Умение отстаивать свою позицию в трудные времена

 

Вдохновение, возникшее благодаря общению с Эдвином Лэндом, не помогло решить проблемы, которые назревали на самом верхнем этаже управления Apple. Пока Джон поддерживал проект Macintosh, Стив не уделял особого внимания вопросам организационной структуры компании. Тем не менее, по-моему, он был прав, когда говорил о том, что вся Apple должна отказаться от функциональной организационной структуры, чтобы стать компанией с организационной структурой, полностью ориентированной на продукт.

Разделяя позицию Стива, я много раз разговаривал с Джоном, пытаясь убедить его понять неэффективность разделения текущей деятельности компании и ее фокуса. Он внимательно слушал, но мне так и не удалось ни в чем его убедить.

Год Джорджа Оруэлла подошел к концу, наступил 1985-й, и Стив пребывал в прекрасном расположении духа. Главным образом потому, что ему удалось получить несколько новых приложений для Mac, созданных независимыми разработчиками ПО. По-настоящему очень интересных программ было слишком мало, и появились они слишком поздно; их было недостаточно, чтобы увеличить постепенно уменьшающийся объем продаж. Энди Герцфельд вспоминает: «Стив, казалось, не замечал, что продажи уменьшаются, и продолжал вести себя так, будто Macintosh по-прежнему переживает лучшие времена. Его помощникам в подразделении Macintosh приходилось преодолевать последствия все углубляющегося отрыва от действительности и пытаться привести в соответствие постоянно меняющиеся смелые планы достижения мирового господства, исходящие от их лидера, с неизменно плохими новостями по поводу сбыта компьютеров на рынке»^[17]. Они по-прежнему разделяли уверенность Стива в том, что Macintosh – это будущее персональных компьютеров, но при этом осознавали, в отличие от него, что первая модель Mac, выведенная ими на рынок, требует существенного усовершенствования, чтобы кривая роста объема продаж резко поднялась вверх.

Стив пытался разобраться, как изменить ситуацию к лучшему и восстановить страстную увлеченность сотрудников общим делом. И когда ему не удалось добиться в этом успеха, он поручил это вице-президенту по развитию персонала, то есть мне.

В марте я организовал большой выездной семинар в отеле Parajo Dunes, для того чтобы нейтрализовать растущие разногласия между группами Mac и Apple II, а также постоянно обостряющиеся разногласия между Стивом и Джоном. С тех пор я называю это событие не иначе как «совещанием по поводу места на полке».

Семинар начался, и я обнаружил, что Джон изменил повестку дня, составленную мной накануне. Он собирался использовать этот семинар в качестве форума, на котором он сможет изложить свои идеи о том, как решить проблемы со сбытом компьютеров Macintosh. Джон четыре часа пытался убедить присутствующих в том, что единственный путь к увеличению объема продаж компьютеров Macintosh тот же, которым он в свое время пошел для обеспечения успеха Pepsi, – контроль над размещением продукта на полках магазинов.

Джон пришел к выводу, что для увеличения объема продаж компании Apple необходимо тщательнее контролировать размещение продукции на полках розничных магазинов. Разумеется, это так и не было сделано. А мои попытки поставить самые серьезные вопросы, связанные с организационной структурой Apple, ни к чему не привели.

 

В конце концов, когда Скалли сказал Стиву, что тот больше не будет руководить работой группы Macintosh, разразилась буря. После чего Стива «повысили» до должности с более общими обязанностями – насколько я помню, технического директора.

Вообще-то члены совета директоров Apple были заинтересованы в поиске подходящего поста для Стива – это позволило бы удержать в компании его поразительную интуицию. Однако они считали его слишком импульсивным и неопытным для руководства группой разработки продукта. Джон тоже хотел, чтобы Стив остался в компании, но не хотел, чтобы Стив продолжал руководить подразделением Macintosh.

Необходимо внести одно уточнение. Согласно общепринятой версии тех событий, Джон Скалли (или совет директоров компании) уволил Стива, сказав ему, что он должен уйти. Но это неправда.

В тот день Стив, испытывая чувство глубокой обиды, вышел из офиса Apple, сел в свой «мерседес» и уехал. Пусть иногда с ним трудно иметь дело, но каковы результаты! Macintosh был его детищем. Недостаточно высокий объем продаж вскоре должен был увеличиться. Все компании из ИТ-индустрии изо всех сил старались предложить потребителям устройства, оснащенные мышью, пиктограммами, контекстным меню, словом, всем тем, что было у Macintosh.

Но у Стива отняли группу разработки компьютера Mac.

Джон очень расстроился, когда узнал, что Стив ушел, и сам ушел в тот же день. Однако утром следующего дня – очень рано, как обычно, – Джон снова был на рабочем месте.

Несмотря на то что поначалу Скалли пытался уговорить его вернуться, Стив оставался за пределами компании на протяжении следующих десяти лет. Поскольку Стив больше не мешал ему, Джон провел в Apple реорганизацию, сделав ее организационную структуру еще более функциональной. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением и вошла в состав новой группы по разработке продуктов, которую возглавил Дел Йокам – вице-президент компании. Дел, насколько я знаю, не имел опыта в этой области.

Нетрудно догадаться, что в основе всей этой истории лежит борьба за контроль между двумя руководителями компании. Но важнее всего было то, что она служила наглядным примером того, что происходит, если в компании нет единой стратегии создания продукта и она построена по функциональному принципу, а не по принципу организации отдельных групп, занимающихся созданием разных продуктов.

Принципы iЛидерства, изложенные в книге, я постигал постепенно на протяжении многих лет. Уже имея опыт работы в таких компаниях, как IBM и Intel, я с самого начала пребывания в Apple начал впитывать те основы ведения бизнеса, которые активно продвигал Стив: организация работы компании по принципу ориентации на продукт, а также создание устройств для потребителя и их сбыт ему напрямую, а не посредникам.

Мечта Стива сделать Apple компанией, ориентированной на продукт, умерла. На протяжении следующих десяти лет по ряду причин Apple переживала много трудностей, и одна из главных причин заключалась в том, что ее работа не была организована по такому принципу. Идеи Стива существенно опережали мышление большинства деловых людей того времени, и хотя он знал, чего хочет, не знал, как этого добиться, и не обладал достаточным влиянием, чтобы внушить свои идеи выбранному им же самим генеральному директору компании Джону Скалли.

Apple была организована не по продуктовому принципу до возвращения Стива.

Наблюдая за всеми этими событиями, я понял, что для лидера компании жизненно важно быть понятым и уметь убеждать других в своей правоте. Единственный способ ориентировать компанию на продукт заключается в том, чтобы отразить эту философию в ее организационной структуре.

 

 

Глава 7
Стремление двигаться дальше

 

Практически каждый предприниматель, каждый руководитель, каждая компания рано или поздно проходят через кризис. Независимо от масштаба деятельности – от начинающего предпринимателя до крупнейших глобальных корпораций, – в любой организации неизбежно наступают критические моменты, когда возникшие проблемы кажутся огромными и неразрешимыми.

В понимании Стива любая возможность начинается с неудовлетворенной потребности. Если вы способны создать продукт, который сможет ее удовлетворить, то он станет для потребителей предметом первой необходимости. Стив увидел такую возможность в том, что делал Воз. Если бы компьютеры имели правильную конструкцию, размер и стоимость, они могли бы стать предметом первой необходимости для многих людей, таких как сам Стив, а не только для энтузиастов вычислительной техники, как члены компьютерного клуба Homebrew.

Стив всегда понимал, что если человек страстно к чему-то стремится, значит, он обладает силой, которая позволит ему убедить других.

Предприниматель, ориентированный на продукт, переходит от одного продукта к другому. «Но так же поступает каждый, кто занимается бизнесом», – скажет кто-то. Однако я позволю себе не согласиться: тогда как предприниматель, одержимый продуктом, постоянно думает только о том, каким будет следующий, большинство людей, так или иначе занимающихся бизнесом, думают только о еще одной благоприятной возможности для себя лично. И если это влечет за собой постоянное перепрыгивание из одной компании в другую – нет проблем.

Джон Скалли пришел из компании, в которой понятие «следующий продукт» просто означало увеличение его количества. В Apple его интересовала только очередная возможность, а не следующий продукт. Марк Херд, бывший генеральный директор HP, сменил три компании за восемь лет, но никогда не занимался созданием новых продуктов. И это не исключение. Подумайте: ведь это вполне типично для руководителей традиционных компаний.