Построение целостной компании

 

Истинные инновации требуют создания культуры, которая бы их поддерживала. Фразой «инновации с большой буквы» в сфере бизнеса часто злоупотребляют, поскольку только наличие инновационных продуктов позволит сказать, что в определенном смысле вы превосходите конкурентов. Многие компании заявляют во всеуслышание о своих разработках, а на самом деле не занимаются ими. В таких случаях произнесение слова «инновации» представляет собой не более чем маркетинговый ход или вялую попытку стимулировать своих служащих.

Для того чтобы компания была поистине предпринимательской, новые идеи должны стать источником ее жизненной силы. Как можно продвигать новые идеи в компании с традиционной корпоративной культурой? Невозможно. Это не срабатывает. Предпринимательские и традиционные компании – вот две принципиально отличные структуры. Во-вторых, инновационный процесс невозможен. В них в большинстве случаев служащий излагает свою идею вышестоящему руководителю, который может поставить ее себе в заслугу, а в некоторых случаях – даже получить за нее повышение по службе. Как правило, вышестоящий руководитель получает возможность заниматься реализацией проекта, а автора идеи просто одобрительно похлопывают по спине. Именно такова губительная модель, принятая в традиционных компаниях, где действует иерархическая система управления. Нельзя сказать, что в таких компаниях не рождаются хорошие идеи. Они обязательно появляются там, где есть мыслящие люди, а они есть везде. Однако в традиционных компаниях такие идеи слишком часто пресекаются, отбрасываются, неправильно реализуются или ставятся в заслугу не их авторам, а вышестоящему руководству.

Напротив, в компаниях с развитой предпринимательской средой принятие новых идей и вознаграждение за них используется как способ заинтересовать людей в том, чтобы они максимально эффективно выполняли свою работу, а также дать им почувствовать, что они вносят свой вклад в компанию. Выдвигая новые идеи, люди бросают друг другу вызов, но этот вызов лишен какой бы то ни было враждебности. Продемонстрировав уверенность в том, что каждый сотрудник компании может в полной мере проявить свои творческие способности, вы тем самым пробуждаете в своих подчиненных дух соперничества и стремления достичь большего. Это может касаться и системы учета, и разработки продуктов, и поиска новых способов стимулирования сотрудников. Впрочем, есть одно «но»: у вас должно быть ви́дение, которому будут следовать ваши люди, – своего рода «дорожная карта» к достижению перспективных целей. Нужно поощрять идеи, которые согласуются и с этим ви́дением, и с этой «дорожной картой», и дать людям возможность пойти с вами по этому пути.

Следует терпимо относиться к ошибкам и не наказывать за них. Поверьте, на сотрудников производит неприятное впечатление увольнение человека, подавшего принятую и профинансированную идею, если эта идея не приносит желаемых результатов. Если же автор такой идеи продолжает работать в компании, для всех остальных это означает, что хорошо проявлять творческие способности и делать что-то новое – твоей работе ничто не угрожает.

 

Поощряя сотрудников к генерированию идей, вы тем самым создаете в компании настоящую интеллектуальную сеть. Служащие будут распространять ее продукты на рынке, говорить о них, играть с ними… а затем начнут искать ответ на вопрос: что еще можно сделать, чтобы следующее поколение продукта было еще лучше?

В традиционных компаниях люди сосредоточены на производительности и прибыли, и у них нет времени посмотреть на происходящее под другим углом. Во всяком случае это касается большинства сотрудников многих компаний. При этом не происходит взаимного обогащения идеями, поскольку компании пытаются изолировать своих самых талантливых специалистов в отдельных лабораториях или рабочих зонах, чтобы не нарушать коммерческих аспектов работы компании. Здесь отделяют чудаковатых гениев от остальных членов коллектива, тем самым ограничивая их влияние на процесс инноваций. Подобная практика подавляет творчество сотрудников компании, вместо того чтобы поощрять его.

Возможно, я просто мечтатель, но мне хочется верить, что будущее – за предпринимательскими компаниями, поскольку люди нуждаются именно в такой среде. Я видел это в своих собственных компаниях, я видел это везде. Людям нужна более открытая среда, в которой их усилия по меньшей мере получают должное признание и в которой они чувствуют себя частью большого целого. Самое молодое поколение служащих, особенно самые талантливые из них, стремятся к большему, а не хотят просто работать от звонка до звонка. Им нужна работа, нужна цель.

 

Уроки инноваций

 

Из истории создания компьютера iMac можно извлечь три важных урока о том, как проходит процесс инноваций: первый касается сотрудничества, второй – контроля, а третий – усиления заинтересованности сотрудников.

Служащие Apple часто говорят о том, что в компании процветает «широкое сотрудничество», «взаимный обмен идеями» и «параллельное проектирование». Говоря так, они подразумевают, что в компании нет дискретных, линейных, последовательных этапов разработки новых продуктов, что процесс разработки носит синхронный, целостный характер. Все отделы (дизайна, аппаратного и программного обеспечения) трудятся над созданием продуктов параллельно, постоянно анализируя проделанную работу во время многочисленных совещаний представителей разных групп и отделов. Продукты не передаются от одной команды к другой. Каждый, кто внес вклад в создание продукта, продолжает участвовать в проекте. Никого не заставляют уходить.

Менеджеры других компаний хвастают тем, что тратят на совещания мало времени. В Apple придерживаются совсем другого подхода, и гордятся этим. «Традиционный метод разработки продуктов неэффективен, если вы так же честолюбивы, как мы, – говорит исключительно талантливый дизайнер Джонатан Айв. – Когда перед вами стоит в высшей степени сложная задача, нужно создавать продукт, придерживаясь согласованного, интегрированного подхода»^[34].

 

Второй урок касается контроля. Разумеется, Стив использовал свое положение в компании и добился того, что iMac появился на свет, однако, фокусируя внимание только на этом, можно пропустить другой важный фактор – решимость Стива расчистила путь для инноваций. Ничто так не подавляет их, как наличие уже устоявшейся успешной стратегии, подхода или линейки продуктов.

Когда Стив доверил Apple прототип нового компьютера iMac, он настаивал на том, чтобы компания стала восприимчивой к новым идеям, готовой экспериментировать и испытывать новые методы работы. Способность делать вещи по-другому и делать другие вещи, вместо того чтобы все время выпускать одно и то же, рождает то притягательное ви́дение, привлекающее нас. Вот что может сделать с нами новое. Оно может перенести нас в мир, горизонт которого простирается туда, куда нам интересно дойти, туда, где живет творчество. Когда Стив настоял на том, чтобы Apple приступила к созданию поразительного компьютера с игривым внешним видом, он нарушил существовавшую в компании строгую организационную систему.

Еще важнее, что Стив инициировал разработку нового компьютера iMac, предложив сотрудникам один удивительный и чрезвычайно мощный стимул. Он говорил, что компания Apple способна сделать все, что только можно представить. У хороших работников это вызывает огромное вдохновение.

Теперь поговорим о третьем уроке.

Безусловно, нужно использовать все прошедшие проверку временем методы, призванные усилить заинтересованность сотрудников и достойно вознаграждать их. Вы должны быть доступными для них, узнать их самих и выяснить их мотивацию. Нужно уметь слушать. И высоко ценить их идеи – даже если они касаются, скажем, упаковки или документации. (Мелкие детали, такие как упаковка продукта или руководство пользователя, значительно влияют на его успех. Сколько раз вы покупали товар, обнаруживали очень сложное руководство пользователя и тратили многие часы на его сборку или на то, чтобы научиться им пользоваться?)

Ключевой аспект – если вы наняли правильных сотрудников, – заключается в создании культуры, в которой их идеи с высокой степенью вероятности реализуются. Один из самых притягательных элементов мощной харизмы Стива заключался в том, что он убеждал подчиненных в своей приверженности инновациям. Именно такой подход запускает процесс инноваций и создает культуру инноваций.

«В Apple поддерживается невероятно сильный дух сотрудничества, – сказал Стив в 2010 году на конференции All Things Digital. – Вы знаете, сколько комитетов в Apple? Ни одного. Мы организованы по принципу начинающей компании. Мы – самая большая начинающая компания на планете. На протяжении дня я встречаюсь с командами сотрудников и работаю над идеями и проблемами, которые могут возникнуть у новых продуктов».

Некоторые же другие компании представляют собой полигон для захоронения инновационных решений. Они похожи на свалку, где умирают великие идеи. В PARC, например, ключевые специалисты неизменно уходили из компании, поскольку их продукты так и не появлялись на рынке. Им хотелось видеть созданное ими в руках пользователей. Но до этого дело не доходило. Вот почему в PARC такая высокая текучесть кадров.

Мне нравится, как журналист Лев Гроссман сказал об этом в журнале Time: «Если объединить Microsoft, Dell и Sony в одну компанию, получится нечто такое же разностороннее, как технологическая среда Apple»^[35].

 

 

Глава 10
Проповедование инноваций

 

В мире Стива Джобса новые продукты создаются не одним, двумя или тремя людьми, у которых родился замысел УСТРОЙСТВА и которых поддерживает группа подручных инженеров или мастеровых, превращающих его в реальный продукт. Это не путь Стива Джобса сейчас, никогда он не шел им прежде. Путь, избранный Стивом, не результат размышлений и внезапного озарения, он всегда прислушивается к своему внутреннему голосу, интуиции. Стив с самого начала знал: если он подберет правильную команду, совместными творческими усилиями они превратят его мечты в реальность.

В мире Стива инновации – коллективная работа. Меня это особенно поражает, потому что, как я уже говорил, в IBM я видел их темную, гнетущую сторону. На «Голубого гиганта» работали самые креативные ученые и инженеры мира – целые лаборатории были заполнены этими чрезвычайно талантливыми специалистами. Коллектив разработчиков компании представлял собой невероятную коллекцию талантов мирового класса.

Мне это казалось просто потрясающим. Так почему же все это кажется мне угнетающим?

Конечно же, все эти поразительно изобретательные люди выдвигали феноменальные идеи о создании новых и усовершенствования существующих продуктов, однако почти все эти идеи так и не воплотились в жизнь.

Безусловно, компания IBM не единственная представительница мира, невосприимчивого к новым идеям. Kodak, лидер отрасли по выпуску продуктов для фотографии, продолжала делать то, в чем у ее был такой большой опыт… и совершенно упустила момент наступления эпохи цифровой фотографии и цифровой обработки изображений. Если бы развитие фотографии осталось в руках Kodak, нам до сих пор приходилось бы относить фотопленки в мастерскую после каждого семейного праздника или торжества по поводу окончания детьми учебных заведений.

Стив, недолго думая, понял, что инновации – это не просто командный вид деятельности, их необходимо проповедовать как внутри компании, так и среди ее партнеров. Если вы осуществляете процесс инноваций с привлечением внешних источников, они должны работать как часть вашей команды. Группа Mac использовала этот подход еще при запуске проекта – команда «проповедников» активно продвигала идею создания необходимых приложений среди разработчиков программного обеспечения.

 

Теория целостного продукта

 

С первого дня работы Стив придерживается принципа, вытекающего из концепции целостного подхода к созданию продукта. Согласно ему, невозможно создавать успешные технологические продукты (продукты, хорошо выполняющие свои функции и соответствующие ожиданиям пользователей), если компания, которая разрабатывает аппаратное обеспечение, не занимается при этом и сохранением ПО. Я назвал этот принцип «теорией целостного продукта».

Бывало, я спорил со Стивом по этому поводу, считая, что если бы мы продавали наши программы, как это делает Microsoft, то могли бы получить более весомые результаты и контролировать рынок программного обеспечения.

Он убедил меня в моей неправоте и добился этого не только посредством аргументированных разъяснений. Со временем я сам стал свидетелем успеха продуктов Apple и трудностей, возникавших у других компаний с их продуктами. Чтобы обеспечить максимальную эффективность работы как программного, так и аппаратного обеспечения, необходимо контролировать всю систему. Этот принцип применим не только в технологических компаниях: если бы Стив занимался производством матрасов, он не стал бы просто делать каркас, и покупать пружины у поставщика, который запросит самую низкую цену.

Если бы компания Microsoft контролировала выпуск аппаратного обеспечения, она выпускала бы продукт намного лучший, чем операционная система Windows, которую мы знаем. Поскольку в компании не хотят заниматься такой проблемой, как выпуск аппаратных средств, они просто не могут понять, что нужно для обеспечения эффективного взаимодействия между программным и аппаратным обеспечением. В каждой очередной версии операционной системы Windows есть раздражающие, надоедливые проблемы.

Еще хуже в Microsoft обстоят дела с потребительскими продуктами. Один за другим выпускаемые компанией продукты потерпели полный провал. В середине 2010 года, всего через два месяца после вывода на рынок, компания отозвала свой новый мобильный телефон Kin. Как заметил не без сарказма один обозреватель, следующего поколения Kin не будет. Не прошло много времени, как в Редмонде предприняли еще одну попытку. Речь идет о мобильной операционной системе под названием Windows Phone 7, которая очень быстро получила нелестные отзывы в статье New York Times под названием «A Phone of Promise, With Flaws» («Многообещающий телефон с дефектами»)^[36]. В статье говорится о том, что даже название этой платформы вводит в заблуждение. «Это не Windows. Это не выглядит как Windows, не работает как Windows, и даже не требует ПК с операционной средой Windows». И хотя у этой платформы «есть некоторые признаки гениального замысла, ей не хватает слишком многих характеристик, стандартных для iPhone и Android».

Большинство разработчиков программ, предназначенных для установки в продуктах других компаний, придерживаются коммерческого подхода, ставя перед собой цель добиться максимального результата для своей компании, а не сделать самый лучший продукт для потребителя.

 

Представьте себе такой сценарий: вы, глава отдела разработки и совершенствования продуктов компании Motorola, запланировали ряд встреч с представителями Microsoft, на которых намерены обсудить возможность создания телефона Droid, функционирующего на базе платформы Windows Mobile. Совещание проходит очень хорошо. Презентацию провели на высоком профессиональном уровне, и представители Microsoft настойчиво предлагают вам Windows Mobile по лицензионной цене. Они готовы предоставить вам скидку в размере 20 процентов за каждую копию своей системы.

После совещания с представителями Microsoft вы встречаетесь со специалистами из Google, чтобы обсудить планы использования операционной системы Android этой компании в ваших мобильных телефонах. И в этот раз презентация прошла на высоком уровне. В обеих компаниях работают в высшей степени талантливые программисты.

Однако, когда создатели системы Android начинают обсуждать условия сделки, происходит нечто странное. Они утверждают, что не будут взимать никакой платы за использование системы, поскольку работают в среде открытых исходных кодов. И готовы предоставить возможность выпускать свои мобильные телефоны, работающие на платформе Android, бесплатно. Это очень хорошая сделка. Правда, если бы система Android никуда не годилась, использовать ее было бы бессмысленно, даже если она достанется вам бесплатно. Если же эта операционная система работает хорошо, такая сделка действительно очень выгодна.

Пользователи телефонов Droid жалуются на то, что у них постоянно возникают с ними проблемы. Я знаю двух братьев-близнецов, которые купили себе Motorola Droid. Им пришлось поменять уже восемь аппаратов. Компания Motorola продолжает обменивать устройства, не работающие как следует. Ни одна из мер, в том числе установка заводских настроек, не устранила проблему. А кто несет за это ответственность – Motorola или Google? Потребитель не знает, кого обвинять.

Пользователей iPhone может расстроить разве что отсутствие связи, но это вина оператора мобильной связи. Они очень редко сталкиваются с такой проблемой, как у пользователей телефонов Droid, – устройство не функционирует так, как должно. Кстати, у iPhone 4 не работала антенна, это обнаружилось сразу же после выхода телефона на рынок. По-моему, проблема возникла под влиянием двух факторов. Во-первых, в связи с состоянием здоровья Стив проводил больше времени со своей семьей и передал некоторые свои полномочия доверенным помощникам, потребовав от них чрезвычайно внимательно относиться ко всем деталям – как он сам делал это в прошлом.

Во-вторых, если все считают вас первым во всех отношениях, нужно и вести себя соответственно. Средства массовой информации придают большое значение непосредственному общению. Компания Apple не спешила реагировать на проблему iPhone, чего от нее все ожидали, и стала объектом активной критики со стороны СМИ за свое молчание. Источник из самой компании сообщил мне, что как только новость начала появляться в СМИ и в Интернете, вице-президенту Apple, который отвечал за выпуск iPhone, позвонил Стив и сказал: «В Apple так не делают». Насколько я понимаю, тот вице-президент был уволен: он больше не работает в компании.