Развитие кадрового потенциала предприятия.

Персонал организации состоит: из персонала управления этой организации и ее подразделениями; служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления; основных и вспомогательных рабочих; младшего обслуживающего персонала; работников охраны. Управленческие работники делятся на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя. Руководители делятся на линейный и функциональный персонал. Линейные руководители и их заместители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами) предприятий, обществ, фирм. Функциональные – главные специалисты предприятий (главный технолог, конструктор, механик, экономист и т.д.) т.е. руководители функциональных служб и их заместители. Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юристы, программисты и т.п.) призваны исполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирование труда и т.д.). Технический (вспомогательный) персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, стенографистки, табельщицы ит.д.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение. Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления и значимость деловых качеств сотрудника, т.е потенциал отдельных сотрудников. По каждой конкретной должности потенциал сотрудника фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций. Понятие кадрового потенциала связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря: управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); ьпланированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и заработной платы); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой. Последовательность этапов формирования и развития кадрового потенциала составляет жизненный цикл использования персонала (кадровый цикл). Процесс формирования кадрового потенциала начинается с поиска и выбора молодых специалистов и включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих сотрудников. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке персонала, карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления. На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и высвобождения персонала. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Содержание и задачи маркетинга персонала (МП). Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потреб ности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы. Маркетинг персонала включает: исследование рынка рабочей силы; исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей; воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей); проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения; формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации. Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах. Временный наем имеет специфику, породившую агентства по такому виду работы, или рекрунтерские агентства. Цель рекрунтмента — оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя. При необходимо найти, отобрать, убедить, переманить и представить заказчику для принятия окончательного решения о временном найме кандидатов на вакантные должности. Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода «прокатных» фирм, которые выдают «напрокат» свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение. Рекрунтерские компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрунтерское агентство.