Тема 8. Управление деловой карьерой персонала организации



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Тема 8. Управление деловой карьерой персонала организации



 

1.Виды деловой карьеры. Основные этапы карьеры.

2.Технология формирования резерва руководителей.

3.Основные виды профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

4.Порядок присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы.

5.Контрольные вопросы для тестирования по теме.

Методические указания

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выбирать лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 3-5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

Необходимость управления индивидуальной карьерой связана с тем, что большинство людей, как показывают исследования, обычно относятся к ней пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались руководители.[6]

План карьеры (карьерограмма) – это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника. Этот документ составляется на 5-10 лет и содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению сотрудника (перечень должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны – обязательства работника по повышению своего уровня образования и профессионального мастерства.

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала и служебные перемещения. Пребывание сотрудников в той или иной должности более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе. Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала:

 

Число работников, сменивших

должности в течение периода

К моб. = ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾

Среднесписочное число работников

 

 

Задание № 1.Проанализировать ситуацию, связанную с управлением карьерой.

Олег Смирнов (23 года) после окончания, института устроился на работу в коммерческий банк. Через некоторое время: чувствуя интерес к этой деятельности и высоко оценивая свои возможности, он дал понять начальнику своего отдела, что интересуется смежными участками работы и готов освоить их, а также другие сферы деятельности в своем и иных отделах банка. Руководство банка заметило способного и перспективного новичка и решило «вырастить» из него грамотного руководителя. Смирнова начинают планомерно обучать всем тонкостям банковского дела, перемещая с одного участка на другой сначала в своем отделе, а затем и в других.

Удостоверившись в успешном выполнении Смирновым всех работ, которые ему поручали. руководство банка направило его на стажировку в США для изучения опыта работы, недоступного в России. За сравнительно короткое время работы в банке (14 месяцев) Смирнов овладел навыками и, оброс. связями, выходившими за рамки требований его рабочeгo места. После возвращения со стажировки он почувствовал свой возросший потенциал, но нынешнее рабочее место стало казаться ему тормозом на пути развития карьеры. На должность начальника отдела он претендовать не может. так как она занята человеком. зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем, отлично справляющимся со своими обязанностями. Перевод Олега на должность начальника отдела в каком-либо филиале банка, по мнению руководства, преждевременен, поскольку Олег слишком молод и честолюбив, не всегда умеет найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей работы.

Олег же не видит возможности почерпнуть что-то новое на старом рабочем месте, хочет быстрее расти. Его самооценка высока. он чувствует в себе силы и стремится их реализовать, не хочет терять время на приобретение опыта и закрепление навыков. которые ему понадобятся в дальнейшем. Ко всему, его приглашают на работу с повышением в другой банк.

Руководство банка, вложив в развитие Смирнова значительные средства не хочет терять талантливого, но не готового к самостоятельной автономной работе специалиста.

Вопросы:

1. Каковы должны быть действия руководства банка в этой ситуации? Какие ошибки были допущены руководством банка в прошлом?

2. Стоит ли Смирнову упускать возможность своего профессионального роста при переходе в другой банк?

3. Необходимо ли удерживать специалиста, который так легко расстается с организацией, воспитавшей его, ради сиюминутной выгоды?

Задание №2. Ситуация для анализа.

Павел Георгиевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу – выращиванию гладиолусов. Как опытный руководитель он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе приемника. Это тем более важно, что «Стрела» переживает не лучшие времена – объемы производства падают потому что продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич присматривает три возможные кандидатуры на свою должность – Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северскоro, но не может сделать свой выбор.

 

Характеристика кандидатов

Таблица 8.1

 

  А.Плут И.Семенова И.Северский
ВОЗРАСТ
ОБРАЗОВАНИЕ Высшее инженер-экономист Высшее инженер-технолог Высшее инженер-механник
ЗАНИМАЕМАЯ ДОЛЖНОСТЬ Начальник отдела сбыта и снабжения (1 год) Главный технолог (5 лет) Главный инженер (11лет)
ОПЫТ РАБОТЫ 3 года – ген директор ТОО «Горизонт» (установка металлических дверей) 15 лет служба в ВС, экономист, нач финансовой части полка 1 год зам. Глав. Технолога 3года нач. цеха 3 года инженер по снабжению 3 года инженер технолог (все «Стрела») 4 года Главный инженер 5 лет знач. производства 4 года нач цеха 3 года бригадир 6 лет токарь (все зав. металлоконструкций)
НАВЫКИ КОММУНИКАЦИИ Хорошее Отличные Среднее
ПРИЛЕЖАНИЕ Хорошее Отличное Исключительное
АВТОРИТЕТ В КОЛЛЕКТИВЕ Средний Высокий Высокий
АНАЛИТИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ Хорошие Исключительные Хорошие
НАСТОЙЧИВОСТЬ Исключительная Высокая Высокая

Вопрос: Кого бы вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве приемника? Почему?

Задание № 3. Контрольные вопросы для тестирования по теме.

Выберите правильный вариант ответа.

1.Как называется процесс перемещения работника по квалификационным или служебным уровням по определенной схеме?

а) текучесть кадров;

б) карьера;

в) форма аттестации;

г) адаптация.

2.Карьерограмма – это:

а) требования должности и организации к личности кандидата

б) организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определённой должности;

в) согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника;

г) система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

3.К какому типу резерва относится группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений?

а) резерв функционирования;

б) оперативный резерв;

в) резерв развития;

г) стратегический резерв.

4.При формировании списка кандидатов в резерв учитываются следующие факторы (указать лишнее):

а) выводы и рекомендации последней аттестации;

б) возраст, образование сотрудника;

в) семейное положение сотрудника;

г) профессиональные характеристики.

 

Тема 9.Разработка программ стимулирования труда

1. Мотивация и стимулирование труда персонала.

2. Разработка системы оплаты труда. Особенности традиционной (тарифной) и нетрадиционной (бестарифной) моделей оплаты труда.

3. Управление системой льгот.

4.Особенности системы вознаграждения государственных гражданских служащих.

5. Контрольные вопросы для тестирования по теме.

 

Методические указания

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используется в организации, складывается из трех элементов:

· основная оплата труда (базовая зарплата),

· дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и

· социальные выплаты или льготы (бенефиты).

 

Разработка компенсационного пакета включает в себя несколько этапов:

1. определение организационной структуры компании;

2.анализ рабочих мест;

3. тарификация должностей;

4.определение разрядных коэффициентов;

5. установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

6. определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Заработная плата характеризуется следующими показателями:

· фондом заработной платы;

· фондом материального поощрения;

· средней заработной платой (по предприятию и по категориям работающих).

 

 

Средняя заработная плата (ЗПср.) определяется по формуле:

 

ФЗП+ФМП

ЗПср.. = ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾

Чппп

 

где ФЗП – фонд заработной платы сотрудников;

ФМП – фонд материального поощрения без выплат по оказанию единовременной материальной помощи;

Чппп – численность промышленно-производственного персонала.[7]

 

Задание №1. Анализ ситуации.

Владелец небольшой полиграфической фирмы хочет предложить своим работникам в дополнение к действующей системе оплаты труда ещё ряд льгот для повышения их удовлетворённости и настроя на хорошую работу. Однако он не знает, какие льготы следует выбрать.

Вопрос:

1. Как он может выяснить это? Какими источниками информации он может воспользоваться?

Задание №2. Ситуация для анализа.

Вы – главврач больницы в небольшом сибирском городке. Средний возраст сотрудников – 43 года. Текучесть кадров незначительная, но вы не уверены, что это хорошо. Может быть, кого-то и стоило бы уволить, но найти человека на его место крайне трудно. Вы хотели бы:

1) повысить мотивацию хороших сотрудников, чтобы добиться от них большей отдачи;

2) избавиться от плохих сотрудников;

3) привлечь в больницу молодые, перспективные кадры.

Вопрос: Какой, по вашему мнению, должна быть в этих условиях система компенсаций, чтобы успешно решить эти задачи?

Задание №3.Ситуация для анализа.

Денис Ковальчук является Генеральным директором и владельцем компании «Ника», занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой на северо-западе России. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает Генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10 % от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает так же Генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показали Денису, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранения товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40% премию, однако их вознаграждение составляло только 40 % от среднего дохода коммерческого агента.

Вопросы:

1. Проанализируйте развитие ситуации в «Нике»? Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?

2. Какую систему вознаграждения Вы бы предложили для «Ники»?

3. Как бы Вы посоветовали Денису внедрять эту систему?

 

Задание №4. Ситуация для анализа.

Отец двух подростков во время летних каникул решил заняться трудовым воспитанием своих детей. Чтобы они не болтались на улице, он организовал бизнес по мойке машин. Работа предполагала выезд на дом к клиенту и выполнение операций трёх разных уровней сложности: 1) только мойка; 2) мойка + полировка; 3) полная обработка (мойка + полировка + пылесос). Работу сыновей новый «босс» стал оплачивать по следующему принципу:

 

Принципы оплаты

Таблица 9.1

Вид работы Оплата за одну машину Время на выполнение Стоимость для клиента
Мойка 1 долл. 20 минут 5 долл.
Полировка 2 долл. 30 минут 10 долл.
Полная обработка 3долл. 1,5 часа 35долл.

 

Эти расценки ниже, чем расценки местной мойки, кроме того, дополнительное удобство заключается в том, что машину моют на дому у заказчика. Поэтому клиентов много, работы много, и зарабатывают ребята неплохо. Но дома постоянные скандалы. Ребята неохотно занимаются полировкой и детальной обработкой, но дело доходит до драки за право помыть машины, если требуется только мойка. При этом мальчишки говорят, что эта работа им не очень нравится, и они с большим удовольствием поработали бы где-нибудь в другом месте, хотя бы в трудовом лагере.

Вопросы:

1. Откуда такое отношение у сыновей к предлагаемой им работе?

2. Какие изменения вы внесли бы в эту систему стимулирования?

 

Задание №5.Ситуация для анализа.

Руководство крупной производственной компании пригласило вас в качестве консультанта для содействия в решении проблем, связанных с низкой готовностью её персонала к самостоятельной ответственной работе. В условиях, когда предприятие начало масштабную реорганизацию, сотрудники работают без желания. Проведённый накануне социологический опрос показал низкий уровень удовлетворённости персонала содержанием и оплатой труда. Уровень текучести кадров и невыходов на работу по болезни очень высок, а производительность труда крайне низкая.

Руководство сообщило вам, что работа сотрудников оплачивается не ниже, чем на других предприятиях города. Закуплено новое оборудование, что позволило существенно улучшить условия труда на рабочих местах, а персонал всё время недоволен. «Народ разбаловался и потерял чувство реальности. Это стремление сделать поменьше, а получить побольше» – так прокомментировал ситуацию директор.

Вы провели ряд интервью с работниками компании, в ходе которых выяснили, что, по мнению работников, руководство компании в основном решает технические и финансовые вопросы. Не уделяется должного внимания проблемам работников, оплата труда слабо связана с рабочими результатами, люди не знают перспектив предприятия и со страхом смотрят в завтрашний день.

Вопросы:

1. Какие теоретические подходы могли бы помочь объяснить возникшую проблему?

2. Что бы вы рекомендовали руководству компании сделать для исправления ситуации?

Задание № 6. Контрольные вопросы для тестирования по теме.

Выберите правильный вариант ответа.

1.Система оплаты труда работников – это:

а) денежное вознаграждение за трудовой вклад;

б) оценка стоимости рабочей силы;

в) «цена» рабочего места;

г) оценка рыночной ценности работника.

2. Премия обычно выплачивается:

а) за совмещение профессий;

б) за повышение производительности труда;

в) за сверхурочную работу;

г) в связи с тяжелым материальным положением работника.

3. Система «комиссионного вознаграждения» –это:

а) сдельно-премиальная система оплаты труда;

б) тарифная система оплаты;

в) смешанная система оплаты;

г) коллективная система оплаты.

4.Что является ocновным недостатком традиционной (тарифной) системы компенсации?

а) не всeгдa учитывается уровень квалификации работника;

б) не всегда есть четкая связь размеров вознаграждения работника с результатами деятельности предприятия;

в) сложность системы компенсации;

г) высокие издержки разработки и использования системы.

5) Совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется определение размера и дифференциация заработной платы работников разных категорий есть:

а) тарифная сетка;

б) тарифная модель (система);

в) тарифная ставка;

г)тарифно-квалификационный справочник.

 

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.232.99 (0.02 с.)