Візуальний контакт в діловому спілкуванні

Паралінгвістичні та екстралінгвістичні засоби спілкування

 

Окрім оптико-кінетичиих засобів спілкування існує комплекс акустичних засобів — екстралінгвістичних і шралінгвістичних сигналів. У першому випадку — це швидкість мови, висота голосу, його тональність і діапазон. Дослідженнями встановлено, що 60-90% правильних суджень про людину, її внутрішній стан грунтуються на вмінні розшифровувати характеристики голосу й манеру говорити.
Швидкість мови, як відомо, значною мірою залежить від темпераменту. Якщо у людини дуже швидкий теми мови, це свідчить або про її імпульсивність, пожвавленість, впевненість у собі, або про несміливість, невпевненість саме в цій ситуації. Спокійна й повільна мова є ознакою вдумливості, поміркованості. Якщо темп поступово уповільнюється, це є сигналом про те, що людина втомилася, замислилася, втратила впевненість. Той, хто хоче говорити переконливо, щоб вплинути на інших, намагається дещо сповільнити свою мову. Але все ж треба залишатися в межах природного діапазону свого голосу, бо можуть подумати, що особа виявляє нещирість і хитрує.
Відкриті, чутливі душею люди, як правило, змінюють висоту свого голосу в широких межах. Якщо висота голосу стабільна, це погано впливає на тих, хто слухає.
Важливою ознакою культурної людини є вміння робити під час розмови паузи. Найчастіше слова промовляють швидко. Небагато людей вміють спеціально використовувати паузу, щоб вона впливала на слухачів. Нерідко пауза свідчить про те, що думка відстає від мови, а, можливо, й про її відсутність у конкретній ситуації.
Якщо людина, яка опанувала культуру спілкування, хоче досягти взаєморозуміння з іншими, вона дивиться їм в очі, тобто пам’ятає про значення візуального контакту. Здавна відомо, що поглядом можна позитивно або негативно вплинути на іншу людину. Можна почути таке: «очі бігають», «очі випромінюють блискавки», «затьмарені очі», «недобрі очі» і т. ін.
Етнографи навіть ділять нації на «контактні» та «неконтактні». До перших відносять, наприклад, італійців, іспанців, латиноамериканців, арабів. У їхньому спілкуванні погляд має велике значення. Представниками «неконтактних» культур вважаються народи Скандинавії, Японії, Індії, Пакистану, де не прийнято прямо роз-глядати людину. Японці, наприклад, дивляться на шию співрозмовника, очі якого перебувають у полі периферійного зору. Знаючи про це, при зустрічах з людьми різних національностей важливо не лише користуватися загальнолюдською культурою спілкування, а й мати уявлення про їхню етнопсихологію, про особливості їхнього невербального спілкування.
Контакт очей є основою довірливого, культурного спілкування. З нього, як правило, починається ділова чи інтимна розмова. Відомо, що зіниці в людини розширюються, коли її щось зацікавило. Зміст такого сигналу знають давно. Цим, наприклад, користувалися ще купці Київської Русі.
Іноді під час спілкування з одними людьми ми почуваємося приємно, а з іншими — відчуваємо роздратування, навіть тривогу. Дуже часто це пов’язано з «поведінкою» очей, з тим, як на нас дивляться: прямо, зверху вниз чи знизу вгору, короткочасним чи тривалим поглядом. Через погляд ми відчуваємо недоброзичливість, оцінювання, заздрість або ж, навпаки, інтерес, увагу, зацікавленість. Під поглядом однієї людини нам робиться тепло і приємно, а під поглядом іншої — незручно, боляче, бо її очі нас начебто відштовхують.
Якщо людина нещаслива або хоче щось приховати, її очі зустрічаються з вашими рідко, десь близько третини часу спілкування. Довго (до двох третин всього часу) люди дивляться один на одного, якщо їм приємно бути разом. Таке буває й тоді, коли в них ворожі стосунки. Вважається, що для того, щоб взаємини були добрими, доцільно дивитися в очі одне одному 60-70% часу спілкування. Робити це, як відомо, можна по-різному. Повністю відкриті очі свідчать про чутливість, зацікавленість. Прикриті очі є ознакою байдужості, втоми, інертності, зверхності тощо. Прямим поглядом найчастіше показують інтерес, довіру, бажання вступити в контакт. Погляд збоку — це, скоріше, недовіра, скептицизм. Якщо людина дивиться знизу вгору, це часто означає, що вона агресивно збуджена або ж готова підкоритися, прислужитися. Якщо погляд спрямований згори вниз, це свідчить про бажання підкреслити свою зверхність, презирство. Іноді людина ухиляється від погляду не тому, що хоче щось приховати, боїться чогось, а тому, що сором’язлива, невпевнена в собі, цнотлива.
Розрізняють діловий, соціальний та інтимний погляди. Під час ділового спілкування бажано дивитися на умовний трикутник, що розміщується на лобі співрозмовника, тоді погляди будуть приблизно на одному рівні. Якщо дивитися на символічний трикутник, який проходить через лінію очей, але зміщується вже нижче підбо-ріддя, спускаючись на тіло, — це соціальний або інтимний погляд.
Якщо співрозмовники спокійно дивляться одне одному в очі й розмовляють, нерідко вони починають відчувати довіру і взаємну симпатію. Отже, можливо, неприязнь певною мірою пов’язана з тим, що люди не бачать одне одного і рідко спілкуються за принципом «очі в очі». Ораторам також відомо про те, що їхній доброзичливий погляд в очі тим, хто прийшов на зустріч, допомагає слухачам заспокоїтись і уважно слухати.
Отже, контакт очей сприяє комунікативній взаємодії людей — діловому, соціальному та інтимному спілкуванню, задоволенню їхніх емоційних сподівань і потреби у збереженні своєї гідності, само-ціиності, дотриманню етичних норм і правил.

 

42.

Дещо про природу конфліктів

Реальне життя організації — це складний клубок виробничих, організаційно-

управлінських та міжособистісних стосунків.

Протиріччя існують завжди і на всіх рівнях — усередині особистості, у

міжособистісному спілкуванні, у виробничих відносинах в організації, між організаціями

тощо. Проте форми прояву цих протиріч та способи їхніх спростувань бувають

найрізноманітніші. Протиріччя можуть розв´язуватися цілком "природним" шляхом — через

вирішення поставлених завдань. Але часто їх гострота набуває такої сили, що вони

починають перетворюються на конфлікти.

Реально конфлікти породжуються самим фактом наявності відмінностей.

Безпосередньою ж їх причиною є ставлення людей до відмінностей у думках, поглядах тощо.

У виникненні конфліктів можна виділити дві сторони — об´єктивну і суб´єктивну.

Об´єктивна причина пов´язана зі складною суперечливою ситуацією: незадовільні

умови роботи, нечіткий розподіл функцій та обов´язків — ці проблеми належать до ряду

потенційно конфліктних, тобто об´єктивно є тією можливою основою, на базі якої виникають

напружені ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їх настрою,

характеру вірогідність виникнення конфліктів досить велика.

Нерідко конкретні ситуації створюють перешкоди на шляху задоволення наших

прагнень, бажань, інтересів. До багатьох із них ми ставимося спокійно, вважаючи їх

природними. Проблема починається тоді, коли ці перешкоди викликають у нас протест:

прийняте рішення здається помилковим, поведінка когось із колег неприйнятною, оцінка

нашої праці неправильною тощо.

Початок конфлікту, як правило, пов´язаний з тим, що працівник робить спробу довести

опонентові свою точку зору.

Опонентом може бути конкретна людина, рідше — група людей: керівник, що прийняв

відповідне рішення, колега, підлеглий залежно від різних виробничих ситуацій.

Керівникові часто доводиться вирішувати конфлікти саме такого типу, коли підлеглі

висувають претензії щодо поганих умов праці, неможливості отримати відпустку в зручний

час, відсутність перспектив тощо.

У такій ситуації в керівника часто виникає відповідна реакція протесту, пов´язана з тим,

що мова йде про обставини, котрі не завжди від нього залежать, тому він вважає претензії

підлеглого несправедливими. Хоч необхідно пам´ятати, що керівник в очах працівників

сприймається не тільки як конкретна людина на конкретному робочому місці, але й як

представник всієї адміністрації, тому в очах підлеглих він несе відповідальність за трудову

ситуацію в цілому.

У свою чергу, і керівник за незадовільну ситуацію — погану роботу колективу,

нездорову морально-психологічну атмосферу -нерідко перекладає відповідальність на когось

із працівників ("мутить воду").

Конфлікти такого типу потенційно можуть мати наслідки із серйозними ускладненнями,

тому що опонент сприймає висунуті обвинувачення як необгрунтовані.

Уміння вирішити складну ситуацію, не доводячи її до конфлікту — ознака соціально-

психологічної культури людини. У той же час особистісні несприятливі прояви можуть різко

загострити ситуацію, викликавши конфлікт.

Адже справа не в тому, щоб уникнути будь-яких протиріч, боротьби думок, різних точок

зору, що є звичайним необхідним явищем ділового спілкування, а в умінні правильно

поводитися в конфліктній ситуації.

Основною причиною виникнення конфліктів є ігнорування сферою міжособистісної

взаємодії, що призводить до незадоволеності та напруженості в стосунках із працівниками. А

також невисокий рівень психологічної компетентності часто є причиною неадекватної

поведінки, призводить до підвищення стресо-вразливості керівників.

Психологічна підготовка до управління конфліктними явищами в колективі — це,

насамперед, готовність до конструктивного вирішення конфліктів. Це вміння аналізувати

ситуацію управління і розвитку, прогнозування наслідків, прийняття оптимального рішення,

усунення негативних її наслідків, бачення позитивних сторін.

Моделі конфліктів

Кажуть, що треба не уникати конфліктів, а ефективно їх в рятувати.

Принциповими для розвитку конфлікту є такі чисто психологічні моменти, як

сприйняття ситуації її учасниками, їх відношення до неї, стратегія їхньої поведінки. Саме

вони призводять до того, що на основі однієї і тієї ж причини виникають конфлікти з різними

моделями розвитку, різними наслідками для їх учасників.

Наприклад, зміна техніко-технологічного процесу в цеху призвела до того, що, на думку

начальника цеху, існування однієї із дільниць як самостійного підрозділу недоцільне.

Начальник цього підрозділу категорично не погоджувався, протиставляючи свої аргументи.

Ділова суперечка. У даній ситуації — це протистояння точок зору з приводу того, яке

технічне чи організаційне рішення є кращим, як реалізувати прийняте рішення, яка

оптимальна послідовність організаційних дій тощо.

Опоненти вірять у можливість дійти до згоди і шукають шляхів її досягнення.

Спілкування стає більш інтенсивним, вони аналізують ситуацію, сильні та слабкі сторони

обох точок зору.

Якщо стосунки учасників характеризуються доброзичливістю, зберігаються елементи

сприятливих відносин, то в цій ситуації буде прийняте дійсно краще рішення або знайдено

третій варіант, який задовольняє обидві сторони.

Формалізація відносин. Виявивши розбіжності між собою щодо конкретного питання

реорганізації в цеху, учасники ситуації можуть замість обмеження зони своєї суперечки,

навпаки, перейти до її розширення. Вони почнуть виставляти один до одного претензії і з

інших аспектів взаємодії. ("Я вже не раз переконувався, що ви, не розібравшись у справі,

відразу ж починаєте сперечатись...", "Ви завжди приймаєте, рішення ні з ким не

порадившись...", "Легко вам приймати рішення, виконувати їх інші будуть..."). Дискусія

переходить на стиль роботи, згадуються колишні помилки, допускаються випади проти

особистості, які швидко формують у опонентів переконання, що змінити позицію один

відносно одного не вдасться. У такому випадку партнери можуть відмовитися від аналізу

даної проблеми, обравши офіційні способи прийняття рішення ("Ви начальник — вам

видніше", "Я бачу, що нам не домовитись, тому вважайте, що це — наказ").

У результаті міжособистісні стосунки погіршуються, спілкування стає сугубо

офіційним, партнери не прагнуть до контактів, міжособистісних взаємин.

Психологічний антагонізм. При такому розвитку конфліктної ситуації реальна зона

розбіжностей є невизначеною, із суб´єктивною тенденцією до ЇЇ збільшення. Це означає, що

учасники ситуації не можуть чітко визначити, в чому полягають їхні розбіжності, але явно

схильні це перебільшувати ("У нас не може бути нічого спільного...", "Ми абсолютно різні

люди..." тощо). Це грунтується на тому, що відносини між "супротивниками" набирають

форми взаємного відштовхування, будь-який контакт чи предмет може стати джерелом

розбіжностей.

Психологічно учасники ситуацій відверто один одного не сприймають, спроби вплинути

один на одного якщо й робляться, то у відкрито ворожих діях.

Якщо в начальника цеху і начальника підрозділу до цього були розбіжності, якщо в них

накопичилися взаємні претензії і образи, якщо ставляться вони один до одного з

настороженістю і підозрілістю, то нова суперечка може підірвати основи їхніх стосунків. Для

цього досить подивитися на ситуацію упереджено і побачити в поведінці один одного лише

наміри зробити "на зло". Тоді керівник підрозділу вважатиме, що начальник цеху хоче його звільнити, він під нього просто "копає", створює йому додаткові труднощі. А начальник цеху в протидіях начальника підрозділу буде вбачати реакцію по відношенню до нього особисто("Він протидіє мені в усіх починаннях...", "Він налаштовує проти мене колектив".)Таким чином, не сам факт, предмет розбіжностей є вирішальним у конфліктній ситуації,а швидше розвиток цієї ситуації, характер спілкування і відносини її учасників.__

Бесіда та передача повідомлень по телефону є самими поширеними формами комунікацій, їх відрізняє безпосередній контакт і велике розмаїття засобів спілкування, що дозволяє поєднати ділову (формальну) і особисту (неформальну) частини всякого повідомлення.

В процесі спілкування знаходить свій вияв своєрідна суперечність: з одного боку, людина пристосовується до життя суспільства, засвоює його досвід, добуті людством наукові і культурні досягнення, а з другого - вона відособлюється, формується її індивідуальна неповторність, самобутність.

Щодо інших класифікацій переговорів, то вони різняться механізмом ухвалення рішень, тривалістю та рівнем проведення. Основою всіх класифікацій переговорів с процесуальний аспект їх проведення. Розрізняють переговори за предметом обговорення: дипломатичні, торгові, політичні, з розв'язання трудових спорівтощо. Загалом, хоч би якими були переговори, відомі вже давно встановлені найраціональніші прийоми організації ефективного їх проведення, умови і способи підвищення ефекту мовленнєвого впливу. І всі ці рекомендації, вимоги й поради, зрештою, зводяться до виховання культури ділового спілкування, до перетворення цієї культури у звичайні навички повсякденної професійної поведінки, до дотримання правил добропорядного тону, шанобливого ставлення до партнера, толерантності, терпимості до недоліків у характері людей.

Переважно переговори передбачають наявність трьох стадій: підготовку до переговорів, власне переговорний процес, завершення переговорів та аналіз їх результатів. Стосовно підготовки переговорів, то даний етап спрямований на пошук відповідей на такі запитання: «Для чого необхідні переговори? З якою метою вони проводяться? В чому полягають потреби партнерів з переговорів? Яка небезпека може виникнути під час переговорного процесу? Які результати передбачаються? Які прогностичні наміри партнерів? Які методи підготовки до переговорів? Які можливі шляхи узгодження інтересів?» Почергові відповіді на поставлені запитання дають зрозуміти, що мета переговорів полягає не в тому, щоб перемогти партнера, а в досягненні рівноправної угоди, прийнятної для обох сторін. 1 тут ні силові методи руйнування суперечностей, ні уникнення від переговорів не можуть досягти цього.

Отже, для досягнення життєздатних угод необхідно кожному з партнерів мати достатню гнучкість у прийнятті спільних рішень. Будь-які переговори починаються задовго до того, як сторони сядуть за стіл та їх учасники почнуть обговорювати проблему. При цьому психологічна підготовка вимагає від учасників переговорного процесу максимальної витримки, тонкощів у спілкуванні, уміння відчувати і співчувати тощо. Практика ведення переговорів свідчить, що на них не слід іти занадто обуреним, ображеним, наляканим, збудженим, адже таке накопичення почуттів призводить до того, що здатність чітко висловлювати думки зникає, а це, природно, відіб'ється на ухваленні рішення, в цілому на результатах переговорного процесу. Якщо емоції спрямовано в потрібне річище, то вони можуть допомогти успішному проведенню переговорів з ефективним результатом.

Організаційна підготовка, зазвичай, охоплює формування делегації, визначення місця переговорів, часу зустрічі, порядку дня засідання, погодження питань, що стосуються ведення переговорів. При цьому надзвичайно важливо врахувати, наскільки чітко у членів команди виявляються їхні комунікативні та професійні здібності. Отже, в делегації має бути людина, яка вміє вчасно поставити потрібне запитання, тактовно зупинити обговорення, перевести розмову в іншу площину, зняти емоційне напруження тощо. З погляду комунікативної діяльності на переговорах, не менш важливо, щоб один із членів делегації міг максимально точно, ефективно й лаконічно викласти суть питання, основні ідеї, пропозиції, умови тощо. Така діяльність на переговорах передбачає також забезпечення розуміння обговорюваних проблем, встановлення неформального каналу інформації., Перш ніж сідати за стіл переговорів, варто враховувати також їх змістовий аспект, який передбачає чіткий аналіз проблем, діагноз ситуації; формування спільного підходу до переговорів, їх цілей, завдань, позицій; прогноз зміни ситуації та результатів, визначення можливих варіантів рішення; проектування найсприятливіших умов; підготовку пропозицій та їх аргументацію, складання необхідних документів. Важливо також звернути увагу на тактичну підготовку, яка зорієнтована на вибір методів і способів ведення переговорів, розподіл ролей між учасниками команди, на налагодження робочих, ділових стосунків з партнером.

Переговорний процес може мати кілька етапів: взаємне уточнення інтересів, поглядів, концепцій і позицій учасників; обговорення проблеми (висунення аргументів на підтримку своїх поглядів, пропозицій, альтернатив, їх обґрунтування); узгодження позицій і вироблення домовленостей.

Щодо першого етапу, то він починається з того моменту, коли сторони сідають за стіл переговорів. Тут дуже важливо встановити й підтримати контакт, створити морально-психологічний клімат, який би сприяв спонуканню до взаємодії й співробітництва, зняти психологічне напруження, емоційні (страх, тривога тощо) та смислові (незбіг цілей, характеру вимог, прохань) бар'єри, а також з'ясувати ті питання, які залишилися незрозумілими; продемонструвати зацікавленість у результаті переговорів; провести первинний обмін інформацією, вступними позиціями.

Під час другого етапу виявляються комунікативні можливості і здібності партнерів з переговорів. У цілому основним результатом цього етапу має стати визначення меж можливої домовленості. Таким чином, до найбільш явних показників завершення обговорення проблеми належать: досягнення мети або межі, зведення розбіжностей до мінімуму, зниження темпу ведення переговорів і постановка практичних запитань.

Стадія завершення переговорів передбачає аналіз та оцінку результатів переговорів, виконання досягнутих домовленостей. У практиці проведення переговорів прийнято вважати, що підписання сторонами певного документа свідчить про те, що переговори не були марними. Однак відомо, що наявність документа, — це ще не показник успішності переговорів, а його відсутність — не показник їх провалу: все залежить від того, яке функціональне навантаження було на переговорах. Отож успішними вважаються такі переговори, на яких обидві сторони високо оцінюють їх результати. Важливими показниками успішності переговорів є також ступінь виконання двома сторонами взятих на себе зобов'язань. З психологічного погляду дуже важливо враховувати той факт, що на завершальній стадії переговорів складається уявлення про партнера переговорів, про його надійність, про відповідальність, тобто про все те, що називається репутацією. Зазвичай досить один раз порушити обіцянки й зобов'язання, і такого партнера вважатимуть ненадійним. На завершальної стадії переговорів виробляється письмовий звіт. При цьому важливим є не лише підсумковий документ, але й те, як проходили переговори.

Усі названі стадії переговорів передбачають використання певних способів подання позиції партнерів: відкриття й закриття позицій, підкреслення в них спільного й відмінностей. За умови, коли у виступі подається власна позиція без порівняння її з позицією партнера, то така дія розглядається як відкриття позиції. Коли ж учасник переговорів порівнює дві або кілька позицій, то, залежно від того, що підкреслюється в інформації, це може оцінюватися як підкреслення спільного або відмінного.

57. Підготовка та процедура проведення ділових переговорів

 

Д ілові переговори є важливим елементом ділового спілкування. За формою вони нагадують співбесіду, оскільки, на відміну від спілкування з аудиторією, їм властивий тісніший інтелектуальний, емоційний контакт між партнерами. Мета будь-яких переговорів полягає в тому, щоб переконати протилежну сторону в необхідності і вигідності взаємного співробітництва.

Ділові переговори, як правило, відбуваються між делегаціями. Участь у них потребує вміння впливати на групу людей, які чітко усвідомлюють власні інтереси.

Ділові переговори — процес поетапного досягнення згоди між партнерами за наявності різних, а інколи й суперечливих інтересів.

Теми ділових переговорів можуть стосуватися різноманітних аспектів ділової взаємодії з партнерами, кон-курентами, органами державного управління та місцевого самоврядування.

У проведенні ділових переговорів важливу роль відіграють різноманітні суб'єктивні чинники: здібності, навички, вміння переконувати тощо. За столом переговорів можуть зійтися люди, які мають різний досвід, темперамент, освіту, комунікативну культуру (сангві­нік і холерик, флегматик і меланхолік, інженер і еконо­міст), що відповідно впливає на атмосферу, зміст і ре­зультат переговорів. Вони можуть бути невимушеними або напруженими, продуктивними або неконструктив­ними. Тому підготовка до ділових переговорів є особли­во важливим етапом їх проведення.

Готуючись до переговорів, слід виходити з того, що їх результат залежить від багатьох на перший погляд навіть незначних чинників. Усе, що обумовлює ділову налаштованість, емоційний настрій партнерів, має бути заздалегідь продумане і відповідно організоване. Тому на цьому етапі необхідно спланувати процедури, пов'я­зані з прийомом партнерської делегації, вибудувати ймовірну і бажану структуру переговорів.

Традиційно плануванням переговорів та іншими питаннями займається їх ініціатор. Він формулює про­позиції для обговорення, заздалегідь з'ясувавши проб­леми і потреби партнера. При цьому важливо мати не­спростовні аргументи, що продукція чи послуги фірми-ініціатора можуть їх задовольнити. Позитивно впливає на перебіг переговорів результат і економічне обґрунту­вання вигідності для обох партнерів пропонованих діло­вих зв'язків.

На етапі підготовки ділових переговорів менеджер повинен постійно контролювати якість і терміни вико­нання робіт, аналізувати і усувати причини, які пере­шкоджають досягненню наміченого.

Після розроблення плану майбутніх переговорів потрібно письмово (обмін листами поштою, телефак­сом, через електронну мережу) узгодити з партнером терміни і програму візиту його представників. Іноді для цього вистачає телефонних розмов. З'ясувавши пробле­матику, час, місце переговорів, склад делегації, ймовір­но вигідний для обох сторін результат, можна скласти детальний план їх підготовки, організувати необхідні підготовчі роботи і налагодити за ними контроль.

Підготовка до візиту представників партнера має охоплювати все, що стосується прибуття та перебуван­ня делегації (зустріч в аеропорту чи на вокзалі, супро­водження до готелю, вирішення організаційних, інфор­маційних, комунікативних, побутових проблем тощо).

Особливо реагують на такі аспекти ділової взаємодії представники іноземних фірм.

Байдужість до організаційних проблем може вкрай негативно позначитися на настрої партнерів під час пе­реговорів, від чого, як відомо, залежатимуть і їх резуль­тати. Тому потрібно продумати усі ймовірні потреби де­легації, подбати про створення максимально зручних умов для неї. Для цього мають бути організовані необ­хідні транспортні засоби, залучені особи, які за необхід­ності супроводжуватимуть учасників делегації.

Особливо важливо створити комфортний, дружелюб­ний настрій за мить до переговорів. Делегацію, як прави­ло, зустрічають біля входу в приміщення, у якому вони відбуватимуться, супроводжують до приймальні, допо­магають зняти верхній одяг, пропонують чай або каву.

Перед початком переговорів на столах ставлять мі­неральну воду і бездоганно чисті склянки. Наявність на столі попільнички є свідченням, що в приміщенні до­зволяється палити, однак перед цим доречно буде попросити дозволу у присутніх. Відсутність на столі по­пільнички означає, що в цьому приміщенні палити не прийнято. У такому разі необхідно підготувати спеці­альне місце для курців. У кімнаті для переговорів по­винно бути чисто, не душно і не шумно. Необхідно, щоб стільці були максимально зручними. Не варто їх стави­ти проти вікон, оскільки учасникам переговорів може заважати сонячне світло або їх відволікатиме пейзаж за вікном. Дехто, наприклад, може побоюватися протягу, і це потрібно також врахувати. З огляду на індивідуаль­ні уподобання найкраще запропонувати гостям самим обрати для себе місця. Якщо у кімнаті є телефон, його на час переговорів вимикають, щоб не відволікати ува­ги під час розмови. На вхідні двері доцільно повісити табличку: «Не заходити, тривають переговори».

До прибуття партнерської делегації всі учасники пе­реговорів від фірми-ініціатора, а також технічний, об­слуговуючий персонал повинні бути в зборі. У присут­ності гостей не можна обговорювати власні, внутріфір-мові справи, входити, виходити без вибачення.

Найдоречніше зосередити увагу на партнерах, щоб ніхто з них не почувався самотньо, незручно. Спектр розмов може бути надзвичайно різноманітним — від емоційно-настроєвих до ділових, якщо комунікативна ситуація цьому сприяє.

 

Універсальної, придатної для всіх ситуацій моделі переговорів не існує. Загальна їх схема охоплює такі структурні компоненти, як знайомство, привітання і введення в проблему, характеристика проблеми і пропо­зиції щодо переговорів, детальне формулювання пози­цій, діалог, вирішення проблеми, завершення.

Розпочинають переговори із взаємного знайомства. При цьому, як правило, керівники представляють учас­ників своїх делегацій. Доцільно, щоб у цей час відбувся обмін візитками. їх варто покласти перед собою, нама­гаючись зафіксувати і пам'ятати, кому яка належить.,уже важливо правильно вимовляти імена і прізвища остей. Якщо є сумніви (наприклад, щодо наголосу), різвище уточнюють і надалі не допускають помилок. Для створення невимушеної атмосфери необхідно роз­почати розмову з дружнього привітання і фраз загаль­ного характеру (наприклад, чи влаштовують гостей мови проживання в готелі, які враження від міста, як-о вони у ньому вперше, тощо).

Учасники делегації повинні відчути, що вони цікаві редставникам організації — ініціатора переговорів — як ділові партнери і як особистості. Неприпустимо, щоб них склалося враження, що ці переговори є обтяжли-ими для протилежної сторони. Також недоцільно наг-ітати атмосферу дефіциту часу: партнерів ніщо не по-инно підганяти за необхідності обдумати свої пропози­ції, оцінки.

Керуючи процесом переговорів, потрібно ставити ак­туальні запитання в слушний момент, уникаючи навід­них (тобто запитань, які підказують відповідь, що мог­ла б сподобатись запитуючому). Залежно від ролі у спрямуванні переговорного процесу розрізняють такі види запитань:

а) запитання про думку партнера. їх ставлять пар­тнеру за необхідності з'ясувати чи уточнити його пози­цію, думку з певної проблеми, ситуації чи питання (на­приклад: «Яка ваша думка про цей пристрій?», «Як ви гадаєте вийти з цього становища?» тощо);

б) запитання про факти. Такі запитання спричинені необхідністю уточнити чи конкретизувати надану пар­тнером певну інформацію (наприклад: «До речі, скіль­ки людей працює на вашому підприємстві?», «Взагалі, яка продуктивність механізмів, які ви виготовляєте?» та ін.). Бажано їх ставити, не привертаючи надмірної уваги. За такого підходу зростає вірогідність повідом­лення реальних фактів;

в) навідні запитання. Інколи партнер губить думку або переходить до наступного етапу переговорів, не з'ясувавши повністю позицій з обговорюваного питан­ня. Тоді бажано поставити запитання типу: «До речі, ми говорили про можливість купівлі вами нашого виробу, чи не так?»;

г) запитання про згоду. Вони доречні наприкінці певного етапу переговорів, коли з'ясовані параметри майбутньої угоди («Ви хотіли б одержати партію това­рів у такому асортименті, чи не так?»). Якщо потреби партнерів правильно оцінено і вони переконані у вигід­ності укладення угоди, то відповідь буде позитивною. Значення відповіді на запитання про згоду полягає не тільки в тому, що воно підтримує участь контрагента в процесі укладення угоди, а й у формуванні в нього пози­тивного погляду на пропозиції.

Характеризуючи переваги пропонованих товарів (послуг), не можна ставити запитання потенційному покупцеві у такій формі, яка може викликати негатив­ну відповідь. Наприклад, після розповіді про асорти­мент товарів не варто казати йому: «Здається, ви не очікували, що ми зможемо підібрати саме такий асор­тимент товарів, чи не так?» Відповіддю на це запитан­ня буде: «Ні», а кілька таких відповідей можуть сфор­мувати негативну або, в кращому разі, невизначену позицію покупця стосовно торгової пропозиції. Запи­тання негативного змісту використовують лише за не­обхідності довести переваги пропонованих товарів і послуг над товарами і послугами конкурентів. Ілюс­трує такий підхід одна з реклам прального порошку: «Наш порошок кращий за звичайний» (а не за поро­шок певної марки);

ґ) запитання-пояснення. Іноді контрагент відповідає «Ні» й на позитивне запитання, якщо неправильно оці­нено його потреби, проблеми чи пропозиції. За таких обставин контроль над переговорами можна відновити, поставивши запитання-пояснення. Наприклад, після того як на позитивне запитання: «Ви хотіли б одержати партію товарів у такому асортименті?» партнер відповів «Ні», запитують: «Ви не змогли б пояснити, чому?» Ви­користання запитання-пояснення може позитивно вплинути на переговори, оскільки з'являється додатко­ва інформація, яка, можливо, нейтралізує приховану роздратованість партнера, що блокує досягнення домов­леності;

д) підсумкове запитання-думка. Після того як ініці­атор переговорів виклав свої міркування щодо ймовір­ної співпраці і йому необхідно з'ясувати ставлення до

висловлених пропозицій протилежної сторони, цілком доречним може бути таке запитання: «Ми виклали вам усі основні переваги угоди з нами, і що ви думаєте з цьо­го приводу?»;

є) запитання-заява. Сформульоване так запитання повинне містити певне зобов'язання, виконання якого спонукає до дій контрагента (наприклад: «Якщо ми до­ведемо перевагу укладення контракту з нами, ви будете готові зробити замовлення?»). Відповіддю на це може бути тільки «Так», якщо сумніви контрагента були справжніми, а не приховували небажання укладати угоду. Якщо партнер дає негативну відповідь, потрібно запитати про приховані мотиви, наприклад: «Чи немає у вас інших причин?»

Запитання, виражаючи інтереси учасників перего­ворів, повинні випливати з їх змісту, не бути настирни­ми, оскільки це може збудити або посилити негативний настрій партнера.

Ділові переговори до певної міри є змаганням сто­рін, кожна з яких намагається максимально реалізува­ти свої інтереси. У такій взаємодії можливі різні ситуа­ції, що спонукатиме партнерів до маневру аргументами, певних поступок або непоступливості у досягненні ме­ти. Залежно від ситуації, яка складається напередодні переговорів і під час переговорного процесу, використо­вують різні методи підготовки та участі в них. Найпо­ширенішими є варіативний метод, метод інтеграції, ме­тод урівноважування, компромісний метод.

Варіативний метод. При підготовці до складних пе­реговорів, на яких прогнозується негативна реакція партнера, необхідно з'ясувати такі питання:

— у чому полягає ідеальне вирішення поставленої проблеми?

— від яких аспектів ідеального вирішення проблеми можна відмовитися?

— у чому слід бачити оптимальне вирішення пробле­ми за диференційованого підходу до очікуваних наслід­ків, труднощів, перешкод?

— які аргументи необхідні, щоб відповідно відреагу-вати на пропозицію партнерів, обумовлену розбіжністю інтересів чи їх односторонньою реалізацією?

— яке вимушене рішення можна прийняти на пере­говорах на певний термін?

— які екстремальні пропозиції партнерів слід обов'язково відхилити і за допомогою яких аргументів?

Такий підхід потребує глибокого знання предмета діяльності, її проблем, перспектив і способів поліпшення ситуації. Під час переговорів особливо необхідні динамічне мислення, уміння реалістично оцінювати пере-говорну ситуацію, позицію партнера і оперативно приймати рішення.

Метод інтеграції. Вдаються до нього, намагаючись переконати партнерів у необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням ширшого спектру взаємозв'язків і потреб розвитку виробничої кооперації. Використання цього методу не гарантує досягнення домовленостей в деталях. Переконуючи у доцільності, навіть необхідності, інтеграції, не можна забувати про законні інтереси партнера. Тому слід уникати повчальних коментарів, порушення питань, не пов'язаних з конкретним предметом обговорення і з інтересами партнерів. Найкраще спершу ознайомити партнерів з власною позицією, наголосити на очікуваних спільних діях у межах спільної відповідальності за результати переговорів. Зважаючи на розбіжність власних інтересів з інтересами партнерів, слід наголосити на необхідності і базових аспектах переговорів, можливості отримати взаємну вигоду. При цьому не варто сподіватися на досягнення домовленостей з кожного питання переговорів.

Метод урівноважування. Основою його є детальний добір необхідних для переговорів аргументів (фактів, підсумків розрахунків, статистичних даних тощо). Важливо при цьому на деякий час уявити себе на місці партнерів, оцінити проблему з точки зору їх аргументів. Це допоможе з'ясувати інтереси партнерів на переговорах і відповідно вибудувати систему доказів, переконуючи їх у перевагах співпраці. Учасники переговорів обдумують можливі контраргументи партнерів, відповідно налаштовуються і готуються використати їх у роцесі аргументування. Нерозумно ігнорувати висунти контраргументи, адже партнери очікуватимуть реакції на свої запереч