Тема 2. Разработка стратегии компании

Цель: Изучить разработку стратегии компании

Вопросы:

1.Разработка миссии компании

2. Определение целей

3. Уровни стратегии

4. Разработка стратегии

5. Факторы, определяющие стратегию

6.. Подходы к разработке стратегии

Разработка миссии компании

Отталкиваясь от определенных выше задач стратегического менеджмента, можно выделить задачи разработки создания стратегии.

Разработка стратегии,- это разработка миссии компании, определение целей, формирование путей для достижения намеченных целей. Более подробное рассмотрение этих задач начнем с разработки миссии компании.

Разработка миссии включает выработку определения бизнеса компании, поиск ясной формулировки общей цели организации, принятие своевременного решения относительно изменения стратегического курса и миссии компании. Обсуждая разработку миссии, часто используют такие понятия - как стратегическое видение, предназначение, концепция бизнеса.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров на долгосрочный курс организации ответы на такие вопросы, как: что представляет собой организация, чем она занимается, чего намерена достичь? Соответственно концепция бизнеса - это составная часть стратегического видения или более общего понятия - предназначения кампании.

Миссия компании обычно очень индивидуальна. В противном случае, при совпадении, например, формулировок миссии двух организаций можно предположить или отсутствие учета факторов внешней и внутренней среды, специфики деятельности или возникновение факторов, обостряющих конкурентную борьбу между ними впоследствии, чего возможно было бы избежать на первой стадии разработки стратегии их деятельности.

К основным принципам формулировки миссии можно отнести следующие:

1. Должна быть определена сфера деятельности.

2. Миссия должна отражать общие ценности и принципы (философию компании); она должна быть сформулирована ясно и доходчиво.

3. Решение о пересмотре миссии должно быть своевременным.

Сферу деятельности, которую ведет организация можно определить

по-разному более широко или узко. Выбрать вариант, который является лучшей отправной точкой для разработки стратегии бывает нелегко.

Определение сферы деятельности - определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения товара.

При определении сферы деятельности во внимание следует принимать 3 группы факторов:

1. Потребности покупателя (Что производить?)

2. Группы покупателей, сегменты рынка (Для кого производить?)

3. Технологическое и функциональное исполнение (Как удовлетворяются потребности?)

Определение сферы деятельности, построенное на одном или двух факторах (из числа названных выше), не дает вoзмoжнoсти четко определить бизнес (см. табл. 1).

Таблица 1 Ситуации, возникающие при определении сферы деятельности

№ ситу­ации	Целевой рынок, группы покупателей (Для кого производить?)	Удовлетворяемые потребности (Что производить?)	Выполняемые функции (Как удовлетворяются потребности?)
I	Определены	Определены	Не определены
	Определен	Не определены	Определены
	Не определен	Определены	Определены

В таблице 1 рассмотрены три ситуации, в каждой из которых один из трех факторов не определен. В первом случае - это отсутствие ясности в отношении того, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей, сколько операций включает в себя цепочка «производство -распространение». Во втором случае при наличии ясности относительно покупателей товара и способа его доведения до потребителя отсутствует информация о товаре, предназначенном для удовлетворения конкретной потребности. Наконец, в третьем случае определены потребности и выполняемые функции, но отсутствует ясность относительно группы покупателей, для которой предназначен товара. Становится ясным, что все три фактора должны быть отражены в определении бизнеса.

Другим вопросом, возникающим при определении сферы деятельности, является использование общего или детального определения. Степень детализации должна быть разумной и соответствовать характеру деятельности компании, ее специализации, стратегии дальнейшей деятельности. Диверсифицированные компании формулируют свою миссию шире, чем одноотраслевые, стремясь, в то же время, сделать эту формулировку достаточно гибкой, не сковывающей дальнейшее расширение деятельности.

Отдельным вопросом является формулировка миссии подразделений компании, в частности функциональных, обеспечивающих. Миссия подразделения должна быть сформулирована так, чтобы, с одной стороны, отражать существо и цели работы подразделения а с другой давать, представление о вкладе целевых установок подразделения в реализацию миссии организации.

Миссия компании, выраженная в текстовой форме, адресована служащим компании, ее менеджерам, акционерам и клиентам. Формулировка миссии должна побуждать служащих компании к более качественному выполнению возложенных задач, менеджеров - к совершенствованию управления. Клиенты должны испытывать удовлетворение от осознания того факта, что их потребности поняты и удовлетворены, а акционеры понимать, что такая линия поведения обеспечивает им получение прибыли. Эти Г соображения позволяют утверждать, что формулировка миссии должна вырабатываться с учетом тех рекомендаций, которые связаны с построением процесса коммуникации, рассматриваемого, в частности, в дисциплинах «менеджмент», «маркетинг» и других.

Рассматривая я формулировку миссии компании как одну из задач

стратегического менеджмента, следует отметить два факта:

1. В определенной степени «первичная» проверка формулировки Миссии

проходит еще до реализации стратегии, при постановке стратегических целей

и разработке стратегии. Следует допускать возможность корректировки миссии

в связи с тем, что первые варианты «не проходят» с позиции последующих

шагов.

2. При выполнении стратегии рано или поздно возникает ситуация, когда в нее надо будет внести коррективы, возможно затрагивающие цели, формулировки миссии.

Определение целей

Определение целей - это перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное.время.

Когда цели определены, согласованы между собой, четко сформулиро­ваны и количественно определены с использованием соответствующих показателей, то тем самым аморфное «пространство действий», которое компании предстоит выполнить в будущем для реализации стратегических решений, превращается в жесткую структуру, появляются ориентиры, которые надо достигать, по которым можно судить о степени достижения целей, а в случае недостижения - искать причины этого и устранять эти причины.

В рамкax стратегического- менеджмента компания должна Формировать как стратегические, так и финансовые цели. Их не следует противопоставлять, так как достижение финансовых результатов позволяет поддержать положение компании на рынке, которое, в свою очередь, обеспечит возможность получения прибыли как показателя, соответствующего финансовым целям.

В конкретной ситуации на первый план могут выходить финансовые или стратегические цели. Если предприятие находится в кризисном состоянии, оно должно сосредоточить внимание на финансовых целях, но после выхода из этого состояния оно должно быть обеспокоено своими конкурентными позициями в перспективе. Те фирмы. которые упускают возможность упрочить свои конкурентные позиции в перспективе в угоду текущим финансовым результатам рискуют снизить уровень своей конкурентоспособности, особенно если ее конкуренты больше,думают о стратегических, направлениях развития.

Важность стратегических целей можно подчеркнуть еще и в связи с тем, что они позволяют описать стратегические намерения фирмы, занять определенное место в бизнесе. Понятно, что стратегические намерения должны быть соразмерны масштабам фирмы, характеру ее деятельности.

Признак классификации целей позволил нам выделить

долгосрочные и краткосрочные цели. 3адачи долгосрочных целей – это 1) дать представление о том, что надо делать сейчас, чтобы достичь в перспективе запланированных результатов; 2) заставить менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. В первом случае шла речь о том, что можно двигаться от перспективной цели к сегодняшнему дню, что является

выражением так называемого нормативного подхода. Во втором случае рассуждение строится так. Сегодня мы что-то делаем или можем сделать. Какой из вариантов наших действий в большей мере соответствует достижению перспективных результатов? Таким образом, можно говорить о некотором противодействии использования в чистом виде так называемого генетического подхода. Последний сводится к тому, что конечные результаты просто вытекают из наших сегодняшних действий.

При установлении целей необходимо, чтобы, с одной стороны, они не

Были очень просты для выполнения (или уже практически достигнуты) а с другой, выполнимы в принципе. Иногда говорят, что они_должны соответст­вовать принципу «трудно, но выполнимо». Здесь уместна «педагогическая» аналогия: если задание, полученное учащимся, слишком простое, у него не возникает интереса к его выполнению, если оно очень сложное - у него опускаются руки. И только если оно требует определенного напряжения, сосредоточения и может быть выполнено в ограниченные сроки, то учащийся начинает выполнять его с интересом.

Для реализации указанного принципа целесообразно провести анализ:

а) реально возможного уровня соответствующих показателей при данных условиях;

б) результатов деятельности компании, необходимых для того, чтобы ее деятельность можно было считать успешной;

в) результатов, которые могут быть достигнуты компанией при использования стимулирования.

Есть мнение, что стратегия, постановка целей - это исключительно прерогатива менеджеров высшего уровня организации. С этим положением можно отчасти согласиться, так как действительно, если идет речь о разработке стратегии корпорации в целом и целях, которые перед ней ставятся, то все это - задача ее руководства. Вместе с тем для реализации стратегического управления плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждого функциональ­ного подразделения или обеспечивающего отдела. Сделать это, особенно если организация достаточно велика, а возможно еще и диверсифицирована, высшему руководству не под силу, как по причине большой трудоемкости этого, так и в связи с отсутствием необходимой детальной информации.

Процесс постановки целей направлен, как правило, сверху вниз, при этом происходит детализация плановых заданий, целевых установок на составляющие, соответствующие характеру и возможностям структурных подразделений.

При этом задачи корпорации расчленяются на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низкого уровня и их руководители.

Использование противоположного подхода, когда определение целей и разработка стратегии начинается с нижних уровней управления, а цели и стратегия организации синтезируются из того, что сделано в низовых звеньях, не позволяет, как правило, сформировать скоординованный стратегический план действий. Такой подход чаще всего говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высших управляющих.

Уровни стратегии

Существует две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения звучит так: поскольку разработка стратегии предполагает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Несогласованность названных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпорации действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии более низкого уровня - уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о небольшой или средней организации эти позиции смыкаются, так как нет необходимости обсуждать разделение труда по разработке стратегии. В этом случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руководством организации или под контролем руководства.

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопрофильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную (см. табл. 2). В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) - три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегии по каждому функциональному направлению определенного, вида деятельности

 

Таблица 2 Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Предназначение Стратегии	Ответственные Лица	Принятие решения
Корпоративная	Для компании в Сфере ее деятельности в целом	Управляющие высшего ранга	Совет Директоров
Деловая	Для каждого вида Деятельности	Генеральные Директора, Руководители подразделений	Корпоративное Руководство, Совет Директоров
Функциональная	Для функциональ- Ного направления, Определенной Сферы деятель- Ности	Руководители Среднего Звена	Глава Подразделения
Операционная	Для регионов и Районов,заводов, Отделов внутри Функциональных Направлений	Руководители На местах	Руководители Функциональных Служб и отделов

Операционная стратегия - это стратегия структурных единиц.

Формирование стратегии - процесс разработки корпоративной, деловой, функциональной и операционной стратегий компании.

Уровень разработки стратегии - уровень иерархии, отвечающий за разрешение стратегических проблем. Если проблемы связаны с корпорацией в целом, то они соответственно адресуются на верхний уровень, а значит, речь идет о корпоративной стратегии.

Разработка корпоративной стратегии – действия по диверсификации, улучшению общих показателей в сферах деятельности, поиск синергетического эффекта, создание инвестиционных приоритетов.

Рассмотрим кратко названные составляющие.

1. Действия в области диверсификации. Прежде всего это определение сферы деятельности, отраслей промышленности, в которых компания будет действовать, и характера диверсификации (открытие новых предприятий, приобретение существующих; узкая или широкая диверсификация; родственная или непрофильная диверсификация и т.д.).

2. Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания. Это касается усиления конкурентных

позиций и доходности в долгосрочной перспективе оказание помощи дочерним структурам. Задача, как правило, включает _быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных,но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соответствует долгосрочным планам.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных; подразделений и использование его для создания конкурентных преимуществ. Если компания расширяет свою деятельность, стремясь обеспечить \ согласованность, преемственность технологий, каналов сбыта, покупателей; и т.д., то тем самым она обеспечивает себе определенные конкурентные [ преимущества перед компаниями, переключающимися на абсолютно новые технологии, сегменты, так как в этом случае труднее передавать навыки, опыт, совместно использовать производственные мощности, снижать издержки.

Таким образом, синергетический эффект - получение конкурентных преимуществ за счет объединения двух или большего числа предприятий или родственных хозяйственных подразделений.

4. Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение ресурсов компании в наиболее перспективные отрасли. Сферы деятельности диверсифицированной компании различаются степенью прибыльности, привлекательности и рядом других параметров. Формирование инвестицион­ных приоритетов позволяет ограничивать средства, направляемые в непро­дуктивные производства, что обеспечивает возможность финансирования новых направлений, предприятий.

Деловая стратегия (которую часто называют «бизнес-стратегией») –это часть стратегии диверсифицированной компании, связанная с одной конкретной сферой деятельности, или стратегия узкопрофильной компании. Можно отметить, что в последнем случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается только для одной сферы бизнеса. Деловая стратегия должна включать в себя реагирование на изменения окружающей среды: в отрасли, стране и т.д.; разработку мер, обеспечивающих конкурентные преимущества; интеграцию стратегических инициатив функциональных подразделений.

Для того, чтобы деловая стратегия обеспечивала конкурентные преимущества, необходимы: во-первых, поиск того, что обеспечит наибольшие шансы в конкурентной борьбе; во-вторых, определение таких характеристик Продукции которые привлекут потребителя и выделят компанию среди конкурентов, и в-третьих, нейтрализация мер, предпринимаемых конкурентами. О том, какие стратегии конкуренции могут быть взяты на вооружение компанией, речь пойдет ниже, в главе «Стратегия и конкурентное преимущество».

Точно так же, как одной из задач корпоративной стратегии является получение синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений, деловая стратегия должна быть направлена на объединение стратегических усилий различных функциональных подразделений. Их согласованные действия обеспечивают единую деловую стратегию. Каждому функциональному направлению определенной сферы деятельности соответствует функциональная стратегия. Стратегия маркетинга, стратегия финансовая, стратегия производства и другие соответствуют следующему уровню -функциональной стратегии.

Функциональная стратегия, как было сказано выше, это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Если говорят, что функциональная стратегия соответствует направлению деятельности, то имеют в виду направление внутри одной сферы бизнеса. Таким образом, каждая деловая стратегия взаимодействует с функциональными стратегиями. Это взаимодействие двустороннее. Функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Опасность, на которую обычно обращают внимание, - это проведение руководителями функциональных подразделений своей стратегии независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения. Такая ситуация грозит конфликтами и нескоординированными действиями. Именно поэтому маркетинговую, производственную, финансовую стратегию, стратегию работы с персоналом, стратегию программно-технического оснащения и другие следует согласовывать между собой, не допуская их ориентации на свои достаточно узкие цели. Решение этой проблемы в определенной степени возможно на пути трактовки перечисленных функций не как независимых, а как реализуемых исключительно друг через друга, взаимообуславливающих. Подробнее этот подход изложен в [4].

Операционная стратегия, несмотря на сравнительно меньший масштаб по сравнению со стратегиями высокого уровня (корпоративной, деловой и функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы плановых действий, бизнес-плана компании. Совокупность операционных стратегий - это основание пирамиды, разработки стратегии корпорации. Значение операционной стратегии принижать не следует, так как фиаско, которое потерпит одно подразделение снизит показатели всей компании. Можно сказать, что не следует принижать важность действий, к какому бы уровню системы они ни относились. Тем более это замечание актуально, если идет речь о действиях, связанных с разработкой стратегии.

Следует отметить, что особенности деятельности накладывают определенный отпечаток на специфику разрабатываемых операционных стратегий. Региональный менеджер, менеджер по производству и менеджер по рекламе, конечно, совершенно по-разному формулируют свои стратегии и делают это на основе совершенно разной исходной информации.

Заканчивая разговор об уровнях разработки стратегии, можно сказать, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня. Задача заключается в том, чтобы все эти стратегии существовали не автономно, разрозненно, а соответствие должно быть как по вертикали (см. уровни стратегии), так и по горизонтали (согласование между собой: а) деловых стратегий; б) функциональных стратегий, относящихся к одной деловой стратегии; в) операционных, относящихся к одной функциональной стратегии).

Согласованность, как это показано на рис. 2, достигается четким определением миссии, целей и стратегии корпорации, определяющих задачи разработки стратегии на более низких уровнях. Процесс создания стратегии корпорации в большей степени направлен сверху вниз. Стратегию хозяйственного подразделения (деловую) можно формировать, зная стратегию корпорации; функциональную стратегию – только на основе деловой; организационную – на базе функциональной. Вместе с тем определенное влияние определяется уровнем «демократизации» процесса разработки стратегии корпорации, вовлеченностью менеджеров в решение стратегических задач более высокого уровня.

Разработка стратегии

Анализ показывает, что во многих казахстанских компаниях серьезно стратегическое управление не поставлено. Для этого могут быть самые разные причины, к числу которых относятся в первую очередь следующие:

1.Высшее руководство не располагает полной информацией о состоянии дел в компании.

2.Старшие менеджеры находятся в плену своих представлений, искажающих реальное положение компании. Используемые стереотипы не позволяют им правильно оценить обстановку.

3.Наделенные властью менеджеры, положение и статус которых зависит от характера стратегии, стремятся сохранить сложившуюся ситуацию.

4.Высшее руководство занято решением преимущественно текущих задач, что не позволяет им думать о долгосрочной перспективе, развитии компании.

5.Успехи, достигнутые в прошлом, мешают менеджерам увидеть несоответствие стратегии сегодняшнему или завтрашнему положению вещей.

6.Изменение курса воспринимается как признание ошибочных действий в прошлом, в связи с чем возникает сопротивление, защита текущей стратегии.

7.Непонимание руководством источника благополучия компании, того, что является ее конкурентным преимуществом.

В то же время можно назвать те причины, которые побуждают руководство рассматривать проблемы в стратегической перспективе:

1. Значительное снижение эффективности работы.

2. Неожиданные действия конкурентов.

3. Выражение недовольства со стороны менеджеров, работников, клиентуры.

4. Появление нового члена команды высших управляющих, который становится инициатором стратегических преобразований.

5. Стремление сохранить ситуацию путем разработки программы.

6. Необходимость привлечения капитала, разработки бизнес-плана для демонстрации инвесторам наличия эффективной стратегии.

7. Поглощение другой компанией требует планов и бюджетов.

Представим себе компанию, которая осознает необходимость начинать работу по стратегическому управлению, знает, что такое стратегия (определение было дано выше), но хочет получить более детальные инструкции по ее разработке.

Стратегия необходима организации для того, чтобы представить путь «из сегодняшнего дня» до момента достижения цели и выполнения миссии. Разработка стратегии так или иначе связаны с многочисленными «Как?», относящимися к достижению целей, устранению конкурентов, обеспечению преимуществ, усилению долгосрочных позиций и т.д. Стратегия необходима не только организации в целом, но и ее подразделениям, ведущим отдельные функции управления – маркетинг, финансы и другие.

В процессе разработки стратегии менеджер аккумулирует всю имеющуюся информацию о состоянии на рынке, открывающихся возможностях, возможных подходах. Особо следует выделить те действия, компоненты стратегии, которые определяют успех ее деятельности. Поскольку стратегия - это совокупность действий, то она должна определять, что делать, когда делать, кому делать.

Стратегия должна постоянно развиваться, так как отдельные ее элементы устаревают, перестают соответствовать состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.

Те изменения, которые приходится вносить в стратегию, могут быть связаны как с дополнительными издержками, ухудшением показателей деятельности, гак и открытием новых возможностей, появлением новых стратегических ниш. К изменениям надо относиться спокойно, они неизбежны, но следует разработать стратегию и тактику проведения изменений.