Тема 14 Классификация стратегий

Цель: рассмотреть классификацию стратегий

Вопросы

1. Классификация стратегий

2. Реальная стратегия

3. Проактивная стратегия

 

При разработке и реализации стратегии перед менеджерами стоит задача достижения намеченных целей с учетом состояния внешней и внутренней среды. Чем лyчшe продумана и обоснована стратегия,_чем меньше возникает непредвиденных обстоятельств, тем меньше необходимость корректировки стратегии и наоборот.

Это позволяет сформулировать первый признак классификации стратегии - степень_гибкости, приспособляемости стратегии, позволяющий выделить стратегию запланированную (направленную, предполагаемую), стратегию нереализованную, стратегию возникающую, стратегию реализованную. Последняя включает элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.

Реальная стратегия - это совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегии.

Проактивная стратегия - стратегия, состоящая из целенаправленных действии.

Реактивная стратегия - стратегия, состоящая из реакции на непредвидимые события и конкурентную борьбу_.

Второй признак классификции стратегии - это ее направленность. Успешная стратегия, разработанная менеджером со_стратегическим_образом мышления, в максимальной степени учитывает запросы_потребителя, изменения внешней среды.

Соответственно стратегия может быть ориентирована на изменение внешней среды, внутренней среды, коплексное изменение внешней и внутренней среды.

Стратегия быть ориентирована на изменение внешней среды, внутренней среды, комплексное изменение внешней и внутренней среды.

Хороший разработчик стратегии должен быть в большей степени ориентирован на изменение внешней среды, чем на разрешении внутренних проблем. В то же время, если речь идет о стратегии не организации, а подразделений, то в первую очередь надо учитывать состояние именно внутренней среды.

именно внутренней среды.

Третий признак классификации стратегии- характер ее элементов.

Любая стратегия состоит,из_определенных элементов, состав которых может Быть различен. Каждый такой элемент по-своему также является стратегией, но стратегией более низкого уровня.

К числу таких элементов можно, например, отнести; стратегию в области использования hовых возможностей (технологий, товаров, компаний, соглашений и т.д.), стратегию в области ассортимента выпускаемой продукции, оказываемых услуг, стратегию в области диверсификации, стратегию действий против конкурентов, стратегию интеграции, стратегию географического расположения, стратегию по ведению наступательных действий по усилению конкурентных позиций, стратегию ответных действий на изменение условий в отрасли. Названные составляющие в той или иной мере должны присутствовать в большинстве стратегий организации, но значимость и состав их может видоизменяться в зависимости от ситуации.

Четвертый признак_классификации стратегий – степень ее_открытости и формализованности. В большинстве случаев стратегии частично обнародованы, а частично скрыты _от посторонних глаз. В некоторых случаях они преимущественно известны или_скрытьl. Обнародовать свою стратегию организации можно в стратегическом плане, который распостраняется среди менеджеров и персонала (но может не содержать раскрытия всех деталей стратегий) или в годовом отчете компании.

Формулировка миссии компании - важный элемент системы внешних и внутренних коммуникаций, ориентированной на вполне определенные контактные аудитории: работников компании, акционеров, менеджеров, поставщиков, потребителей и т.д.

Далее, при изучении дисциплины «Стратегическое планирование» студент столкнется с еще достаточно большим числом стратегий, что позволит продолжить рассмотрение этой классификации.

 

Тема 15 Определение целей

Цель Определить цели стратегий

Вопросы:

1. Определение целей

2. Уровни стратегии

3. Корпоративная стратегия

4. Функциональная стратегия

 

Определение целей - это перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное.время.

Когда цели определены, согласованы между собой, четко сформулиро­ваны и количественно определены с использованием соответствующих показателей, то тем самым аморфное «пространство действий», которое компании предстоит выполнить в будущем для реализации стратегических решений, превращается в жесткую структуру, появляются ориентиры, которые надо достигать, по которым можно судить о степени достижения целей, а в случае недостижения - искать причины этого и устранять эти причины.

В рамкax стратегического- менеджмента компания должна Формировать как стратегические, так и финансовые цели. Их не следует противопоставлять, так как достижение финансовых результатов позволяет поддержать положение компании на рынке, которое, в свою очередь, обеспечит возможность получения прибыли как показателя, соответствующего финансовым целям.

В конкретной ситуации на первый план могут выходить финансовые или стратегические цели. Если предприятие находится в кризисном состоянии, оно должно сосредоточить внимание на финансовых целях, но после выхода из этого состояния оно должно быть обеспокоено своими конкурентными позициями в перспективе. Те фирмы. которые упускают возможность упрочить свои конкурентные позиции в перспективе в угоду текущим финансовым результатам рискуют снизить уровень своей конкурентоспособности, особенно если ее конкуренты больше,думают о стратегических, направлениях развития.

Важность стратегических целей можно подчеркнуть еще и в связи с тем, что они позволяют описать стратегические намерения фирмы, занять определенное место в бизнесе. Понятно, что стратегические намерения должны быть соразмерны масштабам фирмы, характеру ее деятельности.

Признак классификации целей позволил нам выделить

долгосрочные и краткосрочные цели. 3адачи долгосрочных целей – это 1) дать представление о том, что надо делать сейчас, чтобы достичь в перспективе запланированных результатов; 2) заставить менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. В первом случае шла речь о том, что можно двигаться от перспективной цели к сегодняшнему дню, что является

выражением так называемого нормативного подхода. Во втором случае рассуждение строится так. Сегодня мы что-то делаем или можем сделать. Какой из вариантов наших действий в большей мере соответствует достижению перспективных результатов? Таким образом, можно говорить о некотором противодействии использования в чистом виде так называемого генетического подхода. Последний сводится к тому, что конечные результаты просто вытекают из наших сегодняшних действий.

При установлении целей необходимо, чтобы, с одной стороны, они не

Были очень просты для выполнения (или уже практически достигнуты) а с другой, выполнимы в принципе. Иногда говорят, что они_должны соответст­вовать принципу «трудно, но выполнимо». Здесь уместна «педагогическая» аналогия: если задание, полученное учащимся, слишком простое, у него не возникает интереса к его выполнению, если оно очень сложное - у него опускаются руки. И только если оно требует определенного напряжения, сосредоточения и может быть выполнено в ограниченные сроки, то учащийся начинает выполнять его с интересом.

Для реализации указанного принципа целесообразно провести анализ:

а) реально возможного уровня соответствующих показателей при данных условиях;

б) результатов деятельности компании, необходимых для того, чтобы ее деятельность можно было считать успешной;

в) результатов, которые могут быть достигнуты компанией при использования стимулирования.

Есть мнение, что стратегия, постановка целей - это исключительно прерогатива менеджеров высшего уровня организации. С этим положением можно отчасти согласиться, так как действительно, если идет речь о разработке стратегии корпорации в целом и целях, которые перед ней ставятся, то все это - задача ее руководства. Вместе с тем для реализации стратегического управления плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждого функциональ­ного подразделения или обеспечивающего отдела. Сделать это, особенно если организация достаточно велика, а возможно еще и диверсифицирована, высшему руководству не под силу, как по причине большой трудоемкости этого, так и в связи с отсутствием необходимой детальной информации.

Процесс постановки целей направлен, как правило, сверху вниз, при этом происходит детализация плановых заданий, целевых установок на составляющие, соответствующие характеру и возможностям структурных подразделений.

При этом задачи корпорации расчленяются на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низкого уровня и их руководители.

Использование противоположного подхода, когда определение целей и разработка стратегии начинается с нижних уровней управления, а цели и стратегия организации синтезируются из того, что сделано в низовых звеньях, не позволяет, как правило, сформировать скоординованный стратегический план действий. Такой подход чаще всего говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высших управляющих.

Уровни стратегии

Существует две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения звучит так: поскольку разработка стратегии предполагает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Несогласованность названных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпорации действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии более низкого уровня - уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о небольшой или средней организации эти позиции смыкаются, так как нет необходимости обсуждать разделение труда по разработке стратегии. В этом случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руководством организации или под контролем руководства.

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопрофильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную (см. табл. 2). В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) - три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегии по каждому функциональному направлению определенного, вида деятельности