Процесс стратегического менеджмента и его задачи

Сущность процесса стратегического менеджмента заключается
в разработке, внедрении и реализации стратегии развития компании в динамичных условиях окружающей среды.

Стратегическое управление представляет собой последовательное поэтапное решение пяти основных задач менеджмента (рис. 5) [15].

 

Рис. 5. Пять задач стратегического менеджмента

 

 

Задача 1. Создание стратегического видения и миссии компании.

Стратегическое видение – это образ компании в будущем,который определяет технологии, географические и товарные рынки, их целевые сегменты, перспективные возможности.

Стратегическое видение включает определение миссии компании, разработку долгосрочного курса и четкой формулировки сверхзадачи компании.

Миссия фирмы включает три элемента: что производить, кто объект обслуживания и как это делать. Формулировка миссии отвечает на вопросы: Кто мы? Что мы делаем? Куда мы движемся? Миссия должна развивать фирму, содержать истинное видение современных возможностей будущего развития, быть понятной и приемлемой для большинства сотрудников. Она описывает деятельность компании в настоящем, нынешний бизнес, современные характеристики фирмы. Получение прибыли не может быть миссией компании – это ее цель или результат [8].

Таким образом, миссия компании – это определение предназначения фирмы, объяснение сути деятельности, специфики бизнеса и пути развития, т. е. все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

Задача 2. Постановка целей. Цели очень важны для компании, ее стратегического видения и миссии, потому что они предопределяют результаты. Цели – это результаты и последствия, желательные для организации, критерии оценки деятельности организации и ориентиры ее развития. Стратегические цели – это прогноз укрепления положения фирмы
в отрасли и повышения конкурентоспособности. Финансовые цели – это запланированные финансовые показатели.

Цели обязаны соответствовать системе, получившей обозначение S.M.A.R.T., которое раскрывается следующим образом:

Specific – цели должны быть особенные, яркие, точные и понятные;

Measurable – цели количественно измеримые;

Achievable – цели достижимые, приемлемые, воодушевляющие;

Related – цели должны соотноситься со стратегией, возможностями, другими целями;

Time-bound – цели ограниченные во времени.

Целей должно быть ограниченное количество, и они должны быть достаточно трудно достижимыми. Цели разрабатываются всеми менеджерами на любом уровне управления, но они соподчинены вертикально
и по времени [8; 15].

Задача 3. Разработка стратегии. Стратегия определяет виды товаров, рынки, методы конкуренции и управления. Стратегия представляет собой концентрированный ответ на вопросы о количестве покупателей, о сегменте рынка, диверсификации деятельности или выборе ниши, об ассортименте, достижении конкурентного преимущества, внутренних возможностях и др. Стратегия определяет, как достичь поставленных целей.

Стратегия компании – это комплексный план управления фирмой, направленный на укрепление положения компании на рынке, обеспечение координации ее усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение стратегических целей.

Конкурентная стратегия для любого уровня рынка – это комплекс мероприятий, новых и ответных действий, реализация готовых программ на определенных позициях в отрасли.

Разработка стратегий – это творческая деятельность, ориентированная на рынок и потребителя, которая требует умения использовать рыночные возможности, «чувствовать» перспективные инновации, разумно рисковать.

Миссия, направление развития, цели и стратегия их достижения формируют стратегический план [8].

Непрерывность изменения внутренней и внешней среды компании обусловливает необходимость постоянного пересмотра и корректировки стратегии.

Задача 4. Внедрение и реализация стратегии. Реализацией стратегии называется набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирования, выработка политики поддержки, мотивация, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство. Для эффективного внедрения стратегии надо решить следующие задачи:

– создать организацию, способную эффективно реализовать избранную стратегию;

– распределить ресурсы компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценностей таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий, получили достаточно рабочей силы и финансов для выполнения поставленных
задач;

– выработать политику и комплекс действий в поддержку стратегии;

– создать для персонала компании условия эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем;

– определить систему стимулирования работников к достижению поставленных целей и эффективной реализации стратегии;

– создать корпоративную культуру, систему формального и неформального лидерства.

Задача 5. Оценка, анализ и корректировка стратегии. Одна из основных обязанностей менеджеров – оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Эмпирически можно оценить: 1) достижение компанией своих стратегических целей; 2) соответствие показателей фирмы средним показателям по отрасли.

Более надежно можно использовать количественные показатели стратегического и финансового положений, а именно:

1. Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка.

2. Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних.

3. Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов.

4. Динамика чистой прибыли, окупаемости инвестиций, добавленной стоимости; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов.

5. Изменение финансового состояния компании.

6. Улучшение (ухудшение) внутренних показателей: себестоимости единицы продукции, процента брака, удельного веса отходов, количества возвратов продукции, оборачиваемости запасов, мотивации и морального духа персонала и пр.

7. Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли).

8. Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, важных для потребителя.

Также имеют значения для анализа репутация и имидж компании
в глазах потребителей.

Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среды компании. Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению курса. Чем слабее рыночное и финансовое положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии
и внесение изменений в долгосрочный курс развития компании, ее цели, модель бизнеса и стратегию. Менеджеры обычно проводят пересмотр бюджета и системы мотивации труда, реорганизацию отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановку кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры [15].

2. Особенности стратегического менеджмента
в условиях глобализации

 

Выход на мировой рынок требует иной, чем для внутреннего рынка, качественно новой стратегии. Требуется адаптация стратегии при ее разработке и реализации к многочисленным отличиям в способе производства, культуре и образе жизни разных стран.

Для проникновения на мировой рынок компании используют следующие стратегические формы транснационализации капитала [13]:

1. Экспорт товаров через собственные или неподконтрольные каналы сбыта. Это удобно для ознакомления с рынком, ведения дела при минимальном капитале и осуществлении оптовой торговли.

2. Лицензирование – удобно для распространения уникальных товаров при отсутствии ресурсов. Но лицензии часто предусматривают потерю контроля над лицензиатами и патентом (соглашение об исключительной лицензии).

3. Франчайзинг (англ. franchise – привилегия). При этой форме присутствие торговой марки на рынке расширяется при помощи передачи привилегии действовать от имени компании и использовании своих брендов, опыта, стандартов, оборудования. От компании, получившей привилегию, требуется исключительное выполнение стандартов качества в работе
и условий, поставленных фирмой, выдавшей привилегию.

4. Создание совместных предприятий, дочерних компаний, филиалов за рубежом. Это позволяет осуществлять полный контроль над хозяйствующей единицей на международном или мировом рынке, хотя и требует значительных прямых инвестиций.

Данные формы позволяют создавать международное производство, вести международное предпринимательство.

На мировом рынке международные корпорации применяют разные международные и глобальные стратегии. Одни стратегии основаны на использовании эффекта масштаба производства и снижении затрат. Другие – на рациональном использовании ресурсов и обеспечении поддержки эффективных зарубежных филиалов. Третьи преследуют выгоды диверсификации продукции по всему миру. Четвертый тип стратегий предусматривает полную свободу деятельности филиалов для учета особенностей стран, где они располагаются.

Практический опыт деятельности крупнейших компаний на мировом рынке определяет основные факторы успеха стратегии: лидерство в технологии, репутация и имидж, эффект масштаба, информированность, высокое качество НИОКР, товаров и услуг, наличие менеджеров глобального масштаба.

Для достижения данных факторов на мировом рынке образуются следующие стратегические модели:

1) стратегические альянсы – гибкие межфирменные союзы, создаваемые для укрепления позиций в глобальной конкуренции и осуществления научных исследований;

2) стратегические семьи – интегрированные не конкурирующие, зависимые и взаимодополняющие фирмы;

3) международные слияния и поглощения как способ выхода на мировой рынок, как стимул активизации деятельности и повышения эффективности, как конкурентное преимущество;

4) международные переплетения транснациональных корпораций (ТНК), т. е.перекрестное и совместное владение ценными бумагами.

Стратегические объединения фирм на мировом рынке позволяют укрепить конкурентные позиции путем приобретения и создания центров прибыли. Центрами прибыли называются национальные рынки, на которых компания получает значительную прибыль за счет сильного или лидирующего положения. Имея несколько центров прибыли, компания может перераспределять финансовые потоки на обеспечение лидерства в других странах, подавляя местные фирмы.

В стратегическом управлении корпорацией на мировом рынке в условиях расширяющейся глобализации нельзя забывать о стратегических пространствах развивающихся стран. Особенностями конкуренции на данных рынках являются высокие возможности роста, уровень жизни, приближающийся к мировым стандартам, относительно дешевые ресурсы, высокие предпринимательские риски, сложности изучения местных условий. Главенствующим фактором является цена. На рынках развивающихся стран трудно достичь высокой рентабельности в короткие сроки, требуется активное инвестирование с учетом медленной окупаемости.

Стратегии на мировом рынке должны быть преимущественно наступательного характера. Этому способствуют приобретение и развитие компетенций фирм, создание конкурентных возможностей за рубежом, использование иностранных ресурсов и возможностей Internet.

Лекция 3. КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС ФИРМЫ

 

1. Понятие и оценка конкурентного статуса фирмы.

2. Конкурентоспособность объектов и ее оценка.

 

Ключевые понятия

Конкурентный статус. Конкурентоспособность фирмы.

Конкурентный потенциал. Конкурентоспособность отрасли.

Конкурентоспособность товара. Конкурентоспособность экономики.

1. Понятие и оценка
конкурентного статуса фирмы

Конкурентный статус фирмы можно определить как ранг фирмы
в конкуренции, как позицию на рынке по отношению к соперникам. Конкурентный статус напрямую зависит от количества, силы и степени реализации конкурентных преимуществ, которыми располагает фирма.

Определить статус фирмы можно только в сравнении с другими фирмами. И. Ансофф определяет конкурентный статус фирмы (КСФ) как показатель стратегических капитальных вложений в откорректированную на степень оптимальности стратегию фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии [18].КСФ определяется по следующей формуле:

 

 

где I_f – уровень фактических стратегических капиталовложений фирмы;

I_o– оптимальный уровень капиталовложений, обеспечивающий максимальную прибыль;

I_k – критический объем капиталовложений, обеспечивающий фирме «точку безубыточности»;

S_f – экспертная балльная оценка (от 0 до 1) предложенной или существующей стратегии;

S_o – оптимальная стратегия, оцененная максимально в 1 балл;

C_f – экспертная балльная оценка (от 0 до 1) существующего конкурентного потенциала для реализации стратегии;

C_o – оптимальный требуемый потенциал, оцененный максимально
в 1 балл.

За оптимальные показатели иногда принимают экспертные балльные оценки (от 0 до 1) показателей лидера отрасли.

Особое внимание необходимо уделить методике оценки конкурентного потенциала. Эта методика требует:

1. Определить основные функции компании.

2. По каждой функции установить перечень параметров, по которым можно описать существующий потенциал для выполнения каждой функции.

3. Составить перечень параметров, характеризующих будущий (оптимальный) потенциал для реализации оптимальной стратегии по этим же функциям.

4. Экспертно оценить (от 0 до 1) соответствие существующих параметров оптимальным.

5. Рассчитать среднюю оценку потенциала по каждой функции.

6. Определить потенциал компании – C_f как среднее арифметическое значение каждой функции.

Полученное в результате действий по формуле значение определяет позицию фирмы:

0 КСФ 0,4 – слабая позиция,

0,5 КСФ 0,7 – средняя позиция,

0,8 КСФ 1 – сильная позиция.

С точки зрения стратегии КСФ показывает, достаточно ли обеспечены возможности компании, чтобы занимать лидирующие позиции на рынке, достаточно ли полно учитывает стратегия все влияния «пяти сил конкуренции» и внутренний потенциал.