Позиционирование компаний во внешней среде 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Позиционирование компаний во внешней среде



 

Позиционированием компании в отрасли является процесс изучения существующих характеристик конкурентов и определения места компании по отношению к сильным и слабым соперникам. Если в отрасли так много конкурентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них, то наиболее простым и часто применяемым способом является составление карты стратегических групп [8; 15; 20].

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом продукции, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Если у каждой компании есть собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, значит стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и отнесения компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

– установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например, соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);

– составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;

– объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;

– заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли (карта для отрасли ювелирных изделий представлена на рис. 6).

При составлении карты стратегических групп следует учесть следующие важные моменты:

1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

 
 


Уровни цена / качество высокий  
средний
низкий
Ассортимент Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы) Полный ассортимент (золото, бриллианты, часы, фарфор, хрусталь, серебро) Ограниченный ассортимент в розничной торговле Полный ассортимент массового спроса
Выявленные стратегические группы 1. Малые фирмы и ювелирные мастерские, выполняющие индивидуальные заказы. 2. Национальные, региональные магазины. 3. Фирмы, торгующие в кредит. 4. Продажа на выставках и по каталогу. 5. Суперкрупные универсальные магазины.

 

Рис. 6. Карта стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе

 

2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов,– самые яркие признаки дифференциации.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

4. Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно отражать относительные размеры каждой группы.

5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли.

Из карт стратегических групп можно узнать, во-первых, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании обычно стремятся переместиться
в группу, занимающую более благоприятную позицию. Это почти всегда усиливает конкуренцию. Если какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы. Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны других отраслей, выпускающих товары-заменители, а также различную интенсивность конкурен-ции внутри стратегических групп и разные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Компании, значительно удаленные друг от друга на карте стратегических групп, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

Анализ стратегий и новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценить их влияние на стратегию и действия компании, осуществляющей анализ. Разведывательная и аналитическая деятельность помогает компании занять оборонительную позицию в ответ на действия конкурентов либо предпринять наступление, если открывается такая возможность.

Менеджеры должны постоянно собирать информацию о стратегиях
и действиях конкурентов, оценивать их сильные и слабые стороны и прогнозировать их действия. Важно не только предвидеть действия сегодняшнего лидера отрасли, но и оценить потенциалы других конкурентов, чтобы спрогнозировать, кто может стать следующим лидером – это самая сложная, но и самая важная часть анализа. Конкуренты, удовлетворенные своим нынешним положением, обычно не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Отчаянное положение дел компаний-неудачников может толкнуть их на активные наступательные или оборонительные действия. Агрессивные конкуренты с большими стратегическими амбициями, скорее всего, попытаются реализовать новые возможности рынка и атаковать более слабых.

4. Ключевые факторы успеха и привлекательность
отрасли

 

Все компании анализируют внешнюю среду отрасли и макросреду
с целью поиска ключевых факторов успеха (КФУ), на которых и для которых можно разрабатывать стратегии. Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания работников, конкурентные возможности фирмы, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании [14].

К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт; производительность; действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Получение фирмой превосходства по наибольшему количеству КФУ приводит к устойчивому конкурентному преимуществу. Задача определения и оценки КФУ сложна и ответственна. Невладение информацией
о КФУ отрасли может спровоцировать ошибку в целях и реализации стратегии.

Количество и качество КФУ в отрасли как факторов повышения прибыльности, а также потенциал для получения КФУ определяют привлекательность отрасли.

Комплексная оценка ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной ее привлекательности или непривлекательности в краткосрочной и долгосрочной перспективе – завершающий этап анализа конкурентной ситуации отрасли. Исходя из тщательного и всестороннего анализа, руководство решает, перспективна ли деятельность компании в данной отрасли или получение прибыли и возможности роста сомнительны. Здесь необходимо учесть следующие важные факторы:

– потенциал роста отрасли;

– перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции;

– перспективы изменения конкуренции в будущем;

– влияние основных движущих сил на прибыльность отрасли;

– конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);

– способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов, противодействовать негативному влиянию движущих сил;

– степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, стоящих перед отраслью вцелом;

– влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже,чем в среднем по отраслям, отрасль непривлекательная [14].

Если отрасль признана привлекательной, то следует избрать агрессивные стратегии на расширение рынка, увеличение продаж, развитие производственных мощностей и т. д.

 

 

Лекция 6. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ДЕЛОВЫХ СТРАТЕГИЙ
КОМПАНИЙ

 

1. Основные концепции конкурентного поведения компаний.

2. Особенности стратегического поведения компании-лидера.

3. Особенности стратегического поведения компании–претендента на лидерство.

4. Стратегии для компаний-последователей.

5. Стратегии для компаний–обитателей ниш.

6. Стратегии для слабых конкурентов (аутсайдеров).

 

Ключевые понятия

Компания-лидер. Оборонительные стратегии.

Компания-претендент Наступательные стратегии.

на лидерство. Стратегия компании–обитателя ниши.

Компания-последователь. Стратегия «последнего тайма».

Поведение слабых конкурентов. Стратегия «сбора урожая».

1. Основные концепции конкурентного поведения
компаний

 

На поведение компании в конкурентной борьбе любого уровня влияет множество факторов (наличие потенциала, информированность об окружающей экономической среде и др.). Но во многом жизнеспособность стратегии и успех компании на рынке определяются деловыми качествами стратегов и руководителей. Их деловая закалка формирует тактику конкурентной борьбы по двум концептуальным направлениям: борьба с конкурентом и борьба за потребителя. Как известно, крайности не принесут успеха, так как специализируясь на одном направлении, фирма рискует попасть в зависимость от поведения либо потребителя, либо конкурента. Поэтому компании необходимо учитывать оба направления, а это достаточно сложно.

Деловые качества стратегов отражают активность ведения бизнеса, которая передается в стратегию. По степени агрессивности можно выделить несколько видов конкурентов:

1) неторопливый – замедлена ответная реакция, причинами которой могут быть лояльность, стратегическая близорукость, слабый потенциал
и др.;

2) разборчивый – реагирует только на определенные сигналы конкурентной среды;

3) агрессивный – мгновенно и жестко атакующий в ответ на любые изменения в конкурентной среде;

4) непредсказуемый – скрытный, насколько это возможно, поступающий нелогично, дезинформирующий [8].

В зарубежной и отечественной практике широко используется ролевая классификация конкурентов по занимаемой на рынке позиции: лидер, претендент на лидерство, последователь, аутсайдер. Отдельно выделяется обитатель специализированной ниши, чье деловое поведение подобно деятельности временно не преследуемому лидеру.

2. Особенности стратегического поведения
компании-лидера

 

Роль лидера является самой тяжелой. Его положение обязывает использовать конкурентный потенциал с максимальной эффективностью. Деловые цели лидера: во-первых, расширить общий спрос в отрасли, расширить долю рынка; во-вторых защитить свои позиции, свой сегмент. Для достижения первой цели лидеру необходимо:

1) привлечь тех, кто не знал о продукте, т. е. создать новый сегмент; кто отказывался от данного продукта (сделать новое проникновение); кто был далек от продукта (геоэкспансия);

2) найти новые свойства товара или новый способ его использования;

3) увеличить интенсивность потребления продукта.

Для достижения второй цели надо применять деловые стратегии, которые называют оборонительными. Наиболее эффективная стратегия – постоянные нововведения, когда лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей и он возглавляет поступательное движение отрасли, разра-батывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. В данном случае действует принцип «лучшая защита – это нападение» [15].

Лидер при защите применяет шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Смысл данной стратегии – оптимизировать использование КФУ, связанных с основной деятельностью фирмы, товаром, услугами и защищать их от нейтрализации, превосходства или копирования.

2. Защита флангов. Это распределение ресурсов и защита от конкурентного воздействия смежных, схожих видов деятельности, так называемых связанно-диверсифицированных отраслей, развитие их и присоединение к основной деятельности.

3. Упреждающие, оборонительные действия. Это действия, нарушающие подготовку к атаке каждого конкурента: переход в наступление по всему «фронту», посылка конкурентам недвусмысленных сигналов, предостерегающих их от проведения атак.

4. Контратака – ответ понижением цен на снижение цен конкурентами, «блицкригами» мероприятий по продвижению товаров, модернизациями продукта или «покушениями» на маркетинговые каналы. Эффективный метод контратаки – вторжение на «основную территорию», т. е.
в сферу бизнеса противника, принуждающее его перераспределить ресурсы. Еще одна распространенная форма контратаки – экономическая или политическая блокада конкурента. При такой форме лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника, лоббирование невыгодных конкуренту политических решений [8].

5. Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет территориального расширения, интеграционного расширения по отраслевой цепочке и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Еще один вариант создания стратегической глубины обороны – д иверсификация рынка, предполагающая вторжение в не связанные между собой отрасли, особенно тогда, когда новые отрасли являются центрами распределения прибыли.

6. Вынужденное сокращение бизнеса. Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения – планируемое сокращение (стратегический отход),что подразумевает концентрацию ресурсов только на перспективных направлениях, на консолидации конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.

 

 

3. Особенности стратегического поведения
компании–претендента на лидерство

 

Претендентами называют те компании, которые занимают вторые
и третьи места в отрасли (в дальнейшем – «претендент»). По деловым качествам претендента на лидерство стратегии являются атакующими, агрессивными, захватническими. Они направлены, как правило, на основного лидера или на подавление ближайших конкурентов. Цели претендента – стать лидером или расширить долю рынка.

Применяется пять основных направлений общей наступательной стратегии по отношению к обороняющейся компании [8; 15]:

1. При фронтальном наступлении атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. В качестве альтернативы компания-претендент может избрать ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в тех случаях, когда лидер рынка не предпринимает ответных шагов и когда атакующему удается убедить рынок в том, что его продукция не уступает по качеству.

2. Фланговая атака осуществляется по двум направлениям – географическому и сегментационному. Географическая фланговая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен, например, в средних и небольших городах, которые выпали из поля зрения лидера рынка. Сегментационная фланговая атака заключается в определении неудовлетворенных нужд потребителей. Стратегия фланговой атаки – синоним умения находить и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в рыночных сегментах и развития новых секторов.

3. Стратегия окружения противника состоит в попытке захвата спроса на большей части территории конкурента путем «блицкрига» и предполагает ведение наступательных действий сразу по нескольким направлениям. Попытка окружения имеетсмысл только тогда, когда компания располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит волю к сопротивлению обороняющихся.

4. Обходной маневр – выход на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий.

5. Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами «диверсий», чтобы измотать и деморализовать конкурента. «Партизаны», или «террористы», используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные «блицкриги» по продвижению товаров, обращения в суды, информационные войны.

Перечень действий по расширению доли рынка:

Установление ценовых скидок. Применяется при выполнении трех условий: 1) претендент должен убедить покупателей в том, что его товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера; 2) покупатели осознают ценовые различия товаров; 3) лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

Удешевление товаров. Претендент имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

Реализация престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает более качественную продукцию по ценам более высоким, чем доминирующая компания.

Товарное расширение. Претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

Внедрение инноваций. Претендент может постоянно предлагать рынку новые или значительно улучшенные традиционные виды товаров.

Повышение уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

Инновации в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

Снижение издержек производства. Претендент должен стре­миться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.

Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров. Такая стратегия оправдана лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные решения лидера рынка [14; 15].

Расширение доли рынка, присущее как претенденту на лидерство, так и лидеру, сопряжено с рядом стратегических проблем. Во-первых, возможен конфликт с антимонопольным законодательством. Во-вторых, издержки расширения рынка могут значительно превысить доход от присоединенной доли рынка. К тому же не исключено наступление отрицательного эффекта масштаба производства.

4. Стратегии для компаний-последователей

 

Стратегия копирования продукта, которую используют компании-последователи, иногда не менее эффективна, чем например, стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор при разработке новых товаров, их продвижении и информировании рынка – несет огромные расходы, а наградой «пионеру» становятся лидирующие позиции. Последователи же, как правило, не любят «выходить из-за спин лидеров» (используют решения лидеров рынка), получая экономию на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями. Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. Последователь не несет расходов на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер.

Выделяют четыре общие стратегии для компаний-последователей:

1. Подражатель дублирует продукт и упаковку лидера товаров, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, сохраняя лишь малосущественные или малозаметные отличия.

3. Имитатор воспроизводит некоторые характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п.Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков,чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспо-собленец становится претендентом на лидерство [8].

 

 

5. Стратегии для компаний–обитателей ниш

 

Альтернатива положению компании-последователя на крупном рын-ке – лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Образованию обитателей ниш способствуют проявляемая менеджерами осторожность в рыночной деятельности, низкие производственные затраты, активная инновационная деятельность. Растет число крупных компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании ниш. Компания–обитатель ниши удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей. Фирма, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли, ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, – на бóльшие объемы прибыли.

Ключевая идеяниши – специализация. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. Фирмы, входящие на рынок, первоначально выбирают одну нишу и только в случае достижения успеха расширяются. Сложность также и в том, что компания не может затаиваться в одной нише, она обязана находить, захватывать новые [6; 8; 14].

6. Стратегии для слабых конкурентов (аутсайдеров)

 

Если компания находится на спаде, в непривлекательной отрасли
и/ или теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий:

1. Наступательная стратегия выхода из кризиса – компания с достаточным финансовым ресурсом может радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциацию товара. Компания может даже переломить ситуацию и стать лидером.

2. Стратегия активной обороны – компанияведет тяжелую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне.

3. Стратегия немедленного выхода – компания покидает рынок, продав данный бизнес либо вообще прекратив операции.

4. Стратегия последнего тайма («сбора урожая») – компания поддерживает реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добивается максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовится уйти с рынка [15].

Данные стратегии – это стратегии выхода из кризиса. Самыми распространенными причинами кризисной ситуации являются следующие:

– привлечение слишком больших заемных средств;

– переоценка потенциала роста продаж;

– переоценка собственных возможностей проникновения на новые рынки;

– частое изменение стратегии;

– игнорирование снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка с помощью резкого снижения цен;

– действия более сильных соперников;

– неэффективное использование производственных мощностей;

– неспособность создать экономически эффективные инновационные технологии или модели;

– избыточное инвестирование в не оправдавшие себя технологические проекты.

Решить эти проблемы и успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий:

распродажа части активов для получения наличных средств
и спасения оставшейся части бизнеса;

пересмотр используемой стратегии: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и стратегии функциональных отделов; слиться с другой компанией и разработать новую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями;

резкое увеличение доходов через максимальное повышение объема продаж в случаях, если для повышения рентабельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей, и повышение цен, если потребители не слишком чувствительны к цене;

сокращение издержек – особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, исключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности, модернизации существующих производственных мощностей для повышения производительности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения;

комплексная стратегия – одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер;

ликвидация компании – крайняя мера, связанная с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона, но в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство, которое приводит только к потере репутации, ненужному истощению ресурсов компании и сокращению части активов, которые еще можно спасти.

Наиболее сложной, интересной и эффективной для слабых конкурентов является стратегия последнего тайма – когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель – извлечение максимальной прибыли для последующего использования в других бизнес–проектах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь; продлевается срок использования имеющегося оборудования; руководство постепенно сокращает расходы на продвижение товаров, не слишком заметно снижает качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг потребителям и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес постепенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно [8; 15].

Стратегия последнего тайма подходит при следующих обстоятельствах:

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны (производство видеомагнитофонов, видеокассет, трехдюймовых дискет и пленочных фотоаппаратов).

2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого и лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности.

3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат (производство фотопленки для обычных фотоаппаратов).

4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж (товары неэластичного спроса).

5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы
в более перспективную отрасль – производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ресурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.

6. Когда угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании.

7. Когда угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд).

Лекция 7. ГЛОБАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

 

1. Классификация глобальных стратегий в теории стратегического управления.

2. Глобальная стратегия лидерства по затратам.

3. Глобальная стратегия дифференциации продукции.

4. Глобальные стратегии фокусирования.

5. Глобальные стратегии оптимальных затрат, инноваций, оперативного реагирования.

 

Ключевые понятия

Глобальная стратегия. Стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства Стратегия оптимальных затрат.

по издержкам. Стратегия инноваций.

Дифференциация продукции. Стратегия оперативного

реагирования.

1. Классификация глобальных стратегий
в теории стратегического управления

На мировом рынке существует множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий – столько же, сколько конкурентов. Однако в целом различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией. В соответствии с этими факторами М. Портер предлагает пять видов стратегии конкуренции, отражающих пять глобальных подходов к постановке целей
и достижений преимуществ на любом уровне рынка:

1. Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей низкой ценой за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентных или ниже.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей [11].

Отечественными исследователями конкуренции на мировом рынке предлагается несколько иная классификация глобальных стратегий:

1. Стратегия лидерства по затратам.

2. Стратегия дифференциации товаров.

3. Стратегии фокусирования.

4. Стратегии инноваций.

5. Стратегии оперативного реагирования [6].



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 746; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.237.140.238 (0.105 с.)