Создание эффективной организации

 

Организация, способная эффективно реализовать стратегию, состоит из таких элементов и отношений, как:

– кадровое обеспечение (сильная команда менеджеров и высококвалифицированного персонала);

– совершенствование уникальных компетенций и возможностей фирмы (создание ключевых компетенций и возможностей для реализации стратегии и их изменение при корректировке стратегии);

– совершенствование организационной структуры и трудовой деятельности в соответствии со стратегией.

Сильная команда менеджеров и персонала формируется в результате кадровой стратегии, которая может быть ориентирована на самостоятельную подготовку персонала или на приглашение рабочих и специалистов извне. Это характерно для реализации антикризисных стратегий. Важно стремиться к набору самых лучших работников. В современной конкурентной борьбе многие компании для использования преимущества электронной коммерции формируют интеллектуальный ресурс. Фирмы набирают одаренных, высокоинтеллектуальных работников и стараются обеспечить им комфортные условия для работы, творчества и развития. Каждому участнику реализации стратегии доводится круг его обязанностей, полномочий и ответственности.

Если стратегия поддается копированию, то превзойти конкурента можно только в более эффективной ее реализации, находя и применяя ключевые и уникальные компетенции, ресурсы для деятельности каждого функционального звена. Компетенция называется ключевой, когда фирма достигает максимальной эффективности в двух-трех видах деятельности. При уникальной компетенции фирма явно превосходит конкурентов в определенном виде деятельности и обеспечивает себе уникальное конкурентное преимущество.

Реализация ключевых компетенций обуславливает необходимость слаженной работы звеньев организации высокого профессионализма кадров. Особое стратегическое значение придается подготовке персонала в отраслях с высокой скоростью развития Интернет-технологий [14].

Обладая кадровым потенциалом с определенными возможностями, выгодно отличающимися от конкурентов, требуется привести эту организацию в соответствие со стратегией. Для этого определяют стратегически значимые звенья цепочки ценностей и реализуют в них ключевые компетенции, а выполнение второстепенных процессов передают партнерам или сторонним профессионалам. Такая передача называется «аутсорсинг» (англ. «out» – внешний и «source» – источник), т. е. внешним источникам предоставляется возможность выполнить второстепенную функцию.

Затем решаются вопросы о властных полномочиях каждого уровня управления, о степени свободы персонала в решении оперативных задач,
о сотрудничестве подразделений. Определяются формы сотрудничества
с поставщиками, партнерами и потребителями.

Основная сложность формирования и поддержания эффективной организации заключается в непрерывном совершенствовании ее в соответствии с корректировкой стратегии. Одной из форм создания и трансформации стратегии является реинжиниринг организации – это процесс создания новых интегрированных групп из функциональных звеньев организации для проведения стратегически важных бизнес-процессов [15].

 

3. Управление организацией
для эффективной реализации стратегии

 

Управление организацией для эффективной реализации стратегии решает следующие задачи:

– создание бюджета и распоряжение им;

– выработка политики поддержки стратегии;

– применение методик постоянного совершенствования;

– создание условий для работы и мотивация работников;

– создание корпоративной культуры и обеспечение эффективного лидерства.

Реализация стратегии требует от менеджеров продуманного распределения ресурсов. Новые стратегии и корректировки действующих требуют перераспределения бюджета между подразделениями, между функциональными звеньями. Эффективное финансирование – залог эффективной реализации стратегии.

Любая стратегия нуждается в политике поддержки, которая определяла бы желательные и недопустимые действия, пределы самостоятельности коллективов, согласованность действий, создание трудовой атмосферы.

Реализация стратегии требует активного внедрения передовых методов труда и постоянного их совершенствования. Поиск и внедрение лучших методик, реинжиниринг процессов в бизнесе, программы повышения качества позволяют повысить производительность труда и лучше удовлетворить клиента.

Нельзя реализовать стратегию при отсутствии развитой инфраструктуры, информационных систем, передовых средств производства.

Огромную роль в эффективной реализации стратегий играет мотивация работников. Для мотивации активно применяются следующие виды стимулов:

– материальные или финансовые (зарплата, премии, доплаты, награды, подарки, льготы при покупке акций);

– моральные (контроль или предоставление самостоятельности, публичные одобрения или порицания, конструктивная критика, почет и уважение);

– другие (гарантии повышения по службе, создание условий для творчества, развития, самореализации).

Лекция 11. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ УЧАСТНИКОВ
НА МИРОВОМ РЫНКЕ

1. Разновидности объединений участников конкурентной борьбы на мировом рынке.

2. Стратегические альянсы в мировой конкурентной борьбе.

3. Взаимодействие предпринимательских структур и потенциальных стран базирования.

Ключевые понятия

Транснациональные компании (ТНК). Холдинговая компания.

Финансово-промышленные группы (ФПГ). Стратегический альянс.

1. Разновидности объединений участников
конкурентной борьбы на мировом рынке

 

Все возрастающий уровень международной конкуренции вынуждает компании искать пути объединения потенциалов, новые формы сотрудничества в борьбе за выживание или за рыночное лидерство. В результате стратегически дееспособными оказываются интегрированные структуры (внутриотраслевые, диверсифицированные, совмещающие иностранные капиталы), например транснациональные компании (ТНК), многонациональные компании (МНК), финансово-промышленные группы (ФПГ), совместные предприятия [3; 13].

Крупнейшие современные компании представляют собой международные финансово-промышленные объединения. Такие объединения называют ФПГ. Они могут формироваться вокруг банков или вокруг промышленных компаний путем корпоративного взаимодействия предприятий.

Многонациональные компании обладают иерархической структурой и имеют холдинговую форму («холдинг» от англ. to hold – держать, удерживать, владеть). Холдинговая компания создается для владения контрольными пакетами акций других фирм с целью делового контроля. В такой структуре обязательно есть дочерние и зависимые фирмы. Между холдингом и контролируемым подразделением может возникать субхолдинг. Холдинги бывают чистые, когда во главе находится финансовая компания, и смешанные, когда головная компания – промышленная.

Характерной особенностью холдинговых компаний являются разработка и реализация стратегии размещения прямых инвестиций. Такие интегрированные группы формируются «снизу», т. е. объединяются юридически независимые компании-учредители с образованием ядра группы. После учреждения головной холдинговой компании идет организация «сверху», т. е. создание с помощью различных инвестиционных стратегий подконтрольных подразделений [10]. Совместные предприятия представляют собой интегрированные группы без иерархии.

Интегрированные структуры, образованные международными банками, называют банковскими группами. В банковские группы входят головной банк, представительства, банковские филиалы и дочерние банки. Банковским группам также присуща холдинговая организация. Деятельность этих групп самым тесным образом связана с деятельностью международных корпораций.

 

2. Стратегические альянсы
в мировой конкурентной борьбе

 

Глобализация конкуренции вызвала новые стратегические подходы во многих отраслях. Стратегия создания альянса предусматривает установление целенаправленных стратегических отношений между независимыми организациями двух и более стран, которые разделяют общие цели, стремятся к взаимной выгоде.

Международные стратегические альянсы представляют собой две группы межфирменных соглашений: контрактные соглашения и соглашения участия в активах. Первая группа объединяет традиционные контракты (соглашения о купле-продаже, простом лицензировании, франчайзинге) и функциональные соглашения (соглашения о совместном выполнении или распределении выполнения функций компаний). Вторая группа соглашений определяет условия участия фирм альянса в активах друг друга
с созданием новых организаций или без них [10; 13].

С одной стороны, альянсы дают доступ к новым технологиям и знаниям, опыту и рынкам, формируют способность разнообразить товары и услуги, достигать эффекта масштаба, вести совместные исследования и производства. Альянсы позволяют распределять риски, проникать на рынки других стран, повышают конкурентоспособность [10].

С другой стороны, альянсы имеют недостатки и сложности. Существуют проблемы согласования целей и мотивов, определения доступа к ресурсам. Возникают языковые барьеры и несоответствие культур. Следует учитывать фактор нестабильности на рынке, несовместимость корпоративных культур и межличностные конфликты. На практике соглашение об альянсе может обернуться долговременной зависимостью.

3. Взаимодействие предпринимательских структур
и потенциальных стран базирования

 

Интегрированные международные структуры (ТНК, МНК) обретают возможность проникать на рынки иностранных государств и реализовывать свои основные цели: расширять рынки сбыта, обеспечивать себя сырьем, повышать эффективность функционирования. При стратегии проникновения тщательно изучаются условия, имеющиеся в принимающих странах, и оценивается их привлекательность (прибыльность отраслей, степень конкурентоспособности, условия сбыта, налоговое положение, инвестиционный климат, валютные режимы, позиция правительства по отношению к проникающей структуре).

Сейчас развивающиеся страны ведут жесткую конкурентную борьбу за присутствие международных компаний в их экономике. Но правительства стран также не забывают о возможной зависимости от международных корпораций, подавлении отечественных производителей, давлении на правительственные структуры и поэтому применяет различного рода ограничения на участие МНК, ТНК, стратегических альянсов в управлении и определенных, стратегически значимых для государства видах деятельности [4; 5].

Правительство принимающей страны стремится, чтобы ТНК содействовали сохранению внутренней и внешней безопасности стран; созданию предпосылок для получения населением высокого реального дохода
и обеспечения высокого уровня занятости; сохранению здоровья населения и охране окружающей среды; повышению уровня культуры, науки, техники, образования.

Можно выделить следующие мероприятия принимающего государства по привлечению международных компаний:

– процедурные мероприятия по упрощению деятельности филиалов международных компаний на территории принимающей страны;

– налоговые льготы;

– субсидии и займы на льготных условиях;

– торговые льготы;

– содействие предпринимательской деятельности иностранных фирм;

– организации зон свободного предпринимательства.

Со стороны МНК в процессе проникновения на рынки новых государств применяются следующие мероприятия для снижения конфликтности и повышения своей репутации:

– использование местного сырья, местной сферы услуг и инфраструктурных образований;

– занятость и обучение местных специалистов и поддержка местных смежных компаний;

– совместные программы, НИОКР, долевое участие в них местных компаний;

– реинвестирование прибыли в принимающее национальное хозяйство.

Лекция 12. БИЗНЕС–МОДЕЛИ И СТРАТЕГИИ
В ИНТЕРНЕТ-ЭКОНОМИКЕ

1. Электронная коммерция и ее влияние на конкурентные стратегии.

2. Участники Интернет-экономики, их стратегии.

Ключевые понятия

Интернет-экономика.

Участники Интернет-экономики.

Электронная коммерция.

1. Электронная коммерция и ее влияние
на конкурентные стратегии

 

Электронная коммерция изменила характер традиционного рынка, породила новые движущие силы и ключевые факторы успеха. Для многих компаний применение электронной коммерции становится решающим конкурентным ресурсом, а отказ от нее означает поражение в конкурентной борьбе. Интернет-экономика требует изучения и принятия новых стратегических решений, разработки новых высокоэффективных стратегий.

Основой электронного рынка является Интернет – единая электронная сеть, состоящая из множества серверов, высокоскоростных компьютеров, цифровых АТС, телекоммуникационного оборудования и персональных компьютеров пользователей. В конце 2000 г. в мире насчитывалось уже 325 млн. пользователей Интернет. Факторами развития электронного рынка стали НТП и инициативы включения сетей в инфраструктуру компаний – производителей и потребителей.

Перечень участников, предлагающих блага в Интернет-экономике:

– производители специализированного оборудования и комплектующих для сетей (коммутационных устройств, маршрутизаторов и проч.);

– провайдеры коммуникационных услуг, занимающиеся созданием и наладкой сетей и оборудования;

– поставщики компьютерной техники и комплектующих;

– разработчики специализированного программного обеспечения для осуществления коммерческих операций в Интернете (координации использования электронных сетей, ведения расчетов);

– предприятия электронной коммерции, предлагающие разнообразные товары и услуги для корпоративных клиентов и конечных потребителей;

– предприятия из традиционной сферы товарно-денежного обмена, использующие Интернет в качестве альтернативного канала распределения и маркетинговой деятельности.

Освоение Интернета корпоративными и индивидуальными пользователями практически во всех отраслях вызвало серьезные изменения в конкурентной среде:

– Интернет втягивает в глобальную конкуренцию все компании, независимо от места их расположения;

– конкуренция в отрасли резко усиливается из-за освоения электронной коммерции традиционными компаниями и появления новых Интернет-компаний, работающих только в сети;

– входные барьеры в электронной коммерции снижаются;

– электронные покупатели более требовательны к цене, спрос их эластичен, они могут выбирать;

– Интернет позволяет эффективно выбирать партнеров среди постав-щиков;

– сложным становится прогнозирование последствий;

– ускоряется распространение новых технологий и идей, что требует от конкурентов действовать «со скоростью Интернет»;

– электронные технологии помогают перестроить цепочку ценностей (структуру) самой компании;

– Интернет действует как дешевый канал распределения;

– Интернет перспективен и привлекателен для инвесторов;

– электронный бизнес активно использует интеллектуальный капитал, человеческие таланты.

2. Участники Интернет-экономики, их стратегии

 

Стремление использовать возможности Интернет-экономики побуждает современные компании пересматривать свои бизнес-модели и коренным образом менять подходы к разработке стратегии. Ключевой фактор успеха в электронной коммерции – непрерывное обновление бизнес-модели.

Бизнес-модели и стратегии зависят от типа компании и степени использования ею электронных технологий. Производители коммуникационного оборудования (компьютеров и комплектующих) обычно используют традиционную модель бизнеса, продавая товары и услуги по ценам, обеспечивающим приемлемую прибыль.

Поставщики коммуникационных услуг ориентируются на предоставление услуг коммуникаций за плату – либо в форме абонентной платы, либо за каждое пользование услугой.

Бизнес-модели многих разработчиков программного обеспечения (ПО) для коммерческих операций предполагают инвестирование ресурсов (в первую очередь труда квалифицированных программистов) в разработку и совершенствование программ с последующей их реализацией Интернет-компаниям (электронным розничным торговцам, провайдерам доступа к Интернет, контент-провайдерам и пр.) по твердой цене за копию. Однако некоторые компании – разработчики ПО для коммерческих операций используют другую модель – назначают небольшую плату за каждую операцию, совершенную с помощью их программного продукта.

Электронные розничные торговцы применяют, пожалуй, самые революционные и новаторские бизнес-модели. Одни реализуют товары по себестоимости (и даже ниже), а прибыль получают за счет продажи рекламного пространства на своих сайтах. Другие Интернет-торговцы применяют традиционную модель бизнеса, закупая товары у поставщиков или дистрибьюторов, предлагая их в виртуальном магазине на своем Web-сайте и комплектуя полученные заказы на своих складах. Некоторые компании оставляют за собой только поддержку Web-сайта, передавая функции распространения и сбыта, доставки и хранения запасов компаниям, специализирующимся непосредственно на этих видах деятельности.

Бизнес-модели электронных компаний, предоставляющих услуги для электронной коммерции, также достаточно разнообразны.

Можно выделить несколько ключевых факторов конкурентного успеха электронных компаний:

– быстрая адаптация бизнес-модели и стратегии компании к меняющимся условиям рынка и новым возможностям;

– сосредоточение на нескольких, самых значимых видах деятельности;

– использование инновационной модели бизнеса, сохранение лидерства в развитии технологий;

– применение инновационных методов маркетинга;

– разработка цепочки ценностей с учетом особенностей Интернет-эко-номики, с упором на лидерство по издержкам, на дифференциацию свойств товара, деятельности или на оптимальное соотношение цены и качества.

 

c d

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2000.

2. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент.– Мн., 2001.

3. Дадалко В. А. Мировая экономика.– Мн., 2001.

4. Дроздова В. А., Жилинская Н. Н. Мировая экономика: Учебно-методи-ческое пособие.– Мн., 1998.

5. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса.– М., 1998.

6. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления.– М., 1997.

7. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие.– СПб., 2003.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.– М., 2001.

9. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту.– М., 2004.

10. Международный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова.– СПб., 2000.

11. Портер М. Конкуренция.– М., 2000.

12. Портер М. Международная конкуренция.– М., 1993.

13. Пузакова Е. П. Мировая экономика.– М., 2001.

14. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии.– М., 1998.

15. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.– М., 2003.

16. Уваров В. В., Пятибратов И. Н. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики.– М., 2001.

17. Фатхутдинов Р. Э. Стратегический маркетинг.– М., 2003.

18. Фатхутдинов Р. Э. Стратегический менеджмент.– М., 2001.

19. Черченко Н. В. Конкурентные стратегии фирмы: Курс лекций.– Мн., 2003.

20. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова.– СПб., 1995.

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение.................................................................................................. 3

Лекция 1. Международная конкуренция на современном этапе... 4

1. Понятия международной конкуренции, конкурентного преимущества и конкурентоспособности на мировом рынке.................................... 4

2. Глобализация конкурентной борьбы на мировом рынке........ 6

3. Теория международной конкуренции М. Портера.................. 8

Лекция 2. Стратегический менеджмент в условиях глобальной конкуренции........................................................................................... 13

1. Процесс стратегического менеджмента и его задачи............... 13

2. Особенности стратегического менеджмента в условиях глобализации................................................................................................. 16

Лекция 3. Конкурентный статус фирмы........................................... 18

1. Понятие и оценка конкурентного статуса фирмы..................... 18

2. Конкурентоспособность объектов и ее оценка.......................... 20

Лекция 4. Отличительные черты организации............................... 22

1. Анализ SWOT: сильные и слабые стороны компании, возмож-ности, угрозы..................................................................................................... 22

2. Конкурентоспособность компании по затратам....................... 23

3. Конкурентная устойчивость фирмы.......................................... 24

Лекция 5. Внешняя среда международного бизнеса........................ 25

1. Внешняя экономическая среда компании................................. 25

2. Факторы конкуренции во внешней среде и ее основные движущие силы................................................................................................. 26

3. Позиционирование компаний во внешней среде...................... 28

4. Ключевые факторы успеха и привлекательность отрасли....... 31

Лекция 6. Основные типы деловых стратегий компаний.............. 32

1. Основные концепции конкурентного поведения компаний...... 32

2. Особенности стратегического поведения компании-лидера.... 33

3. Особенности стратегического поведения компании–претенден-та на лидерство..................................................................................................... 35

4. Стратегии для компаний-последователей................................. 37

5. Стратегии для компаний–обитателей ниш................................ 37

6. Стратегии для слабых конкурентов (аутсайдеров).................. 38

Лекция 7. Глобальные конкурентные стратегии............................ 40

1. Классификация глобальных стратегий в теории стратегического управления..................................................................................................... 41

2. Глобальная стратегия лидерства по затратам.......................... 41

3. Глобальная стратегия дифференциации продукции................. 42

4. Глобальные стратегии фокусирования.................................... 43

5. Глобальные стратегии оптимальных затрат, инноваций, оперативного реагирования....................................................................................... 43

Лекция 8. Международные корпоративные стратегии.................. 44

1. Сущность и виды корпоративных стратегий............................ 45

2. Стратегии диверсификации........................................................ 45

3. Стратегии перераспределения капитала и ликвидации бизнеса 46

4. Стратегия реструктуризации, смены курса, выведения из кризиса 47

5. Международная диверсификация.............................................. 47

Лекция 9. Функциональные стратегии международного бизнеса 48

1. Понятие функциональных стратегий........................................ 48

2. Стратегии вертикальной интеграции........................................ 49

Лекция 10. Реализация стратегии на мировых рынках: этапы
и управление.................................................................... 50

1. Этапы реализации стратегии..................................................... 50

2. Создание эффективной организации......................................... 50

3. Управление организацией для эффективной реализации стратегии 51

Лекция 11. Стратегические альянсы участников на мировом рынке 52

1. Разновидности объединений участников конкурентной борьбы на мировом рынке........................................................................................... 53

2. Стратегические альянсы в мировой конкурентной борьбе...... 54

3. Взаимодействие предпринимательских структур и потенциальных стран базирования....................................................................................... 54

Лекция 12. Бизнес–модели и стратегии в Интернет-экономике.... 55

1. Электронная коммерция и ее влияние на конкурентные стратегии 56

2. Участники Интернет-экономики, их стратегии......................... 57

 

Литература........................................................................................... 58

 

 

Учебное издание

ВЕНГЕР Сергей Олегович

 

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
НА МИРОВЫХ РЫНКАХ

Учебно-методическое пособие

Ответственный за выпуск И. В. Лаврик

Редактор Н. В. Рябкова

Технический редактор А. В. Русецкая

Компьютерная верстка С. Л. Дудко

Корректор Н. А. Бебель

 

 

Подписано в печать 29.05.2006 г. Формат 60×84¹/₁₆.

Бумага газетная. Гарнитура «Times New Roman».

Отпечатано способом ризографии.

Усл. печ. л. 3,54. Уч.-изд. л. 3,09. Тираж 75 экз. Зак. 64.

 

 

Издатель и полиграфическое исполнение:

Учреждение образования

«Частный институт управления и предпринимательства».

220086, Минск, ул. Славинского, 1, корп. 3.

Лицензия ЛИ № 02330/0133342 от 29.06.2004 г.