Система формування операційної стратегії.

Аналіз середовища звичайно вважається початковим процесом операційного управління, оскільки забезпечує базу для визначення і вироблення стратегій. Аналіз середовища припускає вивчення трьох його частин:

1.Аналіз зовнішнього середовища. Включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальне і культурне становлячи суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.

2.Конкурентне середовище. Аналізується по її п'яти основних складових: конкуренти усередині галузі; покупці; постачальники; потенційні нові конкуренти; виробники можливої заміщаючої продукції. Аналіз кожного з даних п'яти суб'єктів конкуренції ведеться з погляду конкурентної сили і конкурентних можливостей.

3.Аналіз внутрішнього середовища. Розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще з'ясувати цілі організації, вірніше сформулювати місію. Важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але і забезпечує існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п. Внутрішнє середовище аналізується по наступних напрямах: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т. п.; наукові дослідження і розробки; виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура. Визначення місії і цілей, що розглядається як один з процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів – визначення місії фірми; визначення довгострокових цілей; визначення короткострокових цілей.

Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще з'ясувати те, який продукт в найбільшій мірі прийматиметься покупцями, на який об'єм продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організацій, на скільки можна розширити круг потенційних покупців, що чекає продукт в майбутньому і багато що інше. Профіль покупця може бути складений по наступних характеристиках:

· географічне місце розташування покупця;

· демографічні характеристики покупця, такі, як вік, освіта, сфера діяльності і т.п.;

· соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.;

· відношення покупця до продукту, що відображає те, чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.

Існує цілий ряд чинників, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця. До числа таких чинників відносяться наступні:

· співвідношення ступеня залежності покупця від продавця із ступенем залежності продавця від покупця;

· об'єм закупівель, здійснюваних покупцем;

· рівень інформованості покупця;

· наявність заміщаючих продуктів,

· вартість для покупця переходу до іншого продавця;

· чутливість покупця до ціни, залежна від загальної вартості здійснюваних їм закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання і відповідальності осіб, що ухвалюють рішення про покупку.

При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на наступні характеристики їх діяльності:

· Вартість товару, що поставляється;

· Гарантію якості товару, що поставляється;

· Часовий графік поставки товарів;

· Пунктуальність і обов'язковість виконання умов постав або товару.

· Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне одержати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в операційному управлінні.

Конкурентоспроможність фірми можна досягти різними методами серед яких найважливішими і пріоритетнішими є наступні:

1. Лідерство в зниженні витрат виробництва. Даний метод дозволяє підвищити конкурентоспроможність виробництва шляхом зниження собівартості продукції, що випускається, і підвищення співвідношення ціна\якість порівняно з аналагичними показниками конкурентів.

2. Технічна характеристика продукції. Можливість експлуатації продукту з витяганням з нього більшої користі для споживача.

3. Надійність виробу. Метод підвищення конкурентоспроможності за рахунок позиціонування кінцевого продукту як надійнішого і тривалішого в експлуатації.

4. Швидкість доставки - важлива перевага при необхідності швидкого використовування товару споживачем. Як правило даний метод має значний успіх при поєднанні виробничої і маркетингової стратегії підприємства.

5. Індивідуалізація виробів за замовленням покупця. метод, що дозволяє задовольнити потреби покупців в оригінальних і нестандартних товарах на ринку.

6 .Своєчасне упровадження продукції на ринок. Використовування даного методу дозволяє підприємству зайняти вигідні позиції в своєму сегменті ринку перш, ніж це зроблять конкуренти з аналогичной продукцією. Як свідчить більшість соціальних і маркетингових досліджень - авторитет постачальника виконує величезну роль в конкурентній боротьбі і психологічна стійкість вибору покупців робить менш вигідними умови для новоприбулих продавців на ринок.

7. Гнучке регулювання об’єму виробництва. Даний метод підвищення конкурентоспроможності підприємства є одним з найважливіших оскільки дозволяє проводити гнучку виробничу політику підприємства, зменшуючи при цьому економічні ризики від втрат, пов'язаних з форс-мажорними змінами кон’юнктури ринку збуту продукції або положенням справ у всій галузі.

 

Види операційних стратегій

Життєвий цикл будь-якого виробничого процесу за планом ведення виробництва можна розділити на три ключові етапи: розвиток, зрілість і згасання. Задачею будь-якого підприємства, що здійснює комерційну діяльність є максимальне прискорення першого етапу і максимальна пролонгація другого з метою відтиснення моменту настання етапу згасання. Для кожного з даних етапів характерні свої задачі і пріоритети в процесі формування операційної стратегії підприємства, визначаючі кінцеву структуру і задачі фірми. Особливості планування операційної стратегії залежно від життєвого циклу підприємства пов'язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожний з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан. Першу групу операційних стратегій складають так звані стратегій інтенсивного зростання. У разі проходження цим стратегіям фірма намагається просунути на ринок свій продукт на ринок в умовах жорсткої конкуренції і веде пошук можливостей поліпшення свого положення на новому ринку. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

· стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії допускає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

· стратегія розвитку продукту, припускаюча рішення задачі зростання за рахунок створення принципово нового продукту, що має переважні характеристики порівняно з аналогами у конкурентів. В ролі переваг може виступати як якість продукції так і цінова політика підприємства.

Другу групу операційних стратегій складають такі операційні стратегії, які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання і характерні для етапу зміцнення зайнятих позицій на ринку. Звичайно фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегроване зростання не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми усередині галузі. Виділяються два основні типи операційних стратегій інтегрованого зростання:

· стратегія зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання виробництва за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі сприятливі результати, пов'язані із зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. При цьому поставки як центр витрат для фірми можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

· стратегія вертикальної інтеграції, що вперед йде, що виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системами розподіли і продажі. Даний тип інтеграції вигідний в тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширяються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи. Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватися на одному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.

· стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використовуванні ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми;

До третьої групи операційних стратегій входять стратегії диверсифікації виробництва, характерної для підприємств переживаючи період зрілості на ринку:

· стратегія горизонтальної диверсифікації, припускаючи пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок; нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних, продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад у області поставок. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинен бути супутнім вже вироблюваному продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

· стратегія конгломеративной диверсифікації, полягаюча в, тому, що фірма розширяється за рахунок виробництва технологічно не зв'язаних, з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне її здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема, від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.

Четвертим типом операційних стратегій є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегруповування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова і т.п. або ж фірма просто вимушена покинути ринок у разі завершення життєвого циклу виробництва. У цих випадках фірми вдаються до використовування стратегій цілеспрямованого і спланерує скорочення. Реалізація даних стратегій часто проходить не безболісно для підприємства, проте необхідно чітко усвідомлювати, що при певних обставинах їх неможливо уникнути. Більш того, в певних обставинах це єдино можливі стратегії оновлення бізнесу, оскільки в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення це взаємовиключні процеси розвитку виробництва. Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення виробничих потужностей:

· стратегія ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

· стратегія «збору урожаю», припускаюча відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного виробництва продукту, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору урожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжуючого скорочуватися виробництва. Стратегія «збору урожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні объемов даного виробництва до нуля добитися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;

· стратегія скорочення, полягаючи у тому, що організація закриває або продає один з своїх підрозділів або видів виробництва для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно одержати кошти для розвитку перспективніших або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям організації видів діяльності;

· стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Дана стратегія володіє певними відмітними особливостями, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових або короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії: пов'язана із зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.

Виробнича (операційна) стратегія вимагає ухвалення цілого ряду рішень, необхідних для довгострокового ефективного використовування ресурсного потенціалу підприємства. Дані рішення є основою формування і проведення грамотної виробничої програми і є "деревом рішень". У структуру "дерева рішень" входять стратегічні і тактичні рішення. Стратегічні рішення є системою довгострокових рішень, покликаних забезпечити ефективне управління ресурсами підприємства впродовж тривалого періоду часу. Тактичні рішення є короткочасними рішеннями, що служать для забезпечення стратегічних рішень, виступаючих в ролі директивних.

1. Рішення по виробничих потужностях визначає основні виробничі задачі: який повинен бути розмір підприємства, місце розташування, на яких видах виробництва слід зосередити основну політику підприємства і як будуть розподілені навантаження на окремі структурні підрозділи даного підприємства. Дані рішення повинні ухвалюватися з урахуванням всіх особливостей виробництва і конкретної ситуації на ринку.

2. Вертикальна інтеграція. При розгляді даних питань ухвалюється рішення щодо політики підприємства відносно ресурсів і сировинного забезпечення: чи підприємство закуплятиме напівфабрикати у постачальників або налагодить самостійне проміжне виробництво, покликане забезпечити незалежні поставки. Особливістю даного виду рішень є те, що фірма повинна врахувати особливості виробництва і розрахувати найефективніший варіант поставки сировини і напівфабрикатів для своєї виробничої діяльності.

3. Рішення по технологічному процесу. Дані рішення розглядають ключові питання, пов'язані з визначенням типу виробничого процесу і характеру проведення робіт на кожному технологічному етапі. Враховується вид продукції, що випускається, і всі альтернативні методи забезпечення виробничого процесу такі як спеціалізація, стандартизація, сертифікація і автоматизація виробництва, використовування існуючих технологій і ліцензій у виробничому процесі або самостійний розвиток власних технологічних методів. необхідно враховувати той факт що у конкурентоздатного товару ціна реалізації завжди нижча споживній вартості, тому забезпечення ефективного виробничого процесу, заснованого на найекономічніше вигідному технологічному процесі веде до посилення позицій товару і підприємства на ринку в цілому.

4. Рішення по виробництву традиційних продуктів. Даний тип рішень розглядає необхідність і об’єми випуску традиційної продукції, враховуючи наступні аспекти: оцінки майбутнього попиту, інформацію про життєвий цикл товару, дані про основних конкурентів на ринку.

5. Рішення про виробництво нових продуктів. Даний тип рішень вимагає проведення ретельного економічного аналізу і складання аналітичного прогнозу щодо майбутнього нової продукції.

як правило будь-який новий продукт поступає на ринок в обмеженому об’ємі з метою мінімізувати можливі втрати у разі невисоких об’ємів реалізації.

6. Рішення по персоналу. Даний тип рішення є стратегічно одним з найважливіших при забезпеченні ефективного функціонування всього підприємства в цілому. Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потенціалу, потенціалу працівників і керівництва, рівень їх культури і компетенції і визначається їх відповідність задачам розвитку підприємства.

7. Управління якістю продукції. Рішення за якістю вироблюваної продукції є дуже важливими в сучасних умовах. Критерії якості застосовуються не тільки відносно готової продукції або послузі, але і відносно всіх основних виробничих процесів: розробки, проектування, виробництва, післяпродажного обслуговування.

8. Рішення по виробничій інфраструктурі включає ряд заходів по організації виробничого процесу з максимальною ефективністю використовування всіх ресурсів підприємства.

9. Рішення по операціях з постачальниками і партнерами. Даний тип рішень необхідний для організації надійних і ефективних взаємостосунків з партнерами підприємства від яких залежить виробничий процес і реалізація всієї операційної стратегії підприємства. Різні перебої з поставками сировини і матеріалів можуть привести до серйозних економічних втрат, тому організація роботи з постачальниками вимагає підвищеної уваги. як правило підприємства стараються диверсифікувати постачальників для забезпечення більшої гнучкості у відносинах з ними.

10. Рішення по розподілу готової продукції включають порядок розподілу товару або вироблених послуг залежно від конкретних замовлень і особливостей попиту на ринку.

11. Управління виробництвом. Стратегічні рішення даного типу визначають розвиток виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління підприємством і виробничим процесом.

Як правило операційні стратегії удосконаляться збігом часу і видозмінюються залежно від змін умов ведення конкурентної боротьби, розвитком технологій і наукового прогресу. Тим неменше основні напрями розвитку операційних стратегій включають два види:

· стратегії орієнтовані на якості продукції, що випускається. Даний вид стратегій заснований на концентрації виробництва на максимально ефективному задоволенні потреб споживачів.

· стратегії засновані на часі випуску продукції, сфокусування на зменшенні часу проведення основних технологічних операцій і прискоренні випуску продукту на ринок.