Формирование кадрового резерва предприятия

В практике работы предприятий Республики Беларусь стратегическое управление персоналом связано с формированием резервов специалистов и руководителей различных уровней управления. Рассмотрим планирование карьеры менеджера на примере формирования управленческих должностей промышленного предприятия. Неформальное выполнение этой процедуры затрагивает ряд весьма актуальных аспектов кадрового регулирования. В системе работы с управленческими кадрами одним из слабых звеньев является стратегическая ориентация на формирование и реализацию кадрового потенциала цехового звена управления через систему мероприятий по образованию резерва руководителей первичных уровней управления и работу с ними. По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный. Социальный резерв руководящих кадров—В него входят все трудящиеся, причем не только данного промышленного предприятия. Критерий здесь один — честный, добросовестный труд на рабочем месте. Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, отвечающие основным требованиям к уровню образования, специальности, возрасту либо способные отвечать им в ближайшее время. Он создает исходную базу формирования собственного резерва в каждом подразделении. Предварительный резерв — это работники из числа потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов. В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию.. Резерв может формироваться из кандидатов, не работающих в подразделении, для которого он предназначен. Критериями формирования окончательного резерва выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв. Ответственность за резерв несет тот, кто сделал выбор. В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив; его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.

Источник формированмя резерва:1Внешние – договоры с учебными заведениями,договоры с центром занятости, работа с кадровыми агенствами, рекламы через СМИ.2 Внутренние – горизонтальное и вертикальное перемещение сотрудников.

Особенности экспертной оценки качеств кандидатов в резерв. Необходимость оценки управленческого потенциала кандидата лежит в основе критерия по выдвижению в предварительный резерв. В данном случае оценка происходит с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению задач на уровне предполагаемой должности. Прошлые достижения — не всегда гарантия успешной работы на вышестоящей управленческой должности. Оценка деловых качеств в данном случае — прогноз хорошей работы кандидатов в резерв на более высокой должности. Она направлена на выявление возможных причин будущих неудач, улучшение стиля управления, развитие качеств, проявляемых, по мнению экспертов, недостаточно часто. Работа ведется в такой последовательности: 1. По данным отдела кадров составляется потенциальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении. 2. Назначаются эксперты по оценкам качеств кандидатов в предварительный резерв. 3. Утверждается список экспертов. 4. Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедуры. 5. Определяется сравнительная экспертная оценка качеств и вероятности зачисления кандидата в предварительный резерв в сравнении с другими кандидатами. 6. Составляется список предварительного резерва. 7. Анализируются материалы оценки и передаются руководителю подразделения. 8. С работниками, прошедшими оценку, проводится совещание.

Экспертами являются представители трудового коллектива, руководители рангом выше и одного ранга. Они должны испытывать воздействие качеств оцениваемого кандидата не менее года и находиться с ним в одном производственном процессе. Оценка дается при полном отсутствии личных контактов экспертов, но вместе с тем в диалоге с организатором проведения персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с предстоящей оценкой. К числу таких вопросов относится разъяснение ее цели, заключающейся в том, кому из кандидатов отдать предпочтение при зачислении в предварительный резерв и в какой степени.

Мотивация персонала

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте: познание и реализация путей их личных интересов, предоставление им возможностей реализовывать себя в процессе достижения целей организации.

Функция мотивации: совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым. Функция мотивации реализуется посредством методов управления, к которым относятся организационно—административные, экономические и социально-психологические методы.

Структуру мотивов составляют:

1) Потребность, которую хочет удовлетворить работник;

2) Вознаграждение, способное удовлетворить эту потребность;

3) Действие, необходимое для получения блага.

Мотивация рассматривается как процесс, который может быть представлен в виде 6 стадий:

1) Возникновение потребностей – возникают в конкретное время и требуют от человека поиска возможностей и принятия каких-то действий для её удовлетворения.

2) Поиск путей удовлетворения потребностей, связанные с возможностью её удовлетворения и определения благ, которые можно достичь.

3) Определение направлений действий, совершив которые, человек может удовлетворить потребность.

4) Осуществление действия, на которое человек затрачивает усилия, осуществляя действия, которые, в конечном счёте, должны предоставить ему возможность получения блага, удовлетворяющего потребность.

5) Получение вознаграждения за счёт осуществления определённых действий по достижению желаемого результата.

6) Удовлетворение потребностей зависит от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью.

Основные факторы, влияющие на мотивацию персонала:

1) Зависимость между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы определяется способностями сотрудника, чёткостью поставленной задачи, наличием необходимых ресурсов.

2) Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должно обязательно осуществляться сотрудником.

3) Удовлетворённость получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качество выполнения работы и тем, сто он получил в действительности.

Развитие исследований в области мотивации работников на предприятии привели к формированию следующих современных теорий мотивации:

1. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определённым образом.

К ним относятся:

1) Иерархия потребностей по Маслоу. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выжива­ния человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окру­жающего мира и уверенность в том, что физиологические по­требности будут удовлетворяться и в будущем;

• социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собствен­ном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичные, а следующие три — вторичные.

2)Теория потребностей МакКлелланда (потребности высших уровней)

- потребность власти – желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей;

- потребность успеха, определяемая процессом доведения работы до успешного завершения;

- потребность причастности к хорошо выполненному делу.

3) Двухфакторная теория Герцберга, включающая:

- факторы гигиены, т.е. политику организации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой конкретного человека;

- факторы мотивации, отражающие успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

1) Процессуальные теории мотивации, основанные на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией её восприятия и ожидания, связанной с данной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

К ним относятся:

1) Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является необходимым условием мотивации человека на достижение целей. Ожидание результатов от затрат труда определяется отношением между затраченными усилиями и полученными результатами.

2) Теория справедливости даёт ответ на то, как люди распределяют и направляют своё усилие на достижение поставленных целей. Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это соотношение с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу.

3) Комплексная модель Портера-Лоулера, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели заложены 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.