Глобальная стратегия лидерства по затратам

 

Конкурентное превосходство лидера по издержкам обеспечивается более низкими, чем у конкурентов, затратами. Необходимо помнить, что сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Желательно использовать методы сокращения издержек, которые конкурентам трудно или невозможно использовать. У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ – снизить цены за счет снижения затрат и попытаться привлечь чувствительных к цене покупателей. Второй способ – снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка [12; 15].

Снижению затрат способствуют факторы:

– использование эффекта масштаба производства, эффекта обучаемости и накопления опыта; совместное использование мощностей и их оптимальная загрузка;

– приобретение ключевых ресурсов с учетом их качества и структуры;

– оперирование оптовыми закупками и продажами, совершенствование логистики закупок и поставок; использование различий в платежеспособности по регионам;

– поиск резервов снижения затрат во всех звеньях цепочки ценностей;

– применение вертикальной интеграции;

– повышение качества управленческих решений.

К сильным сторонам стратегии лидерства по затратам можно отнести возможности достижения высокой рентабельности, защиты от конкурентов с помощью низких цен, удержания чувствительных к цене покупателей, участия в ценовых войнах. Но стратегия лидерства имеет и слабые стороны, к ним относятся: незащищенность против радикальных изменений в спросе, противоречия со стратегией диверсификации продукции, необходимость поддержания оптимальной загрузки мощностей.

Стратегия лидерства по затратам незаменима в отраслях, где ценовой фактор – решающий, т. е. там, где:

1. Сильная ценовая конкуренция и высока угроза ценовой войны.

2. Широко используется стандартизированный товар и стандартное его применение.

3. Невозможно дифференцировать товар.

4. Низкие затраты на смену марки покупателем.

5. Возможно сотрудничество с оптовиками.

Глобальная стратегия дифференциации продукции

 

Стратегия дифференциации продукции – это стратегия предложения потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами, поддержания и развития этой уникальности. Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. Это привлечение покупателя предоставлением ему товара более высокой потребительской ценности, прямо или косвенно вкладываемой фирмой в продукт.

Дифференциацию продукции можно проводить: по основным свойствам товаров и услуг; по способу реализации; по дополнительному сервису; по ценности, престижу, имиджу, репутации; по деятельности звеньев самой компании [6].

Дифференциация бывает горизонтальной и вертикальной. Горизонтальная дифференциация имеет место тогда, когда цена разновидностей товаров остается примерно одинаковой и не меняется средний уровень дохода потребителей. Например, дифференцируется цвет изделия. При вертикальной дифференциации новая разновидность товара уже требует иной цены и уровня доходов потребителя, например, дорогие и недорогие часы одной и той же фирмы [15].

Стратегия дифференциации открывает доступ к различным сегментам рынка, производству более широкого ассортимента продукции и тем самым к увеличению реализации. Она чутко реагирует на изменение потребностей и легко применима в отраслях с высокой скоростью развития технологий.

Сложности в применении данной стратегии – это ее противоречие со стратегией лидерства по затратам; невозможность использования эффектов масштаба; высокие затраты на рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов [6].

 

Глобальные стратегии фокусирования

 

Стратегияфокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей с особыми потребностями. Стратегия фокусирования может быть ориентирована на лидерство в затратах или дифференциацию. Сфокусированная стратегия низких затрат применяется на сегменте рынка, где удовлетворение нужд требует меньших затрат, чем у конкурентов. Сфокусированная стратегия дифференциации удобна на сегменте, где требуются специфические свойства товара или возможности продавца. Стратегии фокусирования удачно применяются компаниями с небольшими ресурсами, в отраслях с возможностями широкой дифференциации.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности: падение цен на стандартизированную продукцию и переключение покупателя на нее; резкое изменение спроса; высокая прибыльность сегмента может привлечь внимание конкурентов; усиление процесса дифференциации за счет существующих конкурентов [8; 15].

 

 

5. Глобальные стратегии оптимальных затрат,
инноваций, оперативного реагирования

 

Стратегия оптимальных затрат направлена на предоставление товара высокого качества, но по более низкой цене, чем у конкурентов. Данная стратегия ориентирована на сегмент рынка, чувствительный к цене.
С помощью этой стратегии достигается конкурентное преимущество: высокое качество товаров при издержках ниже, чем у конкурентов. Фирма, применяющая стратегию оптимальных издержек, укрепляет свою конкурентную позицию и по отношению к фирмам с дифференцированной продукцией, и по отношению к фирмам с низкими затратами.

Основная сложность в том, что приходится конкурировать на два фронта, а это требует немалых сил, ресурсов, опыта.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или способов их использования. Конкурентное преимущество возникает за счет радикальных инноваций в различных сферах. Компания получает сверхприбыль за счет скачка в рентабельности продаж или за счет привлечения нового сегмента потребителей. Как правило, инновационная деятельность сильно рискована, но и сверхприбыльна.

Основными сложностями для создания инновационных компаний являются дорогостоящее оборудование и проблема выживания. Поэтому очень многие компании становятся подразделениями крупных международных компаний. Но и малые фирмы могут быть высокоэффективны, потому что менее зависимы от бюрократии, более рискованны.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успехапутем быстрого реагирования на изменения во внешней среде, например, путем адаптации продукции к новым потребностям рынка. Если адаптация произойдет быстрее, чем у конкурентов, то компания получит дополнительные прибыли.

Сложность данной стратегии заключается в необходимости постоянного мониторинга внешней среды и высокоскоростного оперирования ресурсами. Это самая распространенная стратегия у фирм-последователей [6].

Лекция 8. МЕЖДУНАРОДНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ
СТРАТЕГИИ

1. Сущность и виды корпоративных стратегий.

2. Стратегии диверсификации.

3. Стратегии перераспределения капитала и ликвидации бизнеса.

4. Стратегия реструктуризации, смены курса, выведения из кризиса.

5. Международная диверсификация.

Ключевые понятия

Корпоративная стратегия. Стратегическое соответствие.

Диверсификация отраслей бизнеса. Перераспределение капитала.

Международная диверсификация.

1. Сущность и виды корпоративных стратегий

 

Корпоративная стратегия – способ и общий план управления корпорацией, в которую входят подконтрольные, сотрудничающие и партнерские организации, работающие в родственных или неродственных отраслях. Стратегия такого типа разрабатывается высшим руководством корпорации, и оно несет за нее ответственность. По сути, корпоративная стратегия является программой эффективного управления набором видов деятельности («портфелем отраслей»). В ней отражаются присоединение новых, ликвидация непривлекательных видов деятельности, управление несколькими видами деятельности. Современная конкуренция требует новых, уникальных, устойчивых конкурентных преимуществ, что заставляет компанию выходить на новые рынки, переносить опыт (компетенции) в другие отрасли, объединяться, перераспределять ресурсы, выбраковывая отмирающие направления бизнеса [6].

Корпоративные стратегии на любом уровне рынка учитывают четыре направления:

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.

2. Повышение производительности во всех подразделениях.

3. Превращение межфирменного соответствия и взаимодействия в конкурентное преимущество.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

Для управления сферами деятельности на корпоративном уровне используются следующие основные виды стратегий:

1. Стратегии диверсификации – присоединения новых сфер деятельности компании.

2. Стратегии перераспределения капитала и ликвидации подразделений.

3. Стратегия реструктуризации, смены курса, выведения из кризиса.

4. Превращение в мультинациональную многоотраслевую корпорацию в процессе международной диверсификации.

Стратегии диверсификации

 

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель бизнеса организации новых отраслей, видов деятельности с помощью приобретения национальных и/или иностранных компаний, создания подразделений с «нуля» и совместных организаций. Диверсификация бывает связанная (родственная), несвязанная (неродственная), комбинированная [15].

Основное конкурентное преимущество диверсификации появляется при использовании синергетического эффекта, или, другими словами, стра-тегических соответствий. Они проявляются в снижении общих корпоративных затрат за счет многофункционального использования потенциала основной и новых отраслей [6]. Стратегические соответствия могут быть:

– маркетинговые (единый клиент, единые каналы сбыта, рекламные усилия, послепродажный сервис и др.);

– производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

– управленческие (единые системы управления, обучения).

Стратегия связанной диверсификации предполагает присоединение
и управление родственными отраслями, между которыми имеются существенные стратегические соответствия. Возникающие таким образом корпорации называют концернами. Например, компания Gillette оперирует в производствах лезвий, бритв и бритвенных станков, туалетных принадлежностей, зубных щеток, письменных и канцелярских принадлежностей, бытовой техники. Стратегия связанной диверсификации применяется, чтобы за счет кооперации родственных отраслей увеличить производительность компании.

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает присоединение и управление неродственными отраслями, между которыми стратегические соответствия могут отсутствовать. Возникающие таким образом корпорации называют конгломератами. Например, компания Walt Disney оперирует в таких отраслях, как создание тематических парков, производство кино-
и видеопродукции, теле- и радиовещание, финансирование спортивных команд, розничная торговля, программирование и электронная коммерция, полиграфия. Стратегия несвязанной диверсификации чаще всего применяется для увеличения прибыльности корпорации путем присоединения высокорентабельных и перспективных компаний из любых отраслей [15].

Стратегия комбинированной диверсификации предполагает сочетание двух выше названных стратегий.

Диверсификация необходима, когда:

– сужаются возможности развития основного бизнеса;

– присоединение принесет увеличение прибыли, приведет к снижению затрат и позволит получить другие конкурентные преимущества;

– существуют опыт и потенциал для конкурентной борьбы в других отраслях.

3. Стратегии перераспределения капитала
и ликвидации бизнеса

 

Когда ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то решается вопрос о дальнейшей ее судьбе – следует продать или ликвидировать. В первом случае разрабатывается стратегия поиска заинтересованной компании. Во втором случае предполагаются закрытие и распродажа активов организации. Сложность в том, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться ниже стоимости всей организации. При ликвидации по возможности следует проводить в непривлекательной отрасли стратегию «сбора последнего урожая». При таком способе сужения диверсификационной базы выручаемые средства направляются на приобретение новых привлекательных отраслей или укрепление существующих позиций [6; 15].

 

 

4. Стратегия реструктуризации, смены курса,
выведения из кризиса

 

Стратегия смены курса, реструктуризации и выхода компании из кризиса представляет собой стратегические действия, направленные на «оздоровление» видов бизнеса, которыми занимается компания. Иногда анализ стратегии показывает, что перспективы для дальнейшего развития компании становятся неблагоприятными из-за того, что бизнес-портфель содержит много слабых, затухающих, медленно растущих видов деятельности. Новые технологии и продукция открывают возможности участвовать в новой крупной отрасли или требуют высвобождения средств для нового бизнеса.

В этих условиях применяют стратегию реструктуризации и смены курса деятельности компании. Эту же стратегию применяют и для вывода компании из кризиса, ликвидируя нестабильно или плохо работающие виды деятельности или сокращая бизнес только до высокорентабельных направлений. Это позволяет сохранить средства, эффективно их распределить, снять «груз» избыточных предприятий с компании.