Лекция 3. Конфликт (окончание).

Конфликт, связанный с отставанием в экономическом развитии крупного градообразующего предприятия, – серьёзная проблема. В неё, так или иначе, вовлечены все реальные силы, существующие в данном регионе. Страшно даже представить себе, что будет, если они вступят в противоборство, выберут стратегию соперничества.

Руководство республики станет давить на директора комбината, «общественная организация» – и на директора, и, если понадобится, на вышестоящее начальство. Директор – человек волевой, опытный – при этом не останется в долгу. Рабочие, со своей стороны, организуют протест в самых различных формах – забастовки, голодовки, стачки, маёвки… Мало того, что обстановка в городе и в регионе накалится до предела, но, главное, воз экономических неурядиц не сдвинется с места. Кто же его будет двигать, если все воюют?

Уступка директора в отношении сокращения только «некоренных» работников, как уже обсуждалось выше, приведёт к обезглавливанию предприятия. От этого оно ещё быстрее погибнет. «Общественники» могут уступить, разве что, в собственном кошмарном сне. А как же иначе?! Ведь такого рода организации создавались в условиях жёсткой борьбы нации за выживание и существовали веками. Те, кто сегодня их возглавляет, – люди, в определённом смысле, временные. Они облечены доверием соплеменников лишь постольку, поскольку реально способны отстоять их общие интересы, и до тех пор, пока не пойдут на явные уступки кому-либо, оказывающему давление извне. В последнем случае лидеров, не оправдавших доверие общины, ждёт самая незавидная участь. Так что, выдвигая директору предприятия ультиматум и говоря о своей кровной заинтересованности в исходе дела, они нисколько не преувеличивают.

Ничего путного также не получится, если директор, скажем, соберёт вещички, усядется вместе с семьёй в автомобиль и, реализуя стратегию избегания, конспиративно покинет поле боя. Вернее – трудовую вахту.

В конце концов, проблема не в директоре, а в комбинате. А комбинат, как раз, останется на прежнем месте, со всем ворохом нерешённых актуальных вопросов.

Компромисс? Да, разумеется, теоретически можно вступить в затяжные переговоры с республиканским начальством, с рабочими, с защищающей их интересы «общественностью»… Но будет ли толк? Устроит ли директора, например, двадцатипроцентное сокращение персонала комбината, вместо тридцатипроцентного? Допустит ли общественная организация увольнение какого-то, хотя бы малого, числа работников – представителей основной национальности республики?

Согласится ли высокое руководство не остановить, а лишь замедлить экономический спад на предприятии в обмен на некоторое снижение социальной напряжённости? Смирятся ли рабочие с тем, что значительную часть (меньше, чем предполагалось вначале, но всё же) их товарищей всё-таки уволят? Вряд ли.

Тогда, где же выход из создавшегося положения? Конечно, в сотрудничестве. Вспомните, коллеги, фразу, помещённую в самом начале этой лекции: «В конфликт, так или иначе, вовлечены все реальные силы, существующие в данном регионе». Это ключевая фраза для поиска оптимального решения.

«Сила» не означает «агрессия», сила – это, прежде всего, власть! То, что в разрешении кризисной ситуации, сложившейся на комбинате, заинтересованы все реальные силы, означает, что вся реальная власть может быть употреблена для выполнения этой задачи.

К сожалению, мои познания в экономике слишком поверхностны, чтобы всерьёз предлагать для обсуждения какие-то определённые решения, планы антикризисных мероприятий и т.п. Мне, тем не менее, представляется, что сохранить status quo не удастся, нужно будет многое менять. Во-первых, наверняка придётся увольнять значительное число работников. Но не выкидывать их на улицу, оставляя один на один «со снегами, с несжатыми в поле хлебами», а трудоустраивать. Причём, на более выгодных для них условиях. Куда? Во вновь создаваемые малые предприятия, например.

Вы скажете, что создавать подобные предприятия целая морока. Да, верно. Для частной инициативы, к сожалению, ещё существует немало преград и опасностей в нашем Отечестве. Но кто говорит о частной (в узком смысле этого слова) инициативе? В руках у заинтересованных сторон вся полнота власти! Подчёркиваю – вся. Лицензии, кредиты, возможность создавать условия наибольшего благоприятствования…

Позвольте мне на этом прекратить поиск экономических решений данной задачи. Пусть им занимаются столичные консультанты, сидящие взаперти в гостиничном номере.

Важно понять, что почва для сотрудничества всех перечисленных сторон есть – это восстановление рентабельности комбината и улучшение социально-экономической обстановки в городе и в республике. Даже звери в джунглях, если верить Киплингу (а я верю ему, как себе), в засуху заключают Водяное Перемирие. Что же остаётся людям!

Получится договориться о сотрудничестве – останется выработать перечень конкретных мероприятий, установить сроки их реализации, назначить ответственных. В результате – люди не потеряют работу, начальство (как назначенное, так и выборное) останется у власти, лидеры «общественности» упрочат своё реноме (а оно куда дороже мелких «хапков»), директор приобретёт бесценный опыт и авторитет «непотопляемого» менеджера.

Консультанты – и те, получив гонорар, вернутся к родным очагам, довольными, целыми и невредимыми.

Ну, а не получится – возобладает нервозность, глупость, ложная амбициозность – тогда комбинат не выживет, а вместе с ним и многие участники событий (по крайней мере, в социальном смысле).

Пусть это прозвучит жёстко, но мы пытаемся стать психологами, а не волшебниками. Мы должны уметь предложить наилучший выход из положения, убедить людей воспользоваться им. Заставить – не в наших силах. В конце концов, правом на ошибку может воспользоваться каждый. Не так ли?

Впрочем, будем оптимистами.

В рассмотренном примере основной причиной кризиса предприятия стало резкое уменьшение возможностей для сбыта производимой им продукции. Потребности рынка уменьшились, заинтересованность смежников в экономическом взаимодействии с комбинатом упала. И сырьё, и литьё, и шмотьё, и жнивьё стало выгоднее продавать, скажем, за рубеж. Иными словами, прежде всего, пострадала т.н. внешняя эффективность организации (Поэтому, к слову, и обсуждаемые антикризисные меры, как вы заметили, относились к сфере маркетинга).

Нередко производственные конфликты обусловлены низкой внутренней эффективностью той же организации – т.е. проблемами, связанными с несовершенством её структуры, неправильным распределением функций между её субъектами.

Для чего предприятию (организации) нужна структура? Прежде всего, для того, чтобы распределить между её участниками сферы компетенции (зоны ответственности), а также, чтобы упорядочить информационные потоки, как циркулирующие внутри организации, так и выходящие за её пределы. Обе задачи взаимосвязаны. Без чётко определённых, непересекающихся сфер компетенции не могут существовать строго ламинированные – без завихрений и искажений – информационные потоки. Без того и другого нет эффективного менеджмента.

Приведу пример. Представьте себе некую фирму, у генерального директора которой есть три заместителя. В составе фирмы – девять подразделений (обозначим их цифрами от 1 до 9). Один заместитель курирует 1, 2, 3, 4-е подразделения, другой – 3, 5, 6-е, третий – 5, 7, 8, 9-е.

Получается, что подразделения 3-е и 5-е находятся в зоне ответственности одновременно двух заместителей генерального директора. Это означает, что начальники этих подразделений могут в любой момент получить два взаимоисключающих распоряжения. Кроме того, отчитываться о проделанной работе они будут обязаны обоим кураторам. Если при этом генеральный директор возьмёт за правило время от времени отдавать приказы начальникам подразделений напрямую, минуя уровень своих заместителей, а замы, в свою очередь, – работникам исполнительского звена, минуя начальников отделов… Возникнет хаос власти, хаос информации.

Информация имеет свойство теряться, искажаться на каждом звене её передачи (помните детскую игру в «испорченный телефон»).

В подобной структуре, где одним исполнителем могут командовать несколько начальников, очень сложно выполнять необходимые функции. Любая задача становится многократно более трудоёмкой. Производственные отношения теряют приспособительную роль – развивается их кризис, т.е. конфликт.

В конфликт вступают люди. Они ведут себя, сообразно индивидуальным особенностям, чертам характера. В упоминавшемся неоднократно классическом произведении один сосед в гневе назвал другого гусаком. Обидно! Но почему это произошло? А потому, что один барин решил покомандовать прислугой другого барина. Мало того, он усомнился в необходимости (а, стало быть, и праве) соседа иметь охотничье ружьё. Зачем ему, дескать, ведь он не охотник? Пусть мне отдаст. Иначе говоря, грубо вторгся в чужую компетенцию. А со стороны это выглядело обыкновенной сварой.

Так и в любом другом конфликте: начальники ругают друг друга (и публично, и «за глаза»), в их противостояние вовлекаются подчинённые, вышестоящее руководство. Организацию лихорадит, ухудшается психологический климат, люди не желают работать в такой обстановке.

Что происходит? Не сошлись характерами? Чепуха. Характерами не сходятся только психопаты. На самом деле, это проявление протеста руководителей против неопределённости их зон ответственности.

Проанализируйте ситуацию с этой точки зрения и вы, наверняка, найдёте хотя бы одного (а чаще – гораздо больше!) работника, вынужденного исполнять приказы одновременно обоих конфликтующих начальников. Устраните эту «накладку» и вы увидите вновь мирно сосуществующих, дружелюбных, симпатичных друг другу людей.

Столь необходимая для нормального функционирования организации информация теряется не только при хаотичном перемещении от одного дублирующего структурного звена к другому по запутанной траектории властных отношений, но и в тех случаях, когда нарушается так называемая «норма управления».

Эмпирически установлено, что один начальник может эффективно управлять не более чем десятью подчинёнными. Это и принято за условную «норму». Лучше – меньше. Теоретическим обоснованием этого феномена может служить, на мой взгляд, ограниченность объёма оперативной памяти человека.

Каждый из нас способен одновременно удерживать в памяти и оперировать определённым максимальным числом объектов – от 5 до 9 (т.н. «магическое число Мюллера») – какими бы эти объекты ни были по своей природе (например, вашими подчинёнными). Становится объектов больше, хотя бы на один-два, и информация, поступающая от части из них, неизбежно теряется, не доходит до сознания.

Необходимость соблюдения «нормы управления» при построении структуры организации доказана многократно. Невозможность проигнорировать её – тоже.

Лучше всего это видно на примере армии. К сведению штатских, невоеннообязанных лиц, командир, скажем, дивизии не командует, в прямом смысле, дивизией (в которой несколько тысяч личного состава, их в лицо-то всех не упомнишь!). Он командует тремя командирами полков и несколькими начальниками служб обеспечения.

Командир полка, в свою очередь, не командует полком. В его непосредственном подчинении три командира батальонов.

Командир батальона не командует батальоном. Он руководит тремя командирами рот.

Командир роты не командует ротой (100-150 человек). Он командует тремя командирами взводов.

Командир взвода в одиночку не командует взводом, в котором более 30 военнослужащих. Он управляет тремя командирами отделений.

А вот у командира отделения (10 и более человек) помощников нет. Вернее, они есть. Номинально. Это так называемые «старшие солдаты» – ефрейторы. Но этот армейский институт низшего (первичного) звена управления в настоящее время не развит, он крайне несовершенен.

Ефрейторов практически не обучают ремеслу (что уж говорить об искусстве!) командира. Они, в своей основной массе, мало, что умеют. За это их не уважают ни солдаты, ни, чего греха таить, офицеры.

В лучшем случае звание «ефрейтор» рассматривается как поощрение рядового за исполнительность и дисциплинированность, само по себе ничего не означающее, кроме малопрестижной, но необходимой ступени к дальнейшему повышению по службе. Возможно, из этого правила существуют исключения, но я их не встречал.

Таким образом, командир отделения – сержант срочной службы (для большинства родов войск) вынужден выполнять объективно невыполнимую задачу: управлять коллективом, численность которого в полтора – два раза превышает норму. Естественно, что он с этой управленческой задачей в полном объёме не справляется. Естественно, что организация (даже её малая часть) не может существовать без управления. Завершить этот силлогизм можно только так: в организации в этих условиях не может не возникнуть дополнительная (хотя бы суррогатная) форма управления.

Она и возникает. Это всем печально известная «дедовщина». Вместо одного командира отделение обретает коллективное руководство. Критерии отбора в этот солдатский «ареопаг» вполне понятны – верховодить должен тот, кто опытнее. А больше опыта у того, кто дольше служит.

Вот почему, на мой взгляд, несмотря на публичное осуждение «дедовщины», армейские командиры не торопятся жёстко расправиться с ней.

Благодаря этому явлению в базовых воинских подразделениях (отделениях, взводах) существует пусть суррогатное, но, в целом, достаточно действенное, с точки зрения поддержания внутренней дисциплины и мобилизационной готовности, управление. И, главное, ему пока нет альтернативы.

Так что, дело, как представляется мне, не в призывной или контрактной армии. По какому бы принципу армия ни комплектовалась, «дедовщина» останется, пока не будет серьёзно укреплено первичное звено руководства войсками. Пять – семь подчинённых и над ними хорошо обученный, прошедший профессиональный психологический отбор командир, не склонный (и уж, тем более, не вынужденный) перекладывать свою власть на чужие плечи. Командир, которому не так важно распределить привилегии между военнослужащими (чем снискать их сомнительного качества уважение), как распределить обязанности и потребовать их беспрекословного и точного исполнения.

Вот единственное средство от этого зла.

Думать иначе, надеяться, что «солдатики» перестанут третировать друг друга только потому, что им будут платить большую зарплату, или что, если всё-таки не перестанут, то бить и насиловать будут исключительно добровольцев «склонных по характеру к военной профессии» (в устах многих: моральных уродов, которым туда и дорога) – значит, тешить себя незрелыми иллюзиями.

Армия, однако, лишь яркий пример. Те же проблемы возникают при нарушении «нормы управления» в любой организации. Как минимум, она распадается на части, одну из которых продолжает возглавлять формальный руководитель, а в другой – методом само- и взаимовыдвижения – прорезывается собственный лидер. Последствия такого распада известны, они приводят к конфликту: прежде всего, между номинальным начальником и неформальным «выдвиженцем», затем – между всеми остальными членами коллектива. Устранить конфликт можно лишь соблюдением указанной нормы.

Всё, как видите, просто. Разделяй (коллектив на части в соответствии с «нормой управления») и спокойно властвуй.

Обратите внимание, коллеги, как взаимосвязаны и взаимообусловлены эти обстоятельства: разграничение сфер компетенции (зон ответственности), чёткая организация информационных потоков с минимизацией потерь при передаче информации от одного структурного звена другому, соблюдение «нормы управления».

Сознательно ли запутана и усложнена структура организации (например, из стремления руководителя во всё вмешиваться лично, всё держать под контролем) или она усложнилась из-за несоблюдения «нормы управления» – в обоих случаях стираются границы зон ответственности, что влечёт за собой необоснованные притязания на власть, искажение информации.

Конфликт при этом неизбежен, поскольку одни субъекты организации приобретают в этих условиях искусственно ускоренное развитие, другие – вынуждены отставать, терять ранее существовавшие возможности.

И это всё о структуре. Теперь поговорим о неверном распределении функций, как причине конфликта на производстве.

В каких случаях мы имеем право (и должны) говорить о неправильном распределении функций? – Когда та или иная функция возложена на субъекта, по объективным причинам неспособного её осуществлять на должном качественном уровне (что приводит к задержке развития организации в целом).

Если взглянуть широко, то вся система т.н. кадрового менеджмента направлена на недопущение конфликтов такого рода.

Основными мероприятиями, входящими в указанную систему, являются: подбор, отбор, адаптация, обучение, аттестация и ротация кадров. Важную роль играют также меры, нацеленные на повышение мотивации к профессиональной деятельности, развитие корпоративной культуры и корпоративного гражданства.

Безусловно, кадровый менеджмент, как основа внутренней эффективности организации, заслуживает отдельного разговора. Здесь мы рассмотрим, лишь в качестве примера, подсистему профессионального отбора кадров, целью которой является определение уровня развития профессионально важных качеств у лиц, поступающих на работу (службу, учёбу).

Кандидат на вакантную должность (рабочее место) в организации должен обладать возможностями для выполнения связанных с ней задач в полном объёме. Иначе – неоправданные трудности, неизбежное отставание от коллектива, кризис, конфликт. Таким образом, профессиональный отбор направлен на то, чтобы защитить и организацию от потенциального сотрудника, заранее обречённого на неудачи, и человека, занятого своим трудоустройством, от запрограммированного неуспеха.

Отбор кадров ведётся, главным образом, по трём группам критериев: социально-демографическим, профессионально-деловым и психологическим. Целый ряд профессий (должностей) предъявляют объективные требования к возрасту, полу, месту жительства, состоянию здоровья работников (социально-демографические критерии).

По мере продвижения к постиндустриальному обществу, для которого характерен высокий уровень автоматизации, повсеместное внедрение информационных технологий и т.д., половозрастные требования уходят в небытие. Однако, на сегодняшний день (понимаю протесты «антисексистов», а также представителей юного и пожилого поколений, но всё же), они кое-где не утратили актуальность.

Если в интенсивно работающую организацию с тяжёлыми (прежде всего, в физическом плане) условиями труда попадёт, скажем, человек предпенсионного возраста, страдающий рядом хронических заболеваний, то, несмотря на весь свой опыт, он скоро начнёт уставать, не выдерживая заданного ритма работы. Уставая – болеть, реже бывать на рабочем месте, интуитивно (а, подчас, вполне осознанно) избегать высоких нагрузок и, в конце концов, отставать от других, задерживать остальных.

Что же делать пожилым людям? Что, вообще, следует делать тем, кто попадает, в силу обстоятельств, в группу «профессионально непригодных» по социально-демографическим критериям? – Искать более подходящие для себя условия труда.

Шофёр, скажем, в научно-исследовательском институте и шофёр такси – не одно и то же. Разный уровень стрессовых нагрузок.

Да, что там – даже условия расположения офиса фирмы могут превратиться в факторы, существенно влияющие на требования социально-демографического характера, предъявляемые к кандидатам на должности!

Там, где все перемещения осуществляются в пределах одного этажа здания, нескольких комнат, можно рассматривать в качестве кандидатов, например, лиц с нарушениями опорно-двигательного аппарата, страдающих нетяжёлыми формами дыхательной или сердечной недостаточности (при этом люди могут обладать уникальным, бесценным опытом работы). В иной ситуации неплохой профессионал, неспособный, однако, многократно преодолевать многочисленные лестничные пролёты без лифта, может стать обузой для фирмы (точно так же, как человек, живущий, к примеру, в двух с половиной часах езды от офиса).

Профессионально-деловые критерии отбора – это наличие и уровень развития знаний, умений, навыков, необходимых для осуществления профессиональной деятельности в условиях конкретной организации. Не думаю, что стоит специально обсуждать конфликтогенное значение этих критериев.

Понятно, что без должного профессионализма человек не сможет соответствовать ожиданиям коллектива, не справится с порученными заданиями. Со всеми закономерными последствиями этого.

Это представляется очевидным. Хотя… Как много конфликтов, возникающих на производстве, принято, в силу изначально неверных установок, предубеждений, объяснять характерологическими особенностями их участников, вместо того, чтобы обратить внимание на их профессиональный уровень.

Мы готовы обсуждать чьи-то высокомерие, неуживчивость, агрессивность, бестактность и т.п., в то время как основная проблема человека заключается в его неумении качественно делать свою работу. Всё остальное – не более чем психологическая защита от реальной и/или потенциальной критики в его адрес.

Следовательно, нужно не пытаться исправить или нейтрализовать его «сложный» характер, а найти способ обучить его ремеслу.

К психологическим критериям относятся, главным образом, уровни развития познавательных (памяти, внимания, мышления и др.) процессов, состояние эмоционально-волевой сферы, особенности характера, способствующие (или, напротив, препятствующие) выполнению данной деятельности.

Эти критерии задаются, конечно же, не произвольно, а посредством тщательного изучения требований конкретной профессии. С этой целью разрабатывается научное описание – т.н. профессиограмма – того или иного участка труда, рабочего места, должности, специальности.

Разработка профессиограммы – объёмный, серьёзный (подчас – многолетний) труд целого коллектива учёных и практиков. Существует несколько научно обоснованных подходов к профессиографии, но ключевыми элементами каждого из них остаются, с одной стороны, последовательное описание выполняемых работником в течение рабочего дня операций (именно «операций», а не видов деятельности) и, с другой – перечень (комплекс) психологических качеств, необходимых для реализации этих операций.

Из курса характерологии мы помним, какого рода профессионально важные качества сопряжены с каждым из радикалов.

Действительно, если истероида усадить за составление многотомного отчёта о проделанной коллективом работе (в котором, к тому же, ни разу не будет упомянуто его имя), если эмотиву поручить осуществление контроля на проходной завода, выпускающего секретную продукцию, если эпилептоиду доверить составление и произнесение здравицы, если… Словом, конфликта не избежать.

Итак, уважаемые коллеги, мы выяснили, что главными, наиболее распространёнными причинами производственных конфликтов являются макроэкономические неурядицы (и тогда нужно искать почву для сотрудничества со всеми участниками рыночных отношений), а также неравномерность развития субъектов, входящих в организацию, обусловленная неоптимальной структурой и/или распределением функций (и тогда следует менять организационно-штатную структуру с целью более чёткого распределения сфер компетенции, с учётом «нормы управления», и рационально перераспределять функциональную нагрузку).

При этом граница между производственными и семейными конфликтами, во многом, условна. Разве перераспределение внутрисемейных ролей в связи с появлением новых членов семьи – это не условие для конфликта, связанного с нарушением прежних сфер компетенции, зон ответственности, а подчас и с психологической неподготовленностью человека к непривычным функциональным обязанностям? Разумеется, да.

Поэтому я снова возвращаю вас к универсальной, на мой взгляд, формуле: конфликт неизбежно возникает при отставании одних участников взаимоотношений от других, в связи с чем, эти отношения утрачивают изначальную приспособительную функцию, становятся в тягость партнёрам.

Причиной отставания, как мы убедились, могут стать как субъективные, так и объективные факторы, а чаще – и те, и другие.

Важно, при разрешении конфликтной ситуации, тщательно разобраться, кто именно отстаёт и в чём. Тогда сразу становится понятно, что следует предпринять. Решение задачи, таким образом, переходит из области умозрительных гипотез в сферу технологии.

На этом позвольте считать тему конфликта исчерпанной.

Вопросы и задания:

1. Назовите причины, приводящие к конфликтам в семье, на производстве, среди друзей?

2. Приведите примеры конфликтных ситуаций и способов их преодоления, выхода из кризиса.