решения о выводе данной товарной позиции с производства или обновление товарного ассортимента.

 

 

Приложение 2