Стратегия диверсифицированного роста

(новый товар - новый рынок)

Цель стратегии: выход на новы рынки с новым товаром. Основными причинами диверсифицированного роста являются попытки обезопасить снабженческую и сбытовую деятельность, снизить финансовые риски, уйти с застойных рынков.

Вероятность успеха 5%

Затраты двенадцати кратные

· Вертикальная диверсификация:

Прямая интеграция - приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью (снабжение).

Обратная интеграция – стремление получить поставщиков сырья в собственность или под контроль (сбыт)

· Горизонтальная диверсификация:

Освоение выпуска новых непрофильных товаров, но для традиционных потребителей.

· Побочная диверсификация:

Действующее производство остается в центре, мы занимаемся несвойственным видом деятельности.

· Глобальная диверсификация:

Выход на новые рынки с новым товаром.

 

Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес – стратегий.

 

Большинство российских предприятий диверсифицировано. И прежде чем разрабатывать стратегии их развития необходимо провести анализ с помощью матрицы бостонской консультационной группы – матрицы БКГ.

Построив модель бостонской матрицы, следует отметить на ней позиции всех товаров вашей фирмы, продающихся на данном рынке. Позиционирование может быть проведено в отношении бизнес – единицы или стратегической зоны хозяйствования.

Бизнес – единица – совокупность товаров и услуг, имеющих общую внешнюю среду (клиенты, поставщики, конкуренты).

При этом рекомендуется показывать положения товаров не в виде точек, а в виде кругов, площади которых пропорциональны абсолютным объемам каждого из товаров фирмы.

Звезды

Характеризуются высокими темпами роста продаж и доля в продажах у них выше, чем у основного конкурента. Они, скорее всего, достаточно прибыльны для фирмы. Так как эти товары с быстрорастущего рынка, для поддержания их позиции необходимо осуществлять в развитии производства большие инвестиции. Поэтому чистый денежный результат от производства и продаж может быть и не слишком велик. Он возрастет в том случае, если товары со временем переместиться в квадрат денежные коровы.

Денежные коровы

Характеризуются тем, что они продаются на рынках с низкими темпами роста. Хотя сами эти товары вполне успешны и доля их в продажах на этих рынках выше, чем у основных конкурентов. Для этих позиций не надо больших инвестиций, так как эти товары приносят фирме большой чистый денежный результат.

3 – Дикие кошки (знак вопроса)

Объем продаж данных товаров растет быстрее, чем на рынке в среднем, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Организация производства требует от фирмы больших инвестиций, без этого невозможно удержать положение на рынке. Лучшая стратегия для данных товаров добиться их перехода в категорию звезд, но это зависит от трех обстоятельств:

· Хватит ли у фирмы денег для инвестиций, которые необходимы для этого перехода;

· Если у фирмы заделы, позволяющие улучшить товары так, чтобы они стали продаваться намного успешнее;

· Сможет ли фирма успешно продвинуть их на рынки, выдержав ответные атаки конкурентов.

Собака

Объемы их продаж растут медленнее, чем на рынке в среднем, а доля в продажах меньше, чем у основного конкурента. Для данных позиций справедливы стратегии сокращения.

Таким образом, построение БКМ дает фирме возможность понять рыночную ситуацию со своими товарами и выбрать те из них, повышением конкурентоспособности которых надо заняться в первую очередь. Для нормального развития фирмы ей необходимо поддерживать баланс между звездами и денежными коровами, что равносильно подд ержанию баланса между притоками и оттоками денежных средств.

Выбор стратегии

По Портеру «Связь между рентабельностью и долей рынка»

Стратегия	Предпосылки	Плюсы	Риск, связанный со стратегией
Стратегия лидерство в области затрат Все действия и решения фирмы направляются на сокращение затрат, прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными.	· Большая доля рынка и другие существенные преимущества; · Строжайший контроль расходов.	· Фирма получает прибыль в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка.	· Принцип технологического изменения могут обесценить прежние инвестиции; · Конкуренты могут перенять методы снижения затрат; · Неспособность своевременно распознать изменения требований рынка и непредсказуемое повышение затрат на сырье.
Стратегия диверсификация Товар фирмы должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Затраты здесь играют второстепенную роль.	· Особая известность предприятия; · Обширные исследования; · Соответствующий дизайн; · Применение материалов высокого качества; · Интересная работа с потребителями.	· У потребителей вырабатывается приверженность марки, чувствительность к цене, что и создает барьеры для выхода на рынок конкурентов; · Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками и обеспечивает действующую защиту против товаров – заменителей.	· Отрыв в цене лидеров по затратам может быть на столько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; · Характеристика товара, на основе которого происходит дифференцирование, может потерять свое значение в результате устаревания. · Подражание снижает преимущества, связанные с дифференцированием.
Концентрация на сегменте Обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам или особого положения или того и другого вместе	· Фирма должна работать на сегменте рынка эффективнее, чем конкуренты, охватившие весь рынок.	· Преимущества предыдущих стратегий по отношению к конкурентным силам могут быть реализованы на отдельных сегментах рынка.	· Отрыв в цене лидеров по затратам, работающем на всем рынке, может стать настолько большим, что перевесит преимущества специальных товаров; · Риск дальнейшей специализации конкурентов на подсегментах внутри всего рынка.

 

 

2. Метод СВОТ анализа.

SWOT-анализ является инструментом, при помощи которого можно в краткой форме представить результаты анализа факторов внешнего окружения и анализа самой компании.

В разделе «S» (Strengths) перечисляются ключевые сильные стороны компании, выявленные в ходе анализа цепочки бизнес-процессов. 22/33

В разделе «W» (Weaknesses)ключевым сильным сторонам компании противопоставляются ее ключевые слабые стороны. Сильные стороны \ Strengths	Слабые стороны \ Weaknesses
- - -	- - -
Возможности \ Opportunities	Угрозы \ Threats
- - -	- - -

Раздел «O» (Opportunities) посвящен анализу ключевых возможностей (шансов) — как во внешней среде (например, выход на новые рынки), так и внутри самой компании (например, развитие кадрового резерва). И, наконец, в разделе «T» (Threats) перечисляются ключевые угрозы (риски) — как во внешнем окружении (например, обострение конкуренции), так и внутри самой компании (например, уход ключевых сотрудников). Основные рекомендации по проведению SWOT-анализа.

SWOT-анализ, по сути, является обобщением ранее проделанной аналитической работы (анализ внешнего окружения и самой компании).

В идеале SWOT-анализ должен состоять из ключевых аспектов и уместиться на одной странице (принцип «one page only»).

При проведении SWOT-анализа рекомендуется давать ответы на следующие вопросы:

SOКак за счет своих сильных сторон я могу использовать имеющиеся возможности? Какие возможности могут сделать мои сильные стороны еще сильнее?	STКаким образом, используя свои сильные стороны, я могу противостоять угрозам? Какие угрозы могут лишить меня моих сильных сторон?
WOЗа счет каких возможностей я могу улучшить свои характеристики (устранить недостатки)? Как мои слабые стороны могут помешать мне воспользоваться имеющимися возможностями?	WTКакие мои слабые стороны могут помешать мне должным образом противостоять угрозам? Какие угрозы могут еще более усугубить мои недостатки?

 

Экзаменационный билет № 11

1. Методы стратегического анализа.

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегичес­кого анализа, применяемые на практике.

Портфельный анализ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потен­циального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволя­ет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрас­ли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Мат­рица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

1. во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия уве­личиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

2. во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорциональ­но темпу роста рынка;

3. в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете сни­жается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеван­ных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует на­правлять или распределять среди продуктов, у которых есть тен­денции к росту.

Итак, резюме: матрица БКГ помогает выполнить две важные функ­ции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распреде­лить стратегические денежные средства между продуктами или СЗХ будущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции •южно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эф­фективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесто­ров и потребителей, фактор времени.

Матрица «Мак-Кинзи»

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнял­ся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положе­нии фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратил­ся в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «от­носительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое поло­жение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограниче­ния, к которым относятся:

во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фир­мой своей позиции;

в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Модель PIMS

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмот­рены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованно­го решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный под­ход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной мо­дели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимо­связаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены дан­ные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегическо­го планирования. Число участников (компаний) этой модели все вре­мя возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увели­чивалась.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, да­вая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат осно­вой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические дан­ные, получает возможность определить, какие стратегические дей­ствия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

SWOT-анализ

SWOT-аналнз является наиболее комплексной процедурой стратеги­ческого анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литерату­ре по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и GE, а также модели PIMS.

2. Стратегическая роль организационной культуры.