Распределение учебного времени

УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

(syllabus)

 

 

Наименование дисциплины «Стратегическое планирование»

Специальность	«Экономика»
Форма обучения	дневная
Всего	2 кредита
Курс
Семестр
Лекции	20 часов
Семинарские занятия Лабораторных занятий	10 часов - часов
Количество РК
СРСП	15 часов
СРС	45 часов
Экзамен	4 семестр
Трудоемкость	90 часов

 

А С Т А Н А – 2012

Данные о преподавателе курса:

Валиева Г.Б., ст. преподаватель кафедры “Экономика, менеджмент и туризм”

Научные интересы преподавателя:

В области экономики, финансов.

Владение языками: казахский - родной, русский - в совершенстве, английский – разговорный.

Данные кафедры: Кафедра экономики, менеджмента и туризма, главный корпус КазГЮУ, каб. 417

Данные о дисциплине: «Стратегическое планирование» 2 кредита. 4 семестр. Аудиторные занятия – 45 часов (лекции – 20, практические – 10, СРСП – 15)

Пререквизиты дисциплины:

Для освоения данной дисциплины необходимы теоретические и практические знания в соответствии с программой обучения 1-го курса специальности. Рассмотрение настоящего курса возможно при предварительном изучении таких дисциплин как «Экономическая теория», «Микро- и макроэкономика», «Основы менеджмента», «Основы маркетинга».

Постреквизиты дисциплины:

Полученные знания позволят:

• Научиться объективно оценивать происходящие экономические процессы на микро и макроуровне;
• Получить навыки и опыт в определении, стратегическом планировании и прогнозировании основных направлений развития национальной экономики;
• Осуществить общее прогностическое моделирование перспективных тенденций изменения экономики;
• Научиться оставлять перспективные планы развития отдельных субъектов экономики.

Характеристика дисциплины:

Название: Стратегическое планирование

Количество кредитов: 2

Место проведения: главный корпус

Цель дисциплины: Целью курса «Стратегическое планирование» является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов, объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления.

 

Задачи дисциплины:

Среди задач дисциплины следует отметить:

1. изучение деятельности хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики с позиции их будущего состояния в долгосрочной перспективе;

2. научиться определять стратегические цели, к достижению которых должны стремиться соответствующие субъекты управления;

3. познакомиться с содержанием и методикой осуществления основных стратегических процедур;

4. получить практические знания по обеспечению комплексного включения бюджетно-налоговых и денежно-кредитных инструментов в механизм достижения стратегических задач.

 

.

 

 

График выполнения и сдачи заданий СРС

 

№	Название темы	Содержание задания по теме	Рекомендуемая литература	Форма контроля	Сроки сдачи, объем в часах
	Основные понятия стратегического менеджмента	Рассмотреть основные понятия стратегического менеджмента	Основная	Доклад	1 неделя 3 часа
	Разработка стратегии компании	Изучить разработку стратегии компании	Дополнительная	Расширенный конспект	2 неделя 3 часа
	Анализ ситуации в отрасли	Рассмотреть анализ ситуации в отрасли	Дополнительная	Письменная работа	неделя 3 часа
	Анализ стратегического положения компании	Рассмотреть анализ стратегического положения компании	Дополнительная	Доклад	неделя 3 часа
	Стратегия и конкурентное преимущество	Рассмотреть стратегию и конкурентное преимущество	Основная	В форме сравнительного анализа	неделя 3 часа
	Стратегия дифференциации	Рассмотреть стратегию дифференциации	Дополнительная	Разработка плана проведения МИ	неделя 3 часа
	Наступательные и оборонительные стратегии	Изучить наступательные и оборонительные стратегии	Основная	Доклад	неделя 3 часа
	Стратегический план, классификация стратегий	Изучить стратегический план, классификация стратегий	Дополнительная	Расширенный конспект	неделя 3 часа
	Стратегии, их разработка и применение в стратегическом планировании	Рассмотреть стратегии, их разработка и применение в стратегическом планировании	Дополнительная	Доклад	неделя 3 часа
	Оценка силы (слабости) конкурентных позиций	Изучить оценку силы (слабости) конкурентных позиций	Основная	Слайд-презентация	неделя 3 часа
	Оценка привлекательности отрасли	Изучить оценку привлекательности отрасли	Дополнительная	Реферат	неделя 3 часа
	Стратегический анализ издержек	Рассмотреть стратегический анализ издержек	Основная	Слайд-презентация	неделя 3 часа
	Стратегия лидерства по издержкам	Изучить стратегию лидерства по издержкам	Основная	Доклад	неделя 3 часа
	Классификация стратегий	Изучить классификацию стратегий	Дополнительная	Расширенный конспект	неделя 3 часа
	Определение целей стратегий	Определить цели стратегий	Дополнительная	Доклад	неделя 3 часа
	Итого занятий СРС			45 часов

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

Основная:

1. Ансофф И. Стратегическое планирование: Сокр. Пер. / Науч. Ред. и авт. Предисл. Л.И. Евенко – М.: Экономика, 2009

2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с анг. / под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.: Учебник. 2-е изд.. М.: Гардарики,2006

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд. Перераб. и доп.. – М.: Гардарики, 2002

6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: М.: ЮНИТИ, 2000

7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. Пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997

 

Дополнительная:

 

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.:ЮНИТИ, 1997

2. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.Дело ЛТД, 1992

3. Ламбен Ж.-Ж Стратегический маркетинг. Европейская перпектива / пер. с фр.. СПб.: Наука, 1996

4. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина, - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998

5. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с анг. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

6. Управление организацией.: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, 2-е изд. Перераб. и доп. М.: ИНФРА-М,2000

7. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС,1997

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2001

9. Экономическая стратегия фирмы.: Учеб. Пос. под ред. Градова А.П. С.- Петербург «Специальная литература» 1995

10. Маркетинг / под. ред Багиева Г.Л. – М.: - Экономика, 2000

11. Менеджмент систем качества: Учеб. Пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев и др. М.: Стандарты, 1997

 

Карта - методической обеспеченности дисциплины

Учебная литература
Ансофф И	Стратегическое планирование: Сокр. Пер. / Науч. Ред. и авт. Предисл. Л.И. Евенко – М.: Экономика
Забелин П.В., Моисеева Н.К.	Основы стратегического управления: Учеб. Пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг»
Люкшинов А.Н.	Стратегический менеджмент: М.: ЮНИТИ
Виханский О.С.	Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд. Перераб. и доп.. – М.: Гардарики
Виханский О.С., Наумов А.И.	Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.: Учебник. 2-е изд.. М.: Гардарики
Винокуров В.А.	Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга
Боумен К. Пер. с анг. / под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.	Основы стратегического менеджмента: – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ

 

 

Рейтинговая система контроля знаний студентов

Максимальный рейтинг дисциплины – 100 баллов (%).

Виды контроля учебной дисциплины: текущий - посещение занятий, контрольные работы, опрос; рубежный - промежуточные тесты, исследовательская работа /СРС/; итоговый – итоговый экзамен.

 

ШКАЛА ВЫСТАВЛЕНИЯ РЕЙТИНГА СТУДЕНТА

№	Вид контроля	Критерии оценки (%)
	Посещаемость	10 %
	Конспект лекций	10 %
	Посещение семинара	20 %
	Активность на семинаре	20 %
	Текущий рубежный контроль	10 %
	Выполнение заданий СРС	10 %
	Выполнение заданий СРСП	10 %
	НИРС	10 %
	ИТОГО	100%

 

Окончательная оценка знаний студентов выставляется в соответствии с кредитной технологией по шкале оценки знаний студентов.

 

 

Аттестационная буквенная оценка	Цифровой эквивалент баллов	%-е содержание степени усвоения учебной дисциплины	Оценка по традиционной системе
А	4,0	95-100	отлично
А-	3,67	90-94
В+	3,33	85-89	хорошо
В	3,0	80-84
В-	2,67	75-79
С+	2,33	70-74	удовлетворительно
С	2,0	65-69
С-	1,67	60-64
D+	1,33	55-59
D	1,0	50-54
F		0-49	Неудовлетворительно

 

Итоговая оценка по дисциплине в процентном содержании определяется:

Р1 + Р2

И % = ------------------- х 0,6 + Э х 0,4,

Где: Р 1- процентное содержание оценки 1 рейтинга, Р 2- процентное содержание оценки 2 рейтинга,

Э - процентное содержание экзаменационной оценки.

 

Итоговая оценка в процентном содержании И % переводится в итоговую оценку в цифровом эквиваленте И согласно таблице, приведенной выше.

ГЛОССАРИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАНИРОВАНИЕ»

Прогнозирование социально-экономическое — предвидение основных показателейдинамики социального и экономического развития в прогнозный период, исходя из оценкиизменения факторов и ограничений, влияющих на развитие.

Планирование стратегическое (государственное, корпоративное) — определениесистемы приоритетов социально-экономического развития страны, региона, муниципаль-ного образования, корпорации) на долгосрочную и среднесрочную перспективу, путей имеханизмов реализации приоритетов.

Национальное программирование — разработка системы мероприятий по реализациисоциального, инновационно-технологического, экологического или территориального развития на основе национальных программ (проектов) или целевых программ.

Индикативное планирование — определение государственным органом основныхпоказателей (индикаторов) социально-экономического развития страны или региона наперспективный период. Индикаторы носят ориентирующий характер длянегосударственного сектора, но обязательны для государственного сектора и органовгосударственного управления.

Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ееотношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а такжесоответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (сопределенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации.

Стратегическое управление — процесс формирования стратегии, ее реализации иконтроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Стратегическое планирование – деятельность по разработке стратегии и еёконкретизации в форме стратегического плана.

Стратегический план - документ, включающий в себя формулировку миссииорганизации, ее целей, анализ внешней и внутренней среды, выработанную стратегию, атакже последовательность действий по ее реализации.

Развитие — это движение вперед, формирование новых черт, становление новыхструктурных характеристик рассматриваемого объекта. Развитие означает его эволюцию,улучшение, совершенствование, прогресс, а также может означать рост и расширение.

Функционирование — это текущая работа, выполнение традиционных функций,обязательных для продолжения жизнедеятельности (организма, механизма, учреждения).

Миссия в стратегическом менеджменте — это четко выраженная наиболее общая цельдеятельности организации, в которой определяется, для чего существует организация,какую потребность она удовлетворяет, кто ее основные потребители, в чем заключаетсяфилософия организации и каковы ее главные принципы.

Цели — конечные и промежуточные будущие состояния объекта управления, достижениекоторых обеспечивает выполнение миссии и реализацию стратегии в целом.53

STEP- или PEST-, а по-русски СТЭП - анализ — разновидность анализа внешней средыорганизации, используемый при подготовке к проектированию будущей стратегии ипозволяющий экспертным путем определить сравнительную значимость факторов среды,объединенных в четыре группы. Это социальные, технологические, экономические иполитические факторы.

SWOT-, а по-русски СВОТ - анализ - первый этап деятельности в русле стратегическогомаркетинга, представляющий собой анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме «сильные стороны— слабости—возможности—угрозы».

Цикл стратегического планирования — последовательность действий, состоящая извыработки миссии и целей, определения параметров внешней среды, влияющих надеятельность организации, СВОТ - анализа, выработки стратегии организации, ее реализации, контроля.

 

ЛЕКЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ

Тема 1. Основные понятия стратегического планирования

Цель: Рассмотреть основные понятия стратегического менеджмента

Вопросы:

1. Сущность стратегического планирования

2. Основные требования к стратегическому менеджеру

3. Задачи стратегического менеджмента

4. Классификация стратегий

5. Классификация целей

6. Специалисты по стратегическому менеджменту

1.1.Сущность стратегического планирования

Возвращаясь к курсу "Основы менеджмента", вспомним, что менеджмент заключается в определении:

-"где мы находимся?",

- цели нашей деятельности ("куда мы идем?"),

- возможных путей ее достижения ("как идти?"),

- критериев выбора оптимального пути,

- конечного результата ("куда пришли?"),

- разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.

Стратегическое планирование распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее

деятельности,
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированы,

- уметь управлять своими временем и энергией,

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

- они не должны быть, как эксперты,"зациклены",

- способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складующейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Разработка миссии компании

Отталкиваясь от определенных выше задач стратегического менеджмента, можно выделить задачи разработки создания стратегии.

Разработка стратегии,- это разработка миссии компании, определение целей, формирование путей для достижения намеченных целей. Более подробное рассмотрение этих задач начнем с разработки миссии компании.

Разработка миссии включает выработку определения бизнеса компании, поиск ясной формулировки общей цели организации, принятие своевременного решения относительно изменения стратегического курса и миссии компании. Обсуждая разработку миссии, часто используют такие понятия - как стратегическое видение, предназначение, концепция бизнеса.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров на долгосрочный курс организации ответы на такие вопросы, как: что представляет собой организация, чем она занимается, чего намерена достичь? Соответственно концепция бизнеса - это составная часть стратегического видения или более общего понятия - предназначения кампании.

Миссия компании обычно очень индивидуальна. В противном случае, при совпадении, например, формулировок миссии двух организаций можно предположить или отсутствие учета факторов внешней и внутренней среды, специфики деятельности или возникновение факторов, обостряющих конкурентную борьбу между ними впоследствии, чего возможно было бы избежать на первой стадии разработки стратегии их деятельности.

К основным принципам формулировки миссии можно отнести следующие:

1. Должна быть определена сфера деятельности.

2. Миссия должна отражать общие ценности и принципы (философию компании); она должна быть сформулирована ясно и доходчиво.

3. Решение о пересмотре миссии должно быть своевременным.

Сферу деятельности, которую ведет организация можно определить

по-разному более широко или узко. Выбрать вариант, который является лучшей отправной точкой для разработки стратегии бывает нелегко.

Определение сферы деятельности - определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения товара.

При определении сферы деятельности во внимание следует принимать 3 группы факторов:

1. Потребности покупателя (Что производить?)

2. Группы покупателей, сегменты рынка (Для кого производить?)

3. Технологическое и функциональное исполнение (Как удовлетворяются потребности?)

Определение сферы деятельности, построенное на одном или двух факторах (из числа названных выше), не дает вoзмoжнoсти четко определить бизнес (см. табл. 1).

Таблица 1 Ситуации, возникающие при определении сферы деятельности

№ ситу­ации	Целевой рынок, группы покупателей (Для кого производить?)	Удовлетворяемые потребности (Что производить?)	Выполняемые функции (Как удовлетворяются потребности?)
I	Определены	Определены	Не определены
	Определен	Не определены	Определены
	Не определен	Определены	Определены

В таблице 1 рассмотрены три ситуации, в каждой из которых один из трех факторов не определен. В первом случае - это отсутствие ясности в отношении того, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей, сколько операций включает в себя цепочка «производство -распространение». Во втором случае при наличии ясности относительно покупателей товара и способа его доведения до потребителя отсутствует информация о товаре, предназначенном для удовлетворения конкретной потребности. Наконец, в третьем случае определены потребности и выполняемые функции, но отсутствует ясность относительно группы покупателей, для которой предназначен товара. Становится ясным, что все три фактора должны быть отражены в определении бизнеса.

Другим вопросом, возникающим при определении сферы деятельности, является использование общего или детального определения. Степень детализации должна быть разумной и соответствовать характеру деятельности компании, ее специализации, стратегии дальнейшей деятельности. Диверсифицированные компании формулируют свою миссию шире, чем одноотраслевые, стремясь, в то же время, сделать эту формулировку достаточно гибкой, не сковывающей дальнейшее расширение деятельности.

Отдельным вопросом является формулировка миссии подразделений компании, в частности функциональных, обеспечивающих. Миссия подразделения должна быть сформулирована так, чтобы, с одной стороны, отражать существо и цели работы подразделения а с другой давать, представление о вкладе целевых установок подразделения в реализацию миссии организации.

Миссия компании, выраженная в текстовой форме, адресована служащим компании, ее менеджерам, акционерам и клиентам. Формулировка миссии должна побуждать служащих компании к более качественному выполнению возложенных задач, менеджеров - к совершенствованию управления. Клиенты должны испытывать удовлетворение от осознания того факта, что их потребности поняты и удовлетворены, а акционеры понимать, что такая линия поведения обеспечивает им получение прибыли. Эти Г соображения позволяют утверждать, что формулировка миссии должна вырабатываться с учетом тех рекомендаций, которые связаны с построением процесса коммуникации, рассматриваемого, в частности, в дисциплинах «менеджмент», «маркетинг» и других.

Рассматривая я формулировку миссии компании как одну из задач

стратегического менеджмента, следует отметить два факта:

1. В определенной степени «первичная» проверка формулировки Миссии

проходит еще до реализации стратегии, при постановке стратегических целей

и разработке стратегии. Следует допускать возможность корректировки миссии

в связи с тем, что первые варианты «не проходят» с позиции последующих

шагов.

2. При выполнении стратегии рано или поздно возникает ситуация, когда в нее надо будет внести коррективы, возможно затрагивающие цели, формулировки миссии.

Определение целей

Определение целей - это перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное.время.

Когда цели определены, согласованы между собой, четко сформулиро­ваны и количественно определены с использованием соответствующих показателей, то тем самым аморфное «пространство действий», которое компании предстоит выполнить в будущем для реализации стратегических решений, превращается в жесткую структуру, появляются ориентиры, которые надо достигать, по которым можно судить о степени достижения целей, а в случае недостижения - искать причины этого и устранять эти причины.

В рамкax стратегического- менеджмента компания должна Формировать как стратегические, так и финансовые цели. Их не следует противопоставлять, так как достижение финансовых результатов позволяет поддержать положение компании на рынке, которое, в свою очередь, обеспечит возможность получения прибыли как показателя, соответствующего финансовым целям.

В конкретной ситуации на первый план могут выходить финансовые или стратегические цели. Если предприятие находится в кризисном состоянии, оно должно сосредоточить внимание на финансовых целях, но после выхода из этого состояния оно должно быть обеспокоено своими конкурентными позициями в перспективе. Те фирмы. которые упускают возможность упрочить свои конкурентные позиции в перспективе в угоду текущим финансовым результатам рискуют снизить уровень своей конкурентоспособности, особенно если ее конкуренты больше,думают о стратегических, направлениях развития.

Важность стратегических целей можно подчеркнуть еще и в связи с тем, что они позволяют описать стратегические намерения фирмы, занять определенное место в бизнесе. Понятно, что стратегические намерения должны быть соразмерны масштабам фирмы, характеру ее деятельности.

Признак классификации целей позволил нам выделить

долгосрочные и краткосрочные цели. 3адачи долгосрочных целей – это 1) дать представление о том, что надо делать сейчас, чтобы достичь в перспективе запланированных результатов; 2) заставить менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. В первом случае шла речь о том, что можно двигаться от перспективной цели к сегодняшнему дню, что является

выражением так называемого нормативного подхода. Во втором случае рассуждение строится так. Сегодня мы что-то делаем или можем сделать. Какой из вариантов наших действий в большей мере соответствует достижению перспективных результатов? Таким образом, можно говорить о некотором противодействии использования в чистом виде так называемого генетического подхода. Последний сводится к тому, что конечные результаты просто вытекают из наших сегодняшних действий.

При установлении целей необходимо, чтобы, с одной стороны, они не

Были очень просты для выполнения (или уже практически достигнуты) а с другой, выполнимы в принципе. Иногда говорят, что они_должны соответст­вовать принципу «трудно, но выполнимо». Здесь уместна «педагогическая» аналогия: если задание, полученное учащимся, слишком простое, у него не возникает интереса к его выполнению, если оно очень сложное - у него опускаются руки. И только если оно требует определенного напряжения, сосредоточения и может быть выполнено в ограниченные сроки, то учащийся начинает выполнять его с интересом.

Для реализации указанного принципа целесообразно провести анализ:

а) реально возможного уровня соответствующих показателей при данных условиях;

б) результатов деятельности компании, необходимых для того, чтобы ее деятельность можно было считать успешной;

в) результатов, которые могут быть достигнуты компанией при использования стимулирования.

Есть мнение, что стратегия, постановка целей - это исключительно прерогатива менеджеров высшего уровня организации. С этим положением можно отчасти согласиться, так как действительно, если идет речь о разработке стратегии корпорации в целом и целях, которые перед ней ставятся, то все это - задача ее руководства. Вместе с тем для реализации стратегического управления плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждого функциональ­ного подразделения или обеспечивающего отдела. Сделать это, особенно если организация достаточно велика, а возможно еще и диверсифицирована, высшему руководству не под силу, как по причине большой трудоемкости этого, так и в связи с отсутствием необходимой детальной информации.

Процесс постановки целей направлен, как правило, сверху вниз, при этом происходит детализация плановых заданий, целевых установок на составляющие, соответствующие характеру и возможностям структурных подразделений.

При этом задачи корпорации расчленяются на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низкого уровня и их руководители.

Использование противоположного подхода, когда определение целей и разработка стратегии начинается с нижних уровней управления, а цели и стратегия организации синтезируются из того, что сделано в низовых звеньях, не позволяет, как правило, сформировать скоординованный стратегический план действий. Такой подход чаще всего говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высших управляющих.

Уровни стратегии

Существует две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения звучит так: поскольку разработка стратегии предполагает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Несогласованность названных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпорации действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии более низкого уровня - уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о небольшой или средней организации эти позиции смыкаются, так как нет необходимости обсуждать разделение труда по разработке стратегии. В этом случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руководством организации или под контролем руководства.

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопрофильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную (см. табл. 2). В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) - три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегии по каждому функциональному направлению определенного, вида деятельности

 

Таблица 2 Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Предназначение Стратегии	Ответственные Лица	Принятие решения
Корпоративная	Для компании в Сфере ее деятельности в целом	Управляющие высшего ранга	Совет Директоров
Деловая	Для каждого вида Деятельности	Генеральные Директора, Руководители подразделений	Корпоративное Руководство, Совет Директоров
Функциональная	Для функциональ- Ного направления, Определенной Сферы деятель- Ности	Руководители Среднего Звена	Глава Подразделения
Операционная	Для регионов и Районов,заводов, Отделов внутри Функциональных Направлений	Руководители На местах	Руководители Функциональных Служб и отделов

Операционная стратегия - это стратегия структурных единиц.

Формирование стратегии - процесс разработки корпоративной, деловой, функциональной и операционной стратегий компании.

Уровень разработки стратегии - уровень иерархии, отвечающий за разрешение стратегических проблем. Если проблемы связаны с корпорацией в целом, то они соответственно адресуются на верхний уровень, а значит, речь идет о корпоративной стратегии.

Разработка корпоративной стратегии – действия по диверсификации, улучшению общих показателей в сферах деятельности, поиск синергетического эффекта, создание инвестиционных приоритетов.

Рассмотрим кратко названные составляющие.

1. Действия в области диверсификации. Прежде всего это определение сферы деятельности, отраслей промышленности, в которых компания будет действовать, и характера диверсификации (открытие новых предприятий, приобретение существующих; узкая или широкая диверсификация; родственная или непрофильная диверсификация и т.д.).

2. Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания. Это касается усиления конкурентных

позиций и доходности в долгосрочной перспективе оказание помощи дочерним структурам. Задача, как правило, включает _быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных,но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соответствует долгосрочным планам.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных; подразделений и использование его для создания конкурентных преимуществ. Если компания расширяет свою деятельность, стремясь обеспечить \ согласованность, преемственность технологий, каналов сбыта, покупателей; и т.д., то тем самым она обеспечивает себе определенные конкурентные [ преимущества перед компаниями, переключающимис