Тема 2. 3 правила спілкування фахівця при проведенні зустрічей, переговорів, прийомів та по телефону.

 

1. Бесіда як вид усного ділового мовлення.
2. Нарада як форма колективного обговорення проблем.
3. Культура телефонного діалогу.

 

Література: 10, 11, 24, 25, 26, 28, 29, 39, 54,55, 67, 77, 78.

Питання 1. Бесіда як вид усного ділового мовлення.

 

Найпоширенішою формою спілкування є бесіда. Дані психологічних досліджень свідчать, що її успішне проведення сприяє підвищенню продуктивності праці (2 – 12%).

Бесіда – це форма спілкування з метою обміну думками, інформацією, почуттями тощо. Вона сприяє також активізації зусиль партнерів для забезпечення співробітництва та впливу одне на одного.

Кожна бесіда – це новий акт. Тому немає загальних рецептів, які б забезпечували високу ефективність бесіди в усіх випадках. Це завжди процес творчий, що приносить радість відкриття нового в житті, у співрозмовника й у собі. Водночас склалися певні моральні та психологічні вимоги до організації індивідуальної бесіди. Є загальні положення, принципи, застосування яких сприяє досягненню успіху бесіди.

Індивідуальна бесіда – це діалог двох співучасників, які є значущими одне для одного і прагнуть (обоє або один) досягти певної мети.

 

Етапи індивідуальної бесіди:

- підготовка до бесіди;

- встановлення контакту;

- орієнтування в ситуації й людях;

- обговорення питання;

- прийняття рішення;

- вихід із контакту.

 

Підготовка до бесіди

При підготовці до індивідуальної бесіди аналізується ситуація, в якій вона відбуватиметься, вивчаються типові та індивідуальні особливості співбесідника, зокрема його інтереси та установки

Правила підготовки до бесіди:

- Обрати найбільш вдалі момент і місце проведення бесіди і лише після цього домовлятися про зустріч.

- З’ясувати все про співрозмовника, зокрема його ставлення до ініціатора бесіди та рівень моральної культури.

- Зібрати і систематизувати інформацію, необхідну для розмови.

- Створити відповідну атмосферу довіри, щоб схилити до себе співрозмовника.

- Визначити мету, стратегію та тактику проведення бесіди, скласти детальний план розмови, виділити базові слова, ключові речення.

- Уявити собі позицію співрозмовника з цього питання та хід бесіди, передбачити нюанси, які можуть вплинути на її перебіг і результат.

 

Встановлення контакту в бесіді

Починаючи спілкування, зокрема індивідуальну бесіду, бажано встановити контакт. Психологічний контакт – це духовний зв’язок між людьми, який забезпечує можливість взаєморозуміння і взаємовпливу.

Найчастіше контакт починається із “зустрічі поглядів”. Перший погляд може бути миттєвим, пристрасним, зацікавленим, відкрити, довірливим. Легка посмішка, нахил корпусу, голови в бік співрозмовника, зацікавленість у виразі очей свідчать про доброзичливе ставлення до співрозмовника.

Після контакту очей треба привітатися і зробити паузу. Вона потрібна для того, щоб інша людина мала змогу включитися в розмову. Після взаємного привітання відбувається знайомство. Під час першої зустрічі дуже важливо запам’ятати прізвище, ім’я співбесідника, його посаду. Ще Д.Карнегі писав, що для людини звук її імені є найсолодшим і найважливішим звуком людської мови.

Після вербального контакту йде знову невербальний. Партнери розміщуються на дистанції, яка відповідає загальноприйнятим правилам і власним бажанням.

Із самого початку бесіди треба зробити все, щоб одразу не протиставити себе співбесіднику. Доцільно спочатку поговорити про те, що об’єднує співрозмовників, про спільні інтереси. Можна також сказати партнерові щось приємне, цікаве про нього. Це сприятиме створенню доброзичливої атмосфери для подальшого спілкування. Тому не завадить продумати три перші фрази, кілька запитань, на які співбесідник відповість “так”.Якщо на початку бесіди відчувається хвилювання в голосі, бажано говорити тихіше, повільніше.

 

Орієнтування в ситуаціях та людях

Орієнтування в умовах спілкування передбачає вивчення особливостей зовнішнього середовища та врахування власного емоційного стану, а також стану співрозмовника. Якщо ви побачили, що співбесідник, скажімо, збуджений, спочатку треба допомогти йому заспокоїтися. Як це зробити?

· По-перше, можна попросити співрозмовника чимось вам допомогти (виконання предметних дій знімає напруження).

· По-друге, можна пожартувати (посмішка розслаблює людину).

· По-третє, можна звернути увагу співрозмовника на важливу для нього проблему, котра потребує активного мислення.

· По-четверте, можна поставити партнерові запитання на нейтральну тему, до якої він ставиться спокійніше.

Варто пам’ятати, що фрази на зразок “Не хвилюйтесь”, “Заспокойтеся”, “Чому Ви так напружені?” справі не зарадять, а навпаки, людина хвилюватиметься ще більше.

Успіх бесіди багато в чому залежить від того, чи вдасться адекватно уявити собі образ партнера. Цікаву класифікацію співбесідників наводить П.Міцич:

1. Безглузда людина – нетерпляча, невитримана, збуджена; своєю поведінкою несвідомо підштовхує співбесідника до того, щоб він не погоджувався з висловленими тезами та твердженнями. З такою людиною доцільно не виходити за межі професійного спілкування.

2. Статечна людина – доброзичлива та спокійна під час розмови, їй слід давати змогу виявити себе, коли підбиваються підсумки зустрічі, обговорюються пропозиції.

3. Всезнайко – людина, у якої завжди “своя” думка, при цьому вона не прислухається до думок співрозмовників. Якщо доводиться мати справу з такою людиною, треба трохи збити з нею пиху, спеціально ставлячи складні запитання.

4. Балакун – не вміє вислуховувати інших, часто перебиває співрозмовника, не цінуючи його часу. Щоб марно не гаяти часу, його треба своєчасно й тактовно зупинити.

5. Боягуз – людина, яка відмовчується, щоб не здатися безглуздою. Таку людину варто підтримати, підкресливши, що в неї вірять, до неї прислуховуються.

6. Неприступна людина – має “відсутній” вигляд; те, що відбувається поза її особою, їй видається не вартим уваги та зусиль. Спілкуючись з такою людиною, краще одразу визнати її знання та досвід, виявити інтерес до неї самої та її справ.

7. Незацікавлена людина – безцеремонно демонструє, що все, що відбувається навколо, її аж ніяк не цікавить, для того, щоб вступити з такою людиною в контакт, треба все-таки знайти те, що для неї може мати істотне значення.

8. “Велике цабе”- людина, що не терпить критики. Вона вважає себе кращою за інших, а власні позиції єдино правильні. З такими людьми треба бути обережними, не критикувати їх. Водночас варто показати, що вони такі самі люди, як інші, при цьому використовуйте фразу: “Так…, проте…”.

9. Чомучка – людина, яка не може втриматися, щоб не поставити запитання про все і про всіх. Спілкуючись із такою людиною, доцільно переадресовувати їй її ж запитання. Це змусить “чомучку” розмірковувати над проблемою, яку винесено на обговорення.

На встановлення контакту та перебіг бесіди накладають також серйозний відбиток темперамент і вікові особливості співрозмовників (у більшості людей з віком знижується критичність, а потреба у спілкуванні зростає). Крім того, важливо враховувати статеві відмінності. У чоловіків переважно більш глобальний погляд на обговорювану проблему, а жінки краще сприймають деталі, нюанси.

 

Обговорення проблеми

На цьому етапі особливого значення набувають вміння слухати співрозмовника, передавати інформацію та обґрунтовувати свою позицію. Ще мислителі Стародавньої Греції наголошували, що два вуха й один язик людині дані для того, щоб вона більше слухала і менше говорила.

Щоб отримати необхідну інформацію, потрібно навчитися ставити співрозмовникові запитання. Вони бувають:

· відкриті (відповідь так – ні): “Ви підготували для обговорення відповідні дані?”;

· закриті (розгорнута відповідь): “Чому Ви вважаєте, що…?”;

· прямі:“Якщо я Вас правильно зрозумів, то Ви хочете…?”;

· непрямі (дізнатися суть через інші деталі): наприклад, ви хочете перевірити, чи був співрозмовник вчора на виставці-продажу товарів, тому його можна запитати: “Яка була вчора вартість японських телевізорів?”.

На початку розмови слід надавати перевагу відкритим запитанням.

 

Поради, які полегшують розуміння співрозмовника і дають змогу обмінюватися інформацією:

- Слід уважно слухати і чути співрозмовника.

- Намагатися перейти від монологу до діалогу.

- Давати співрозмовникові спокійно висловити свою думку.

- Викладати свою інформацію чітко, коротко й послідовно.

- Добирати способи й засоби аргументування залежно від індивідуальних особливостей співрозмовника (рівня його мислення, віку, статі, типу темпераменту тощо).

- Викладати докази в коректній формі.

 

Прийняття рішення

Приймаючи рішення, доцільно керуватися такими рекомендаціями:

- Спостерігаючи за співрозмовником, визначити момент для закінчення бесіди.

- Заздалегідь сформувати мінімальну мету й обміркувати альтернативні варіанти розв’язання проблеми.

- Намагатися добитися добровільної згоди партнера.

- Не виявляти невпевненості, розгубленості наприкінці бесіди, навіть якщо її мети не було досягнуто.

- Закінчуючи бесіду, доцільно використати свій найсильніший аргумент.

 

Вихід з контакту

Роль цього етапу – “останнього враження” – не менш суттєва, ніж першого, зокрема для продовження спілкування в майбутньому. Тому прощаючись бажано бути доброзичливим, поводитися так, щоб виникло відчуття “ми”. Наприкінці бесіди доцільно вказати сподівання на подальше співробітництво. Слід пам’ятати, що успіх індивідуальної ділової бесіди залежить від моральної та психологічної компетентності у спілкуванні кожного співрозмовника.

 

Додаток 1.

Зразок діалогу-співбесіди:

 

- Доброго дня, пане! Будь ласка, заходьте. Ви Микола Іваненко? Чи не так? Прошу Вас заповнити анкету.

- Доброго дня. Дякую.

Після повернення заповненої анкети.

- Дякую. Тепер я поставлю Вам кілька запитань

- Чи довго Ви працювали у фірмі “Обрій”? Чому вирішили змінити місце роботи?

- П’ять років. Я залишив попередню роботу у зв’язку зі зміною основного напряму діяльності фірми, адже внаслідок цього я не міг би підвищувати свій професійний рівень.

- Чому Ви вибрали саме нашу компанію?

- На мою думку, Ваша організація має великі перспективи, бо діяльність, яку Ви здійснюєте, необхідна для економіки нашої держави.

- Які Ви маєте запитання до мене?

- На чому Ви плануєте зосередити зусилля найближчим часом?

- Маємо намір розгорнути діяльність у ряді країн Європи, закупити нове обладнання і запровадити найсучасніші технології. На даному етапі роботи ми прагнемо сформувати сильну творчу команду, здатну забезпечити конкурентоспроможність фірми на світовому ринку.

- Яким буде коло моїх обов’язків?

- Передусім Ви відповідатимете за організацію наших контактів з англійськими партнерами, за правильний вибір і закупівлю у них обладнання, а також за успішне проведення переговорів. Вам доведеться багато подорожувати. Скажіть, будь ласка, які три головні риси характеризують Вас як професіонала?

- Думаю, що це надійність, відповідальність, ліберальність.

- Ви за вдачею лідер?

- Очевидно, так, оскільки легко налагоджую контакти з людьми, вмію очолити колектив і повести за собою.

- Гаразд. Тепер я можу запропонувати Вам працювати з нами. У Вас блискучі відгуки з попереднього місця роботи. Яку заробітну платню Ви вважаєте еквівалентною Вашій праці?

- Еквівалент 500 доларів на місяць.

- Гадаю, ми почнемо з 400 доларів на час випробного терміну, а через три місяці переглянемо розмір Вашої зарплати.

- Я сподіваюся знайти тут сприятливі для професійного зростання умови.

- До побачення.

- До зустрічі.

 

Питання 2. Нарада як форма колективного обговорення проблем.

Форми колективного обговорення ділових проблем: наради, збори, мітинги, переговори тощо (приблизно 90% ідей виникає у процесі колективного обговорення думками).

Однією з найефективніших форм управлінської діяльності є нарада.

Нарада – організаційна форма спільного обговорення і вирішення керівником разом з підлеглими певних проблем, питань.

Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зустрічі 20-30% робочого часу. Більшість із них, як правило, є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, це зумовлено неправильною технологією їх організації і проведення.

Характерні недоліки нарад:

· часте їх скликання;

· незадовільна підготовка;

· залучення до участі багатьох осіб;

· необґрунтована тривалість основної доповіді і дебатів;

· нечіткий стиль проведення нарад, що зумовлює їх затягування

· їх висока вартість;

· невизначеність колективної відповідальності.

Прийняті на нарадах рішення часто бувають незадовільно оформленими, а їх виконання погано контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань.

 

До позитивних сторін ділової наради належать:

· можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію;

· ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхами її вирішення;

· прийняття колегіальних рішень.

При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки, аналізу, а не видання інформації.

 

Класифікація ділових нарад:

 

1. За цілями:

· навчальні (мета наради — передати учасникам певні знання, і тим самим підвищити їх кваліфікацію);

· роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);

· проблемні (мета наради — розробка шляхів і методів рішення проблем);

· координаційні (мета наради — координація роботи підрозділів);

· інформаційні (мета наради — здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).

 

2. За способом проведення:

· диктаторські (Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад — збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке здійснення рішень);

· автократичні (Автократична нарада є різновидом диктаторської, її хід передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт учасників перед керівником, під час якого кожен має можливість більшою або меншою мірою викласти свій погляд);

· сегрегативні (Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати);

· дискусійні (Дискусійні наради являють собою найбільш демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, звичайно не більше 15 чол. Кожен учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колективу);

· довільні (Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або важливої проблеми).

 

3. За ступенем підготовленості:

а)заплановані:

До запланованих нарад належать:

• наради, які регулярно проводять керівники, — щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. їх проводять, як правило, з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;

• наради з найважливіших проблем діяльності підприємства, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;

б) позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.).

 

4. За періодичністю:

• разові;

• регулярні;

• періодичні.

 

5. За кількістю учасників:

• наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);

• розширені наради (до 20 чоловік);

• представницькі наради (понад 20 чоловік).

 

6. За складом учасників:

• наради з постійним складом учасників;

• наради з непостійним складом учасників;

• наради зі змішаним складом учасників;

• наради зі складом, що регламентований нормативним актом.

 

 

Підготовка до проведення нарад

Підготовка до проведення наради потребує певних організаційних зусиль, часу, тому вона теж має свою "вартість“. Для її визначення фіксують кількість учасників наради, її тривалість, вираховують годинну тарифну ставку одного учасника, використовуючи формулу:

З (сер.)

Ц = Н (Т + 1) --------,

Т (сер.)

Де Ц – вартість наради у гривнях; Н – кількість учасників; Т – тривалість наради в годинах; З (сер.) – середньомісячна заробітна плата учасників; Т (сер.) – середня кількість робочих годин на місяць; 1 – коефіцієнт прихованих витрат, пов’язаних з участю в нараді.

Отримана величина іноді засвідчує непродуктивне витрачання робочого часу на проведення наради.

 

Підготовка наради передбачає:

- Визначення видів нарад (за способом проведення).

- Розроблення процедур проведення нарад з визначенням кола учасників.

- Розроблення раціональної місячної (тижневої) структури нарад.

- Регулярне інформування зацікавлених осіб про виконані або виконувані роботи.

- Оперативне оцінювання якості виконаних і виконуваних робіт.

- Регулярні консультації фахівців спорідненого профілю.

 

План проведення нарад складається з таких елементів:

1. Порядковий номер.

2. Дата проведення.

3. Тема наради та порядок денний.

4. Мета наради.

5. Вид наради.

6. Місце проведення.

7. Час проведення (початок, закінчення).

8. Склад учасників.

9. Особа, відповідальна за технічну підготовку.

10. Доповідач.

11. Примітка.

 

Складаючи план проведення нарад, необхідно продумати коло учасників. Не завжди велика їх кількість забезпечує ефективні рішення. Доцільно запрошувати тих працівників і радників, які безпосередньо мають відношення до питань, що вирішуються на засіданні, які володіють відповідними знаннями, мають досвід вирішення аналогічних проблем, уміють співпрацювати й враховувати інтереси інших (7 – 8 осіб).

Добре зарекомендували себе наради зі змінним складом учасників. Під час таких нарад працівники, чиї питання обговорені, виходять, а їх місця у визначений час займають інші і включаються в обговорення актуальних для них питань.

План проведення нарад узгоджують з усіма зацікавленими службами і посадовими особами. Його затверджують керівники і надсилають у всі підрозділи. Це дає змогу впорядкувати час засідань, їх частоту, якісний і кількісний склад учасників, а також знімає проблему негайності їх скликання.

Більшість нарад проводять у кабінеті керівника. Однак краще скликати їх у спеціально обладнаному технічними засобами (диктофонами, засобами зв’язку, спеціальними столами та іншою оргтехнікою) приміщенні. Ці приміщення ще зручні тим, що керівник може бути присутнім при обговоренні найважливіших питань порядку денного, а потім працювати у своєму кабінеті. Найкраще проводити наради за столом круглої чи трапецієвидної форми.

 

 

Головуючий

Учасники Учасники

наради наради

 

Секретар

 

В окремих випадках (особливо це стосується “оперативок”, “п’ятихвилинок”) наради можна проводити стоячи, що скорочує їх тривалість.

 

Технологія проведення нарад

Наради слід проводити в піки підвищеної активності:

- приблизно з 9 до 12 -13 години;

- між 14 і 18 годинами.

Проведення наради під час другого піку буде додатковим чинником, який стимулюватиме її учасників працювати швидше й ефективніше, щоб не затримуватися. Оптимальна тривалість наради не повинна перевищувати однієї години. Якщо обставини вимагають тривалішого обговорення, необхідно робити 5 - 10 хвилин перерви після кожної години наради.

На результативність наради впливає також стиль її проведення. Розпочинаючи нараду, встановлюють регламент. Як правило, на доповідь припадає 20 -25 хвилин, на виступи в дебатах 2,5 -3 хвилини.

 

Нетрадиційні форми нарад

В управлінській практиці можуть виникнути ситуації, коли жодна із традиційних форм проведення нарад не дає продуктивного рішення або з певних причин немає змоги для їх проведення, чи керівник вважає їх недоцільними. За таких обставин доречними і продуктивними можуть виявитися такі особливі форми проведення нарад, як:

 

- “Мозкова атака”. Суть її полягає в генерації ідей групою фахівців з актуального для організації питання. Керівник творчого колективу не пізніше, як за два дні, повідомляє учасникам місце і час її проведення, інформує про проблему. Завдяки цьому потенційні учасники наради отримують змогу заздалегідь попрацювати над проблемою (за необхідності опрацювати спеціальну літературу), порадитися з компетентними людьми. Під час “мозкової атаки” слід дотримуватися таких правил:

1. Рівноправне становище усіх учасників щодо висловлювання думок.

2. Унеможливлення критики.

3. Заохочення сміливих незвичних задумів.

4. Пропонування за один виступ тільки однієї ідеї.

5. Надавання переваги тим учасникам наради, чиї ідеї виникли за асоціацією з попередніми пропозиціями.

6. Фіксування і нумерування секретарем всіх пропозицій.

Завершується така нарада селекцією пропозицій, зосередженням уваги на тих, які можна реалізувати.

 

- Кільцева система прийняття рішень (кінгесьо). Запропонована японським менеджментом. Її ідея спричинена тим, що іноді керівник, маючи необхідність обговорити з фахівцями певне питання, новий порядок ведення справи тощо, не поспішає скликати нараду, а ініціює підготовку проекту новації, який почергово передають фахівцям за списком. Кожен із них в зазначений (здебільшого одноденний) термін повинен розглянути запропоновану новацію і викласти письмово щодо неї свої міркування, зауваження, пропозиції. На нараду, як правило, запрошують лише тих осіб, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла або видається плідною. Така нарада відбувається швидко і ефективно, оскільки в ній бере участь мало людей, які заздалегідь знають, про що йтиметься. Цей метод дає змогу скоротити кількість планових засідань на 20 –30%.

 

Додаток 2.

Погані звички у людей, які головують на нарадах (за А.М.Купером):

- Стукають пальцями або олівцем по столу.

- Підпирають голову рукою.

- Торкаються руками обличчя.

- Покусують олівець, зубочистку або сірник.

- Стукають олівцем по зубах.

- Облизують губи.

- Чухають голову.

- Водять пальцями по столу.

- Пригладжують волосся.

- Пригладжуть бороду або вуса.

- Застібають або розстібають ґудзики на піджаку.

- Хмуряться.

- Кусають губи, нігті.

- Жують жувальну гумку.

- Чистять нігті.

- Поправляють окуляри.

- Дивляться крізь окуляри, тримаючи їх у руці.

- Притупують ногою.

- Хрускають пальцями.

- Малюють беззмістовні малюнки на папері під час виступів.

- Нервово складають і рвуть папір.

- Оглядаються довкола.

- Звертаючись до присутніх, дивляться повз них.

- Дзенькають ключами або дрібними грішми в кишені.

- Стромляють пальці за жилет або за комір.

- Тримають руки в кишенях.

- Крутять обручку на пальці.

- Усміхаються так чудернацько, що учасники не можуть збагнути, чи їм усміхаються, чи з них насміхаються.

 

Питання 3. Культура телефонного діалогу.

Телефон останнім часом став чи не найважливішим засобом комунікації. Ми не уявляємо свого життя без телефону ні вдома, ні на роботі. Майже не пишемо листів. Навіщо їх писати, коли всі питання можна з’ясувати телефонічно?

Сьогодні по телефону ведуться як особисті, так і ділові бесіди, переговори, узгоджується час ділової зустрічі. Дослідники стверджують, що за останні роки середня тривалість телефонної розмови збільшилася втричі, хоч обсяг інформації, що передається, залишився тим самим. Це переконує в тому, що люди не можуть чітко і стисло викласти свої думки. Тому дві третини часу йде на передачу інформації, а решта – на паузи між словами.

Телефонна розмова – один із різновидів усного мовлення.

Кожного хвилюють питання: