Оценка силы и слабости компании, ее возможностей и угроз

Оценку сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз обычно называют SWOТ -анализом (от английских слов strength, weakness, opportunity и threat). Иногда встречается синоним - ССВУ.

SWOT-анализ - инструмент оценки стратегического положения компании, ее внутренних возможностей (сильных и слабых сторон) и внешней ситуации (возможностей и угроз).

Сильные стороны компании - особенности, представляющие дополнительные возможности. С понятием сила мы познакомились выше, когда шла речь о пяти конкурентных силах, действующих в отрасли. Сейчас же под силой или сильной стороной компании будем подразумевать то, в чем она преуспела, те ее особенности, которые повышают ее конкурентоспособность.

Слабые стороны компании – особенности, ставящие ее в неблагоприятное положение. Это отсутствие чего-то или то, что ей не удается. После того как списки сильных и слабых сторон компании составлены, они должны быть подвергнуты анализу, среди них должны быть выделены наиболее важные с точки зрения роли в конкурентной борьбе, формирования стратегии.

Главные достоинства - то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

SWOT-анализчем-то похож на составление баланса, но не обычного, а стратегического. Успешная стратегия призвана использовать сильные стороны для создания конкурентных преимуществ и, в то же время, направлена на устранение слабых сторон, мешающих ее деятельности. Менеджеры должны стремиться строить стратегию на том, что лучше всего получается у компании и избегать стратегий, в которых ставка делается на использование непроверенных элементов или сфер деятельности, в которых компания слаба.

SWOT-анализ кроме сильных и слабых сторон компании предполагает выделение внешних угроз и возможностей.

Внешние возможности - факторы внешней среды, используя которые компания приобретает конкурентные преимущества.

Внешние угрозы - факторы внешней среды, ослабляющие конкурентные позиции компании.

Действительно говорить о формировании стратегии без учета особен­ностей отрасли, ее возможностей, темпов роста, потенциальной прибыльности не приходится. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как достаточно многообещающими, так и достаточно бесперспективными.

Принципиально важным моментом является следующий: нельзя путать возможности, возникающие в отрасли, и сильные стороны компании, так как далеко не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции для использования всех возможностей. Слабые и сильные стороны компании, ее способность конкурировать позволяют одни возможности использовать лучше, чем другие. Наиболее выгодными для нее являются те возможности, которые обеспечивают ей достижение стратегических и финансовых целей. То же самое можно сказать и о внешних угрозах. Далеко не все угрозы автоматически становятся слабыми сторонами компании, то есть ее сильные и слабые стороны позволяют ей противостоять внешним угрозам с разной эффективностью.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

возможность получения экономии от роста объема производства;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

более низкая прибыльность потому, что;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

мучение с внутренними производственными проблемами;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

отставание в области исследований и разработок;

очень узкая производственная линия;

слабое представление о рынке;

конкурентные недостатки;

ниже среднего маркетинговые способности;

неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

вертикальная интеграция;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

самодовольство среди конкурирующих фирм;

ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появления новых конкурентов;

рост продаж замещающего продукта;

замедление роста рынка;

неблагоприятная политика правительства;

возрастающее конкурентное давление;

рецессия и затухание делового цикла;

возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические изменения

Организация может дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны). В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы).

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности). СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность);СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные,

возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
SWOT – анализ позволяет сформировать не только матрицу, показанную на рис. 7, а матрицу возможностей (рис. 8) и матрицу угроз (рис. 9). Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей проводится позиционирование каждой конкретной возможности на матрице возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

 

Матрица строится следующим образом: по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое) того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные в матрице девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поле ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поле СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Подобно матрице возможностей строится и матрица угроз, которая
позволяет оценить угрозы с точки зрения их важности и степени влияния на
организацию (рис. 9). По горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушения, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Матрица угроз Таблица9

 

 

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
Разрешение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВД
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СХ	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

 

Те угрозы, которые попадают на поле ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требует немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Каждая компания, разрабатывающая стратегию деятельности, выбирает те или иные способы ускорения своего движения. Способы ускорения движения - усиление существенных продвигающих сил, ослабление существующих противодействующих сил добавление новых продвигающих сил.

Пример: усиление существующих продвигающих сил может выражаться в более интенсивном использовании сильных сторон компании или возможностей, предоставляемых внешней средой; ослабление противодейст­вующих сил может предполагать компенсацию слабых сторон компании или внешних угроз; добавление новых продвигающих сил может быть связано с инновациями, обеспечивающими компанию дополнительными возможностями или создающими новые внешние возможности, дающие дополнительные конкурентные преимущества.