Последовательность формирования штаба

 

Формирование штаба обычно является довольно длительным, растянутым по времени процессом. Нет никакого смысла полностью разворачивать штаб в самом начале проектирования кампании. Не говоря уже о том, что на подготовительном этапе часть сотрудников окажется незагруженной, наполнение структуры штаба, как мы это специально отметили в предыдущем параграфе, зависит от характера кампании, и определение такого наполнения является составной частью проектирования.

Формирование штаба всегда начинается с его ядра. В ядро штаба обычно входят кандидат, менеджер кампании и руководители оргмассового и агитационно-рекламного направления. Довольно часто (в зависимости от характера кампании) в состав ядра могут входить также имиджмейкер, пресс-секретарь, руководитель информационно-аналитического направления; один или два консультанта.

В ходе кампании ядро штаба действует как неформальный орган – креативная группа, которая принимает все принципиальные решения по избирательной кампании. Как уже отмечалось, в западной литературе для обозначения ядра штаба обычно используется термин «кухонный кабинет» (Рис 4.3.).

Ядро штаба создается сразу же после того, как кандидат принимает решение баллотироваться. С формирования ядра, собственно говоря, и следует начинать избирательную кампанию.

Первая задача, которая возлагается на ядро штаба – разработка проекта кампании.

Следующий шаг по формированию штаба делается после утверждения тактики; в т.ч. конкретной структуры и штатного расписания штаба кампании. Образуется костяк структуры, в который входят ответственные за все направления кампании и минимум технических работников, обеспечивающих текущую деятельность штаба. Первым результатом работы костяка штаба является согласованный и утвержденный кандидатом план-график избирательной кампании.

После разработки план-графика структура штаба продолжает планомерно наращиваться. Обычно штаб полностью комплектуется ответственными специалистами (т.е. специалистами, отвечающими за конкретные мероприятия) к началу этапа сбора подписей и полным штатом технических работников – к началу агитационной кампании.

 

4.1.4. Проблема устойчивости штабов

 

Эта проблема, о которой почему-то стыдливо умалчивается в большинстве руководств по выборам, является причиной неудачи доброй четверти (если не трети) избирательных кампаний.

Практика показывает, что избирательные штабы – весьма хрупкий организм. Они подвержены внутренним конфликтам, которые могут значительно ослабить, а то и вовсе парализовать их работу. В принципе в этом нет ничего удивительного: столкновение внутренних интересов и амбиций присуще любой организации. Однако в рассматриваемом случае дело осложняется тем, что избирательный штаб – оперативный орган, не располагающий временем для взаимной притирки сотрудников. Работать же он должен в условиях, очень напоминающих боевые. Поэтому огромное количество избирательных кампаний проигрывается из-за потери штабом устойчивости и эффективности. Менеджер кампании должен хорошо представлять критические точки в структуре штаба, которые обычно являются источником возникновения трений, противоречий и конфликтов.

 

1. Решающим фактором для устойчивой работы штаба является связка кандидат – менеджер кампании.

Менеджер - единственный руководитель штаба и избирательной кампании в целом, несущий полную ответственность за ее результаты. Если кампания проиграна, то проиграл ее менеджер. При этом его не могут оправдать никакие «неправильные» действия кандидата. Менеджер обязан был проявить волю и добиться от кандидата необходимых для победы шагов.

Здесь и возникает одно из самых распространенных и неприятных узких мест. В отличие от сотрудников штаба, кандидат не находится в административном подчинении у менеджера кампании. На самом деле имеет место противоположная ситуация. Кроме того, кандидаты, как правило, обладают лидерскими и волевыми качествами значительно выше среднего уровня, и в этом плане являются более чем сложным объектом для управления.

Практически у любого менеджера в любой кампании возникает соблазн поддаться кандидату; посмотреть сквозь пальцы на его ошибочные (с точки зрения менеджера) действия. В реальности это означает скрытую передачу управления кампанией и ответственности за ее результат от менеджера к кандидату. Обычно такие кампании завершаются достаточно скандальным «разбором полетов» с выяснением, кто же виноват в проигрыше. На самом деле тут нечего и выяснять. Виноват менеджер. Если он взялся руководить кампанией, то его профессиональный долг состоял в том, чтобы любыми средствами (вплоть до постановки вопроса о собственной отставке) убедить кандидата придерживаться правильной линии.

Правда, здесь надо сделать существенную оговорку. Иногда «неправильные» с точки зрения избирательной кампании решения кандидата обуславливаются более широкими политическими соображениями (например, различными комбинациями в элитах), в детали которых он вовсе не обязан посвящать менеджера. Понятно, что в таких ситуациях окончательное решение принимает кандидат; и последнее слово остается за ним. В этом случае менеджер обязан четко указать на то, как могут отразиться подобные решения на результатах кампании.

Что касается кандидата, то ему с самого начала следует определиться, доверяет ли он руководство кампании менеджеру или же намерен руководить сам. В последнем случае менеджер кампании превращается из ее ответственного руководителя в что-то вроде первого заместителя кандидата по выборам.

Ситуации, когда кандидат одновременно является руководителем собственной кампании, встречаются достаточно часто. Как правило, ничего хорошего в этом нет. Кандидат - наиболее ценный ресурс кампании, и он не должен делать ничего, что за него могли бы сделать другие; в частности, менеджер. Нагрузка на кандидата во время выборов и без того исключительно велика. Брать на себя еще и труд по руководству собственной кампанией по меньшей мере нецелесообразно. Однако, если кандидат не смог найти менеджера, которому он может на 100% доверить свою кампаниею, лучше пойти на такой вариант, чем осуществлять постоянное вмешательство в деятельность менеджера. Здесь надо однозначно определиться: либо руководишь кампанией и отвечаешь за ее результаты сам; либо перекладываешь руководство и ответственность на менеджера. Любой промежуточный вариант развалит кампанию.

И еще один совет кандидатам. Если кандидат назначил ответ­ственного менеджера, он должен быть готов к тому, что в ходе кампании такой менеджер может оказаться достаточно неприят­ной и раздражающей фигурой. Для менеджера кандидат – объ­ект манипуляций; менеджер постоянно будет что-то требовать от кандидата, вынуждать его к тем или иным действиям, и вести себя при этом может довольно нетактично (обращаем внимание чита­телей на характерный случай, описанный нами в п. 3.4.7.).

Терпите. Менеджер, готовый сдувать с вас пыль, вряд ли выиграет кампа­нию. Идеальный случай, когда кандидат и его менеджер живут душа в душу на всем протяжении выборов, встречается весьма редко. Если менеджер периодически не конфликтует с кандида­том по тому или иному вопросу, стоит задуматься, все ли у него в порядке с волевыми качествами, чтобы руководить штабом.

 

2. Следующим источником трений и конфликтов является ближайшее окружение кандидата. Это в особенности характерно, если кандидат сам является руководителем администрации или крупной фирмы. В таких случаях его подчиненные, желая доказать свою полезность для начальства, часто вмешиваются в ход кампании. Начинаются аппаратные интриги, подсиживание и прочие удовольствия. Еще опаснее, когда в кампанию вмешиваются близкие друзья и знакомые кандидата. Исходя из самых лучших побуждений, они часто проявляют чрезмерную активность и энтузиазм - одновременно с полным непониманием того, как следует строить кампанию. В лучшем случае они могут отнять у менеджера массу времени и сил на совершенно ненужные дискуссии. В худшем – сбить кандидата с правильного пути на наивные подходы (п. 2.2.1.) и развалить кампанию.

Окружение кандидата является фактором, который нельзя игнорировать ни в одной избирательной кампании. Далеко не всегда этот фактор работает в минус. Близкое окружение кандидата может оказать ему важную психологическую поддержку и активно включиться в ход кампании. Однако такое включение принесет пользу только тогда, когда окружение подчиняется менеджеру кампании, а не тянет кандидата в другую сторону.

Исходя из сказанного, менеджеру следует заранее выстроить отношения не только с кандидатом, но и с его ближайшим окружением. Что касается кандидата, то ему следует помнить, что во время кампании его лучшие друзья могут (вовсе не желая того) оказаться самыми опасными врагами.

 

3. Довольно часто сбои и конфликты в избирательных штабах возникают в треугольнике кандидат – менеджер – руководитель финансового направления или в треугольнике кандидат – менеджер – имиджмейкер. Характер таких конфликтов и методы их предотвращения рассмотрены нами в пп. 3.8. и 3.3.2.

 

4. Наконец, о конфликтах между менеджером и консультантами.

Консультанты обычно приглашаются, если кандидат и (или) менеджер не до конца уверен в своей команде, прежде всего в ее опыте. В этом случае консультанты могут оказать весьма серьезную, а иногда и решающую помощь. Но только при условии, что они правильно понимают свою роль советников, а не ответственных организаторов кампании. Их рекомендации должны строго соответствовать поставленным вопросам, быть практически реализуемыми (с учетом конкретной ситуации, имеющихся ресурсов и т.д.) и ни в коем случае не должны сводиться к огульной критике всего, что делает менеджер. К сожалению, такое встречается довольно часто. В результате кампания может оказаться парализована. Кандидат не будет знать, кого ему слушать: консультантов или собственного менеджера. Поэтому, если кандидат не желает превратить свою кампанию в дискуссионный клуб, то в случае конфликта консультантов с менеджером ему следует либо отказаться от таких консультантов, либо предложить им самим поруководить кампанией. Кстати, после подобного предложения критический энтузиазм консультантов обычно резко уменьшается.

В заключение – еще одна общая рекомендация. Мы советуем менеджеру кампании при малейшем подозрении о возможных конфликтах в штабе немедленно объясниться с кандидатом и четко обозначить свою позицию. Конечно, такой разговор с «начальством» может оказаться малоприятным. Зато он избавит от гораздо больших неприятностей в будущем.