Характеристики творчих людей і організацій

 

Творча особистість	Творча організація або відділ
1. Концептуальна гнучкість	1. Відкриті комунікативні канали
Широта поглядів	Контакти з зовнішніми джерелами Сфери відповідальності, що перекриваються Системи розгляду поданих пропозицій, широке використання методу мозкового штурму, вільні дискусії
2. Оригінальність	2. Підключення до вирішення проблеми людей, які не є вузькими фахівцями Спокійне сприйняття проявів ексцентричності Залучення людей, які порушують статус-кво
3. Відсутність схиляння перед авторитетами Незалежність Впевненість у собі	3. Децентралізація, приблизно визначені посадові обов'язки, м'який контроль Терпимість до помилок, заохочення бажання брати на себе ризик Висловлювання незгоди з думкою керівництва сприймається як норма
4. Життєрадісність Вільний дослідний стиль Допитливість	Свобода вибору шляху рішення проблем Відсутність жорсткого керівництва, жива культура, терпимість до проявів непрактичності Вільне обговорення ідей, робота на перспективу
5. Завзятість Концентрація на проблемі	Креативні індивіди і проекти забезпечуються ресурсами, від яких ніхто не вимагає негайної віддачі Система винагороди заохочує інновації Звільнення від другорядних функцій

 

 

Співробітництво як інноваційна стратегія - це механізми внутрішньої і зовнішньої координації.

 

 

Організаційні зміни.

Модель горизонтальних зв'язків як інструмент інновацій

 

 

 

Впровадження як інноваційна стратегія - це механізми, що забезпечують просунення, ухвалення і реалізацію нових ідей.

 

 

Організаційні зміни.

Ролі, що виконують працівники організації в процесі організаційних змін

 

 

Організаційний розвиток

 

 

Організаційний розвиток (ОР) - це систематизований процес зміни, що використовує досягнення науки про поведінку для поліпшування здоров'я організації і підвищування її продуктивності шляхом розвитку здібності адаптування до змін зовнішнього середовища, поліпшування внутрішніх взаємовідносин і удосконалювання навиків навчання й вирішення проблем. ОР фокусується на людських і соціальних аспектах організації.

 

Моделі ОР

 

	Традиційна модель організаційного розвитку	Модель великої інтервенції
Направлення дії	Окрема проблема або група	Вся система
Джерело інформації	Організація	Організація і зовнішнє середовище
Розповсюдження інформації	Обмежене	Широке
Часовий інтервал	Поступова зміна	Швидка зміна
Навчання	Окремі співпрацівники, невеликі групи	Вся організація

 

Процес зміни

Інкрементна зміна

Швидка трансформація

 

 

Організаційний розвиток.

 

 

Модель планових організаційних змін

 

 

Опір змінам

 

Причини опору змінам · Страх перед особистими втратами. · Відсутність розуміння і довіри. · Невизначеність - нестача інформації. · Різні цілі і оцінки поточної ситуації.

 

Стратегії подолання опору змінам · Аналіз силового поля. · Селективне застосування тактик подолання опору змінам.

 

Опір змінам

Аналіз силового поля

 

Концепція аналізу силового поля Курта Левіна припускає, що зміна - це результат боротьби спонукаючих і протидіючих сил.

 

Спонукаючі сили - асоціюються з проблемами і можливостями, які забезпечують мотивування до змін усередині організації.

 

Протидіючі сили - це різні перешкоди змінам (нестача ресурсів, протидія менеджерів середнього рівня управління, відсутність необхідних навичок та ін.).

 

Менеджери, які здійснюють організаційні зміни, повинні: · Провести ретельний аналіз спонукаючих і протидіючих факторів. · Посилити роль спонукаючих сил шляхом вибірної нейтралізації протидіючих сил.

 

 

Використання аналізу силового поля для переходу від традиційної системи управління запасами до JIT (точно вчасно)

Опір змінам.

Тактика змін

Підхід	Адекватні його застосуванню ситуації
Комунікації, програми навчання	· Зміни носять технічний характер · Розуміння характеру змін передбачає отримання його користувачами точної інформації та її самостійний аналіз
Участь у змінах	· Користувачі змін прагнуть до участі в процесі перетворень · Розробка зміни вимагає додаткової інформації з інших джерел · Користувачі володіють ресурсами для протидії
Переговори	· Група володіє можливостями опору · Зміни наносять шкоду інтересам групи
Примус	· У кризовій ситуації · Ініціатори зміни мають у своєму розпорядженні необхідні владні повноваження · Всі інші методи виявилися неефективними
Підтримка вищого менеджменту	· Зміни зачіпають декілька відділів або припускають перерозподіл ресурсів · Користувачі змін не впевнені у їх легітимності