На третьому етапі, який характеризується досягненням домовленості й укладанням певної угоди, створюються умови для завершення переговорів.

Стадія завершення переговорів передбачає аналіз та оцінку результатів переговорів, виконання досягнутих домовленостей. У практиці проведення переговорів прийнято вважати, що підписання сторонами певного документа свідчить про те, що переговори не були марними. Однак відомо, що наявність документа, — це ще не показник успішності переговорів, а його відсутність — не показник їх провалу: все залежить від того, яке функціональне навантаження було на переговорах. Отож успішними вважаються такі переговори, на яких обидві сторони високо оцінюють їх результати. Важливими показниками успішності переговорів є також ступінь виконання двома сторонами взятих на себе зобов'язань. З психологічного погляду дуже важливо враховувати той факт, що на завершальній стадії переговорів складається уявлення про партнера переговорів, про його надійність, про відповідальність, тобто про все те, що називається репутацією. Зазвичай досить один раз порушити обіцянки й зобов'язання, і такого партнера вважатимуть ненадійним. На завершальної стадії переговорів виробляється письмовий звіт. При цьому важливим є не лише підсумковий документ, але й те, як проходили переговори.

Усі названі стадії переговорів передбачають використання певних способів подання позиції партнерів: відкриття й закриття позицій, підкреслення в них спільного й відмінностей. За умови, коли у виступі подається власна позиція без порівняння її з позицією партнера, то така дія розглядається як відкриття позиції. Коли ж учасник переговорів порівнює дві або кілька позицій, то, залежно від того, що підкреслюється в інформації, це може оцінюватися як підкреслення спільного або відмінного.

57. Підготовка та процедура проведення ділових переговорів

 

Д ілові переговори є важливим елементом ділового спілкування. За формою вони нагадують співбесіду, оскільки, на відміну від спілкування з аудиторією, їм властивий тісніший інтелектуальний, емоційний контакт між партнерами. Мета будь-яких переговорів полягає в тому, щоб переконати протилежну сторону в необхідності і вигідності взаємного співробітництва.

Ділові переговори, як правило, відбуваються між делегаціями. Участь у них потребує вміння впливати на групу людей, які чітко усвідомлюють власні інтереси.

Ділові переговори — процес поетапного досягнення згоди між партнерами за наявності різних, а інколи й суперечливих інтересів.

Теми ділових переговорів можуть стосуватися різноманітних аспектів ділової взаємодії з партнерами, кон-курентами, органами державного управління та місцевого самоврядування.

У проведенні ділових переговорів важливу роль відіграють різноманітні суб'єктивні чинники: здібності, навички, вміння переконувати тощо. За столом переговорів можуть зійтися люди, які мають різний досвід, темперамент, освіту, комунікативну культуру (сангві­нік і холерик, флегматик і меланхолік, інженер і еконо­міст), що відповідно впливає на атмосферу, зміст і ре­зультат переговорів. Вони можуть бути невимушеними або напруженими, продуктивними або неконструктив­ними. Тому підготовка до ділових переговорів є особли­во важливим етапом їх проведення.

Готуючись до переговорів, слід виходити з того, що їх результат залежить від багатьох на перший погляд навіть незначних чинників. Усе, що обумовлює ділову налаштованість, емоційний настрій партнерів, має бути заздалегідь продумане і відповідно організоване. Тому на цьому етапі необхідно спланувати процедури, пов'я­зані з прийомом партнерської делегації, вибудувати ймовірну і бажану структуру переговорів.

Традиційно плануванням переговорів та іншими питаннями займається їх ініціатор. Він формулює про­позиції для обговорення, заздалегідь з'ясувавши проб­леми і потреби партнера. При цьому важливо мати не­спростовні аргументи, що продукція чи послуги фірми-ініціатора можуть їх задовольнити. Позитивно впливає на перебіг переговорів результат і економічне обґрунту­вання вигідності для обох партнерів пропонованих діло­вих зв'язків.

На етапі підготовки ділових переговорів менеджер повинен постійно контролювати якість і терміни вико­нання робіт, аналізувати і усувати причини, які пере­шкоджають досягненню наміченого.

Після розроблення плану майбутніх переговорів потрібно письмово (обмін листами поштою, телефак­сом, через електронну мережу) узгодити з партнером терміни і програму візиту його представників. Іноді для цього вистачає телефонних розмов. З'ясувавши пробле­матику, час, місце переговорів, склад делегації, ймовір­но вигідний для обох сторін результат, можна скласти детальний план їх підготовки, організувати необхідні підготовчі роботи і налагодити за ними контроль.

Підготовка до візиту представників партнера має охоплювати все, що стосується прибуття та перебуван­ня делегації (зустріч в аеропорту чи на вокзалі, супро­водження до готелю, вирішення організаційних, інфор­маційних, комунікативних, побутових проблем тощо).

Особливо реагують на такі аспекти ділової взаємодії представники іноземних фірм.

Байдужість до організаційних проблем може вкрай негативно позначитися на настрої партнерів під час пе­реговорів, від чого, як відомо, залежатимуть і їх резуль­тати. Тому потрібно продумати усі ймовірні потреби де­легації, подбати про створення максимально зручних умов для неї. Для цього мають бути організовані необ­хідні транспортні засоби, залучені особи, які за необхід­ності супроводжуватимуть учасників делегації.

Особливо важливо створити комфортний, дружелюб­ний настрій за мить до переговорів. Делегацію, як прави­ло, зустрічають біля входу в приміщення, у якому вони відбуватимуться, супроводжують до приймальні, допо­магають зняти верхній одяг, пропонують чай або каву.

Перед початком переговорів на столах ставлять мі­неральну воду і бездоганно чисті склянки. Наявність на столі попільнички є свідченням, що в приміщенні до­зволяється палити, однак перед цим доречно буде попросити дозволу у присутніх. Відсутність на столі по­пільнички означає, що в цьому приміщенні палити не прийнято. У такому разі необхідно підготувати спеці­альне місце для курців. У кімнаті для переговорів по­винно бути чисто, не душно і не шумно. Необхідно, щоб стільці були максимально зручними. Не варто їх стави­ти проти вікон, оскільки учасникам переговорів може заважати сонячне світло або їх відволікатиме пейзаж за вікном. Дехто, наприклад, може побоюватися протягу, і це потрібно також врахувати. З огляду на індивідуаль­ні уподобання найкраще запропонувати гостям самим обрати для себе місця. Якщо у кімнаті є телефон, його на час переговорів вимикають, щоб не відволікати ува­ги під час розмови. На вхідні двері доцільно повісити табличку: «Не заходити, тривають переговори».

До прибуття партнерської делегації всі учасники пе­реговорів від фірми-ініціатора, а також технічний, об­слуговуючий персонал повинні бути в зборі. У присут­ності гостей не можна обговорювати власні, внутріфір-мові справи, входити, виходити без вибачення.

Найдоречніше зосередити увагу на партнерах, щоб ніхто з них не почувався самотньо, незручно. Спектр розмов може бути надзвичайно різноманітним — від емоційно-настроєвих до ділових, якщо комунікативна ситуація цьому сприяє.

 

Універсальної, придатної для всіх ситуацій моделі переговорів не існує. Загальна їх схема охоплює такі структурні компоненти, як знайомство, привітання і введення в проблему, характеристика проблеми і пропо­зиції щодо переговорів, детальне формулювання пози­цій, діалог, вирішення проблеми, завершення.

Розпочинають переговори із взаємного знайомства. При цьому, як правило, керівники представляють учас­ників своїх делегацій. Доцільно, щоб у цей час відбувся обмін візитками. їх варто покласти перед собою, нама­гаючись зафіксувати і пам'ятати, кому яка належить.,уже важливо правильно вимовляти імена і прізвища остей. Якщо є сумніви (наприклад, щодо наголосу), різвище уточнюють і надалі не допускають помилок. Для створення невимушеної атмосфери необхідно роз­почати розмову з дружнього привітання і фраз загаль­ного характеру (наприклад, чи влаштовують гостей мови проживання в готелі, які враження від міста, як-о вони у ньому вперше, тощо).

Учасники делегації повинні відчути, що вони цікаві редставникам організації — ініціатора переговорів — як ділові партнери і як особистості. Неприпустимо, щоб них склалося враження, що ці переговори є обтяжли-ими для протилежної сторони. Також недоцільно наг-ітати атмосферу дефіциту часу: партнерів ніщо не по-инно підганяти за необхідності обдумати свої пропози­ції, оцінки.

Керуючи процесом переговорів, потрібно ставити ак­туальні запитання в слушний момент, уникаючи навід­них (тобто запитань, які підказують відповідь, що мог­ла б сподобатись запитуючому). Залежно від ролі у спрямуванні переговорного процесу розрізняють такі види запитань:

а) запитання про думку партнера. їх ставлять пар­тнеру за необхідності з'ясувати чи уточнити його пози­цію, думку з певної проблеми, ситуації чи питання (на­приклад: «Яка ваша думка про цей пристрій?», «Як ви гадаєте вийти з цього становища?» тощо);

б) запитання про факти. Такі запитання спричинені необхідністю уточнити чи конкретизувати надану пар­тнером певну інформацію (наприклад: «До речі, скіль­ки людей працює на вашому підприємстві?», «Взагалі, яка продуктивність механізмів, які ви виготовляєте?» та ін.). Бажано їх ставити, не привертаючи надмірної уваги. За такого підходу зростає вірогідність повідом­лення реальних фактів;

в) навідні запитання. Інколи партнер губить думку або переходить до наступного етапу переговорів, не з'ясувавши повністю позицій з обговорюваного питан­ня. Тоді бажано поставити запитання типу: «До речі, ми говорили про можливість купівлі вами нашого виробу, чи не так?»;

г) запитання про згоду. Вони доречні наприкінці певного етапу переговорів, коли з'ясовані параметри майбутньої угоди («Ви хотіли б одержати партію това­рів у такому асортименті, чи не так?»). Якщо потреби партнерів правильно оцінено і вони переконані у вигід­ності укладення угоди, то відповідь буде позитивною. Значення відповіді на запитання про згоду полягає не тільки в тому, що воно підтримує участь контрагента в процесі укладення угоди, а й у формуванні в нього пози­тивного погляду на пропозиції.

Характеризуючи переваги пропонованих товарів (послуг), не можна ставити запитання потенційному покупцеві у такій формі, яка може викликати негатив­ну відповідь. Наприклад, після розповіді про асорти­мент товарів не варто казати йому: «Здається, ви не очікували, що ми зможемо підібрати саме такий асор­тимент товарів, чи не так?» Відповіддю на це запитан­ня буде: «Ні», а кілька таких відповідей можуть сфор­мувати негативну або, в кращому разі, невизначену позицію покупця стосовно торгової пропозиції. Запи­тання негативного змісту використовують лише за не­обхідності довести переваги пропонованих товарів і послуг над товарами і послугами конкурентів. Ілюс­трує такий підхід одна з реклам прального порошку: «Наш порошок кращий за звичайний» (а не за поро­шок певної марки);

ґ) запитання-пояснення. Іноді контрагент відповідає «Ні» й на позитивне запитання, якщо неправильно оці­нено його потреби, проблеми чи пропозиції. За таких обставин контроль над переговорами можна відновити, поставивши запитання-пояснення. Наприклад, після того як на позитивне запитання: «Ви хотіли б одержати партію товарів у такому асортименті?» партнер відповів «Ні», запитують: «Ви не змогли б пояснити, чому?» Ви­користання запитання-пояснення може позитивно вплинути на переговори, оскільки з'являється додатко­ва інформація, яка, можливо, нейтралізує приховану роздратованість партнера, що блокує досягнення домов­леності;

д) підсумкове запитання-думка. Після того як ініці­атор переговорів виклав свої міркування щодо ймовір­ної співпраці і йому необхідно з'ясувати ставлення до

висловлених пропозицій протилежної сторони, цілком доречним може бути таке запитання: «Ми виклали вам усі основні переваги угоди з нами, і що ви думаєте з цьо­го приводу?»;

є) запитання-заява. Сформульоване так запитання повинне містити певне зобов'язання, виконання якого спонукає до дій контрагента (наприклад: «Якщо ми до­ведемо перевагу укладення контракту з нами, ви будете готові зробити замовлення?»). Відповіддю на це може бути тільки «Так», якщо сумніви контрагента були справжніми, а не приховували небажання укладати угоду. Якщо партнер дає негативну відповідь, потрібно запитати про приховані мотиви, наприклад: «Чи немає у вас інших причин?»

Запитання, виражаючи інтереси учасників перего­ворів, повинні випливати з їх змісту, не бути настирни­ми, оскільки це може збудити або посилити негативний настрій партнера.

Ділові переговори до певної міри є змаганням сто­рін, кожна з яких намагається максимально реалізува­ти свої інтереси. У такій взаємодії можливі різні ситуа­ції, що спонукатиме партнерів до маневру аргументами, певних поступок або непоступливості у досягненні ме­ти. Залежно від ситуації, яка складається напередодні переговорів і під час переговорного процесу, використо­вують різні методи підготовки та участі в них. Найпо­ширенішими є варіативний метод, метод інтеграції, ме­тод урівноважування, компромісний метод.

Варіативний метод. При підготовці до складних пе­реговорів, на яких прогнозується негативна реакція партнера, необхідно з'ясувати такі питання:

— у чому полягає ідеальне вирішення поставленої проблеми?

— від яких аспектів ідеального вирішення проблеми можна відмовитися?

— у чому слід бачити оптимальне вирішення пробле­ми за диференційованого підходу до очікуваних наслід­ків, труднощів, перешкод?

— які аргументи необхідні, щоб відповідно відреагу-вати на пропозицію партнерів, обумовлену розбіжністю інтересів чи їх односторонньою реалізацією?

— яке вимушене рішення можна прийняти на пере­говорах на певний термін?

— які екстремальні пропозиції партнерів слід обов'язково відхилити і за допомогою яких аргументів?

Такий підхід потребує глибокого знання предмета діяльності, її проблем, перспектив і способів поліпшення ситуації. Під час переговорів особливо необхідні динамічне мислення, уміння реалістично оцінювати пере-говорну ситуацію, позицію партнера і оперативно приймати рішення.

Метод інтеграції. Вдаються до нього, намагаючись переконати партнерів у необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням ширшого спектру взаємозв'язків і потреб розвитку виробничої кооперації. Використання цього методу не гарантує досягнення домовленостей в деталях. Переконуючи у доцільності, навіть необхідності, інтеграції, не можна забувати про законні інтереси партнера. Тому слід уникати повчальних коментарів, порушення питань, не пов'язаних з конкретним предметом обговорення і з інтересами партнерів. Найкраще спершу ознайомити партнерів з власною позицією, наголосити на очікуваних спільних діях у межах спільної відповідальності за результати переговорів. Зважаючи на розбіжність власних інтересів з інтересами партнерів, слід наголосити на необхідності і базових аспектах переговорів, можливості отримати взаємну вигоду. При цьому не варто сподіватися на досягнення домовленостей з кожного питання переговорів.

Метод урівноважування. Основою його є детальний добір необхідних для переговорів аргументів (фактів, підсумків розрахунків, статистичних даних тощо). Важливо при цьому на деякий час уявити себе на місці партнерів, оцінити проблему з точки зору їх аргументів. Це допоможе з'ясувати інтереси партнерів на переговорах і відповідно вибудувати систему доказів, переконуючи їх у перевагах співпраці. Учасники переговорів обдумують можливі контраргументи партнерів, відповідно налаштовуються і готуються використати їх у роцесі аргументування. Нерозумно ігнорувати висунти контраргументи, адже партнери очікуватимуть реакції на свої заперечення, побоювання тощо. Раціонально спершу з'ясувати причини такої поведінки (нечітке озуміння висловлювань, недостатня компетентність асників переговорів, небажання ризикувати тощо), а потім прояснити ситуацію.

Компромісний метод. Учасники переговорів повин­ні виявляти готовність до компромісів, уміння досягати їх поетапно, якщо розбіжності інтересів чітко окресле­ні. Це означає, що після невдалої спроби домовитися, частково відмовляються від своїх вимог, висувають но­ві пропозиції. Щоб наблизитися до позиції партнерів, необхідно спрогнозувати корисність компромісного рі­шення для реалізації власних інтересів (прогноз ступе­ня ризику), оцінити допустимі межі поступок. Якщо компромісне рішення перевищує компетенцію однієї із сторін, для збереження контакту з партнерами можна обмежитися так званою умовною угодою, а остаточне рі­шення прийматиме компетентний керівник. Однак значно краще, якщо у переговорах беруть участь наді­лені повноваженнями приймати необхідні рішення пра­цівники, що дасть змогу уникнути їх повторення.

Дійти повної згоди шляхом взаємних компромісів досить складно (на відміну від повної відмови одного з партнерів від своїх вимог — «гнилого компромісу»), ос­кільки партнери за інерцією відстоюватимуть свої пози­ції. За таких обставин необхідні терпимість, уміння спонукати партнерів поступитися, розкриваючи перед ними всі переваги позитивного завершення перегово­рів, за допомогою нових аргументів та способів розгля­ду проблематики.

Угоду на підставі компромісів укладають за необ­хідності досягти загальної мети переговорів, оскільки їх припинення матиме для обох сторін негативні на­слідки.

Після закінчення переговорів обов'язково потрібно їх підсумувати, визначити пункти, з яких досягнута до­мовленість, а також ті, що потребують доопрацювання, або з яких погляди партнерів розійшлися.

Як правило, результати ділових переговорів фіксу­ють у формі протоколу, угоди чи іншого документа, який підписують керівники делегацій. Цей документ повинен чітко формулювати суть прийнятих рішень, містити перелік відповідальних за реалізацію домовле­ностей осіб та їх повноваження, терміни, організаційні умови реалізації домовленостей, порядок контролю за їх виконанням.

Для оцінки результативності переговорів можна ви­користати спеціальний контрольний листок

Навіть за негативних результатів переговорів така підсумково-аналітична операція дасть змогу спланува­ти методи забезпечення подальших контактів, які, можливо, будуть успішнішими.

Мистецтво ведення ділових переговорів полягає в то­му, щоб максимально уникнути даремного витрачання часу і коштів, досягти розумного балансу інтересів учас­ників переговорів. Для цього необхідно постійно удоско­налювати стиль і методи ведення ділових зустрічей.

 

 

58. С утність і класифікація ділових нарад. Підготовка до проведення нарад.

 

У процесі функціонування організації інколи трап­ляються ситуації, коли керівнику необхідно з'ясувати погляди співробітників на проблему і з урахуванням їх виробити управлінське рішення, намітити конкретні дії або оприлюднити, прокоментувати, конкретизува­ти для виконавців прийняте рішення. З цією метою часто використовують наради як засіб колективного вирішення проблем.

Нарада як засіб колективного вирішення проблем є однією з ефективних форм управлінської діяльності. До­слідження свідчать, що приблизно 90 % ідей виникає у процесі колективного обміну думками. Очевидно, цим зу­мовлене використання її' в організації роботи колективу.

Нарада — організаційна форма спільного обговорення і вирішен­ня керівником разом з підлеглими певних проблем, питань. Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зус­трічі 20—ЗО % робочого часу. Більшість із них, як правило, є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, що спричинене неправильною технологією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є час­те їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб (здебільшого перших керівників), необгрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад, що призводить до їх затягування. Прийняті на нарадах рішення часто бува­ють незадовільно оформленими, а їх виконання погано контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань. До подібних наслід­ків призводить незнання чи невміння керівника пра­вильно обрати вид наради, чітко сформулювати пробле­му, належно організувати її обговорення і прийняття рішення.

У процесі управління організаціями використову­ють такі види нарад:

а) диктаторська нарада — керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпорядженнями, власним погля­дом, з постановою чи наказом вищого керівництва. Ін­коли дозволяє учасникам наради ставити запитання. Обмін думками відсутній;

б) автократична нарада — різновид диктаторської. Керівник кожному ставить запитання і вислуховує від­повіді. У такій нараді бере участь небагато працівників. Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання, він поводиться пасивно. Акти­візація учасника наради, як правило, не передбачає су­перечки з керівником;

в) сегрегативна нарада — керівник або працівник за його дорученням виголошує доповідь, потім відбувають­ся дебати, в яких бере участь кілька учасників за вибо­ром головуючого. Ця нарада є псевдодискусійною (вис­туп підготовлений заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення антипатії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати;

г) дискусійна нарада — вільний обмін думками, за­гальне голосування, прийняття рішення, яке потім під­лягає затвердженню керівництвом. Варіантом може бу­ти одноосібне прийняття рішення керівником після ос­мислення висловленого і запропонованого на нараді;

ґ) вільна нарада — аморфна, без чітко сформульова­ного порядку денного, а інколи й без головуючого. Метою її є обмін думками; прийняття рішення необов'яз­кове. Така нарада, як правило, виникає в автомобілі, в кулуарах офіційної наради тощо;

д) проблемна нарада — спрямована на пошук вирі­шення певної проблеми. Відбувається вона за традицій­ною схемою: доповідь — запитання — дебати — прий­няття рішення. Для вирішення проблем часто викорис­товують метод «мозкової атаки»;

є) інструктивна (інформативна) нарада — передба­чає передавання розпоряджень та необхідних даних зверху донизу ієрархічними щаблями управління. Ор­ганізовують її за необхідності конкретизувати завдання для виконавців, роз'яснити питання, що назріли, вста­новити терміни виконання доручень;

є) оперативна («диспетчерська», «п'ятихвилинка», «літучка» тощо) нарада — призначена для отримання інформації про стан справ у виробництві (знизу догори за схемою управління). Отримавши необхідні дані, го­ловуючий на місці приймає рішення, надає необхідну допомогу. В організації оперативних нарад важливо чітко визначити їх основну мету, яка може бути інфор­маційно-пізнавальною (взаємний обмін інформацією між дирекцією і керівниками цехів, підрозділів про рух матеріальних потоків у виробництві), контрольно-регу­лювальною (виявлення порушень, відхилень і спону­кання винних до їх усунення), нормативно-оцінною (підбиття підсумків роботи за добу, визначення передо­виків) або творчо-пошуковою (пошук колективних рі­шень складних та міжвідомчих проблем).

Вибір конкретного виду наради залежить від пред­мета обговорення, управлінських традицій в організа­ції, уподобань керівника та ін. Як правило, більшість нарад поєднують у собі елементи різних їх видів, бо го­ловна вимога до них — об'єктивний аналіз проблеми, прийняття ефективного рішення, доведення його до ви­конавців тощо.

 

59. Технологія проведення ділових нарад.

Керівники, як правило, намагаються проводити на­раду на початку робочого дня. Однак це не завжди ви­правдано, оскільки нерідко негативно впливає на ефек­тивність подальшої роботи її учасників.

Працездатність людини має два піки підвищеної ак­тивності: перший — приблизно з 9 до 12—13-ої години і другий — між 14 і 18-ою годинами (рис. 1). Проведен­ня наради під час другого піку буде додатковим чинни­ком, який стимулюватиме її учасників працювати швидше й ефективніше, щоб не затримуватися. Вважа­ють, що корисніше проводити дві наради на тиждень (кожну по півгодини), ніж одну тривалістю годину.

 

Ефективність наради та активність учасників зале­жать і від її тривалості (рис. 2). У період між 45—90 хв. активність стабілізується, а потім різко знижується.

 

Як правило, тоді в залі виникають шум, розмови, які вимагають втручання головуючого. Після дисциплі­нарних коректив активність учасників наради знову зростає, однак це є періодом зростання «негативної ак­тивності» (від 90 до 120 хв. після початку наради). По­тім, якщо нарада триває більше двох годин, настає пе-

ріод байдужості до рішень, думки учасників зосереджу­ються на інших питаннях, передусім на тому, щоб вона якнайшвидше закінчилася.

Оптимальна тривалість спільної розумової діяльнос­ті великої кількості людей, за твердженнями психоло­гів, становить у середньому 40—45 хв. Тому в системі освіти академічна година триває саме 45 хв. з обов'язко­вою перервою. У більшості людей фізіологічна межа стомлюваності під час спільної праці становить одну го­дину. Отже, оптимальна тривалість наради не повинна перевищувати однієї години. Якщо обставини вимага­ють тривалішого обговорення, необхідно робити 5—10-хвилинні перерви після кожної години наради.

На результативність наради впливає також стиль її проведення. Розпочинаючи нараду, встановлюють рег­ламент. Як правило, на доповідь припадає 20—25 хв., на виступи в дебатах — 2,5—3 хв. За більшого ліміту ча­су промовці повторюються, втрачають хід думки тощо. Важливо, щоб головуючий стежив за розвитком думки промовців і за дотриманням регламенту, хоча нерідко це стосується виступів підлеглих, а виступ керівника регламентом не обмежують. Порушення регламенту мо­же бути виправданим лише у деяких випадках, за нес­тандартного підходу до проблеми.

Нарада повинна закінчуватися прийняттям рішень. Якщо за результатами наради не видано відповідного директивного документа, а контроль за виконанням рі­шень не налагоджений, необхідність в аналогічній на­раді виникне знову. Тому, крім протоколу наради, скла­дають графік реалізації її рішень, видають наказ чи приймають постанову, контролюють їх виконання.

Наведена технологія проведення нарад найчастіше застосовується в практиці управління вітчизняними ви­робничо-господарськими організаціями. Як і більшість речей, стандартне з часом стає нецікавим, нудним, не­ефективним. Тому бажано використовувати інші засоби активізації колективного вирішення виробничих і управ­лінських проблем, зокрема нетрадиційні форми нарад.

 

60. Підготовка і проведення зборів, засідань і нарад

 

Значна частина робочого часу, сил і енергії менеджера витрачається на участь у нарадах, зборах і засіданнях або ж на проведення їх. У менеджерів різних рівнів ці заходи займають від 10 до 60% робочого часу. Причому це спостерігається як у ринковій (капіталістичної) економіці, так і при плановому (соціалістичному) господарюванні.

Менеджери, що працюють в умовах ринкових відносин, активно борються з непотрібними засіданнями. Справа доходить до курйозів, коли пропонують проводити засідання стоячи (навіть на одній нозі, щоб надовго не затягувати), починати їх за 20 хвилин до обідньої перерви, штрафувати менеджерів за перевищення ліміту часу наради тощо.

Спостерігається парадокс: менеджери, скаржачись на велику кількість нарад і засідань, проведених з ними вищестоящими керівниками й органами, самі проводять зі своїми підлеглими не меншу кількість таких же заходів. Наради і засідання та збори, з одного боку, є ефективними способами вирішення ряду управлінських задач:

- дозволяють ефективно виробляти колегіальні рішення;

- служать зручною формою обміну управлінською інформацією;

- дозволяють раціонально доводити завдання до виконавців;

- є однією з форм залучення співробітників до управління діяльністю організації. Отже, наради, засідання та збори — необхідний елемент системи управління.

Фахівці стверджують: повні втрати від наради (амортизація приміщень, витрати на їх утримання, інші накладні витрати, втрати від зниження ефективності роботи чи підлеглих несвоєчасного вирішення оперативних питань через відсутність менеджерів на робочому місці тощо) у два-три рази більше розрахованої суми.

Таким чином, рішення проблеми нарад зводиться до наступного:

- проводити потрібно лише ті засідання, збори і наради, що необхідні;

- їх треба ретельно готувати;

- їх необхідно правильно проводити. Менеджер повинен знати види службових чи ділових нарад і засідань, порядок їхньої підготовки, правила проведення.

Нарада — це форма організації спільної діяльності працівників одного чи декількох підприємств, установ, організацій, підрозділів, груп, яких збирає керівник для обговорення того чи іншого питання, розробка чи ухвалення рішення. Різновидами нарад є "п'ятихвилинки", селекторні наради та ін.

Засідання — це форма організації роботи постійно діючого органу (ради; комісії, колегії, комітету) чи групи. Звичайне проведення засідань передбачається статутом організації чи положенням про неї. Але вони можуть проводитися і з ініціативи керівника [4, 18].

До засідань і нарад примикають також збори, проведені на виробництві, в організації, установі в робочий час.

Переважним на практиці видом спільної діяльності працівників є наради. Вони можуть бути запланованими і позаплановими. За метою наради діляться на навчальні, інформаційні, роз'яснювальні, проблемні. За способом проведення виділяють такі види нарад; диктаторські, автократичні, сегрегативні, дискусійні, вільні і змішані. За змістом рішень виділяють наради:

- зв'язані з розробкою(підготовкою і прийняттям) рішень;

- для організації виконання раніше прийнятих рішень;

- з метою контролю за виконанням рішення;

- для підведення підсумків і оцінки зробленої роботи;

- з метою обміну інформацією;

- для виявлення думок та ін.

Про наради часто говорять, що найкращі з них ті, котрі взагалі не проводяться. Тому менеджер повинний насамперед з'ясувати, чи доцільно проводити нараду. При цьому оцінюються альтернативні варіанти: домовленість по телефону, рішення питання в процесі майбутніх ділових бесід, включення даного питання до порядку денного іншої наради.

Ефективність наради багато в чому залежить від якості її підготовки. Рекомендується:

- заздалегідь визначити порядок денний, включивши в нього один-два, максимум три питання;

- запросити лише тих працівників, що мають відношення до обговорюваних питань;

- вчасно сповістити учасників про місце і час проведення наради, ознайомити їх з підготовленими документами — порядком денним, текстами чи тезами доповідей, довідками, проектами рішень;

- завчасно повідомити тих, чий виступ буде бажаним чи необхідним;

- забезпечити підготовку приміщення й організаційної техніки;

- організувати стенографування чи звукозапис.

При проведенні наради менеджер (головуючий) також повинен дотримувати ряд правил:

- починати нараду потрібно точно в призначений час, не починати раніше і не чекати тих, що спізнюються; це дисциплінує учасників;

- якщо відсутні учасники, без яких проводити нараду не можна, її краще перенести;

- відкриваючи нараду, варто чітко сформулювати її мету, запропонувати регламент і загальну тривалість - це направить нараду в потрібному руслі;

- у процесі наради потрібно стежити за регламентом, задавати уточнюючі запитання, направляти хід дискусії;

- закриваючи нараду, варто підбити коротко її підсумки і конкретизувати результати. Інакше в деяких учасників складеться думка про її непотрібність.

Нараду потрібно закінчити точно в намічений час, що забезпечить головуючому репутацію вмілого керівника. Якщо завершити її у встановлений термін не вдається, то краще перенести закінчення на інший час, але не затримувати учасників.

Деякі наради, засідання та збори мають свою специфіку. Наприклад, якщо тези чи тексти доповідей і виступів попередньо розмножені і заздалегідь роздані, їх можна не заслуховувати, а обмежитися лише обговоренням. Наради за підсумками виконання прийнятого раніше рішення можуть бути зведені лише до виступу головуючого і відповідей на запитання. Окремі наради проводяться з використанням селекторного зв'язку.

Наради доцільніше проводити в другій половині дня, оскільки перша більш корисна для самостійної роботи. Тривалість будь-яких нарад повинна бути в межах 1,5 години, оперативних – 30-40 хвилин. На обговорення одного питання рекомендується виділяти 30-40 хвилин.

Ефективність роботи менеджера значною мірою залежить від уміння розмовляти з підлеглими й відвідувачами, виступати на нарадах і зборах. Слово — тонкий інструмент і сильна зброя. Ним потрібно вміло користуватися. Від уміння говорити і виступати залежать популярність менеджера, його авторитет у співробітників і підлеглих. Але саме головне -- це впливає на виконання рішень і розпоряджень, а виходить, і на результати всієї діяльності організації.

Менеджеру не обов'язково бути оратором. Але він безперечно повинен уміти говорити добре, чітко, професійно грамотно.

Треба усвідомити, що в спілкуванні з людьми немає дріб'язків. У будь-яких умовах менеджер повинен говорити спокійно і шанобливо. Не слід підвищувати голос, прискорювати мову, ковтаючи кінцівки слів.

Вказівки підлеглим повинні бути продуманими, інструкції — короткими, ясними і зрозумілими. Тоді працівники не сумніваються в правильності своїх дій, зібрано і цілеспрямовано виконують доручену справу.

Необхідно стежити за правильністю використання професійних термінів, технічних, економічних і виробничих понять. Це особливо важливо для менеджерів, що працюють у науково-дослідних і проектних організаціях, у колективах з високим рівнем професійної підготовки працівників. Передумовами професійно грамотної мови менеджера є знання ним предмета розмови, гарне орієнтування в специфіці діяльності підрозділів, швидке схоплення суті справи при розгляді конкретних виробничих ситуацій.

Вживані положення, судження й висновки повинні бути доступними слухачам, зрозумілими даній аудиторії. Тоді мова буде доречною і діючою.

Висловлення і судження варто добре аргументувати, доводи менеджера повинні бути щирими і переконуючими. Дуже доброзичливо сприймаються пропозиції, якщо у своїх доводах, що пропонує менеджер, враховуються інтереси протилежної сторони, виходячи з її потреб.

Мова повинна бути яскравою й образною, мати емоційний відтінок. Не сприяє встановленню невидимих ниток психологічного контакту між менеджером і підлеглими, що створює сприятливий клімат для виконання доручень.

У розмові з людьми важливо правильно і вміло користуватися інтонацією і жестами, розумно використовувати міміку. Вони роблять мову щирою, емоційно сприйнятливою. На думку деяких дослідників, уже тільки міміка, інтонація і жести здатні нести до 40 % інформації. Вони дозволяють передати зміст повідомлення наочніше й образніше, виразити емоційно-вольове ставлення промовця до теми чи фактів, його позицію.

61.