Методи порівняння: ранжування, парне порівняння, порівняння з еталоном.

Розглянемо найпоширеніші методичні підходи до оцінювання працівників.

Порівняльні методи оцінювання полягають у тому, що керів­ники порівнюють за окремими критеріями співробітників між собою. Дані методи оцінювання не передбачають використання відповідних шкал та встановлення певних стандартів з кожного показника. Досить суттєвою залишається проблема суб'єктивно­го підходу до оцінювання співробітників за допомогою порів­няльних методів, оскільки ними не передбачено підкріплення встановлених працівникам рангів певними поведінковими інди­каторами.

У зв'язку з цим дані методи рекомендується використовувати лише під час проміжного поточного оцінювання, наприклад для заохочення (матеріального і нематеріального) кращих співробіт­ників та прийняття певних адміністративних рішень. Окремі фа­хівці у галузі управління персоналом зазначають, що за допо­могою порівняльних методів варто оцінювати лише результати діяльності.

До порівняльних методів належать: ранжування; парних порівнянь.

Ранжування працівників від найкращого до найгіршого за окре­мими критеріями. Використовується пряме та почергове ранжу­вання.

Відповідно до прямого ранжування співробітник, який здійснює оцінювання, має ранжувати працівників за певним критерієм від найгіршого за рівнем прояву даного критерію до найкращого, або найменш ефективного до найефективнішого. Кращий працівник отримує найвищий ранг, найгірший — найнижчий.

За почергового ранжування зі списку працівників слід вибира­ти найкращого та найгіршого; далі серед тих, хто залишився, знову найкращого та найгіршого і т. д. доти, поки усі працівники не будуть проранжовані.

Даний метод дозволяє уникнути таких проблем оцінювання, як «проблеми зі стандартами», «центральна тенденція» та «ефект контрасту». Перевагою методу є його простота.

Метод парних порівнянь передбачає порівняння працівників попарно один з одним. Для цього необхідно скласти таблицю можливих пар працівників з кожного критерію. Кращого і гіршо­го працівника за рівнем прояву тієї чи іншої компетенції у парі можна вказати з використанням «+» і «-». Після цього слід ви­значити суму «+» для кожного працівника.

Іншим методичним підходом за використання методу парних порівнянь є розподіл між двома працівниками певної кількості балів (наприклад, 2, 4 чи 5) залежно від рівня прояву ознаки. По­тім для кожного працівника треба просумувати набрані ним бали.

Метод парних порівнянь є складнішим порівняно з методом ранжування, вимагає значних затрат часу. Проте керівникові лег­ше виокремити кращого працівника за рівнем прояву тієї чи ін­шої компетенції серед двох працівників (у парі), аніж в усій групі.

еталони — верхні межі оцінювання тих чи інших якостей, ознак, характеристик, показників чи компетенцій.

 

Методи шкалування.

Метод поведінкових рейтингових шкал.Поведінкові рейтин­гові шкали, відомі як ВАRS, поєднують переваги рейтингових методів і методу критичних си­туацій.

Розроблення поведінкових рейтингових шкал відбувається у кілька етапів:

1. Формування критичних випадків. Співробітникам, які добре обізнані зі специфікою посади, пропонують описати специфічні ситуації (критичні випадки) ефективного й неефективного вико­нання обов'язків на даній посаді.

2. Групування критичних випадків. Виокремлені критичні ви­падки співробітники об'єднують у певні групи (кластери). Таких груп може бути від 5 до 10. Кожній групі дається певна характе­ристика.

3. Перерозподіл випадків. Друга група співробітників, які та­кож обізнані зі специфікою посади, перерозподіляє виокремлені першою групою працівників випадки. їм надається характерис­тика груп (кластерів) та опис критичних випадків. Працівни­кам слід віднести кожен критичний випадок до тієї чи іншої гру­пи (кластера). Критичний випадок залишається, якщо певний від­соток (наприклад, від 50 до 80 %) співробітників другої групи відносять його до того самого кластеру, що й співробітники пер­шої групи.

4. Розроблення шкали випадків. Друга група співробітників оцінює (з використанням 7- чи 9-рівневих шкал), наскільки пове­дінка, описана у ситуації, точно характеризує ефективність вико­нання обов'язків.

Розроблені критичні випадки (ситуації) використовують як по­ведінкові індикатори для кожної групи (кластера). Таких випад­ків може бути 6—7 на кластер.

Нижче наведено приклад поведінкової рейтингової шкали за критерієм «уміння підбирати та розставляти персонал»: А — Приділяє особливу увагу підбору та розстановці персона­лу, знає сильні й слабкі якості співробітників, їхній потен­ціал, уміє грамотно його використовувати.

В — Уміє оцінити співробітників за ключовими характеристи­ками ефективності та грамотно їх розставити. С — Підбираючи та розставляючи персонал, керується об'єк­тивними критеріями, аналізує проблеми, що виникають під час виявлення потенціалу співробітників. І> — У підборі та розстановці співробітників виявляє суб'єк­тивізм, керується особистими симпатіями, не цілком усві­домлює, хто і навіщо йому потрібен. Е — Не вміє підбирати співробітників та грамотно їх розстав­ляти, припускається грубих кадрових помилок, підбирає некомпетентних співробітників. Серед переваг методу поведінкових рейтингових шкал слід виокремити точність і надійність оцінювання; установлення чіт­ких стандартів виконання посадових обов'язків; забезпечення зворотного зв'язку. Об'єднання критичних випадків у групи дає змогу також мінімізувати таку проблему оцінювання, як «ефект ореолу».

Поряд з цим зазначимо, що метод поведінкових рейтингових шкал є досить складним, вимагає значних затрат часу (для різ­них посад слід розробляти власні шкали), високої кваліфікації розробників та заінтересованості виконавців (експертів, керів­ників, залучених до процедури оцінювання). Крім того, даний метод доцільно використовувати стосовно робіт і посад, для яких важливими є риси поведінки у різних ситуаціях.

 

101. Методичні аспекти розробки шкали оцінювання.

Універсального підходу до оцінювання, набору показників, методів і процедури оцінювання не існує. Да­ні елементи системи оцінювання працівників залежать від низки чинників, серед яких виокремимо такі: специфіка організації, посади чи робочого місця; цілі й завдання оцінювання; наявність стратегічного планування; корпоративна культура; наявність системи обліку результатів діяльності тощо.
Методичні підходи і процедура залежать від показників оці­нювання.

Щодо змісту оцінювання, передусім компетенції/, то для швид­кого вирішення різних завдань (особливо термінових, наприклад, прийняття рішення щодо направлення на навчання чи стажуван­ня, заповнення вакантної посади тощо) керівництво організації повинно мати наперед розроблену загальну модель оцінюван­ня: сформований набір показників з установленими коефіцієнта­ми вагомості, еталонними значеннями, стандартами та шкалою. Дана модель має враховувати специфіку організації і посад, для яких вона розробляється.

Виходячи з того, які завдання стоять перед керівництвом, фа­хівці з управління персоналом на підставі загальної моделі мо­жуть швидко розробити модифіковані моделі, вибравши із на­перед установленого набору показників найсуттєвіші для вирі­шення даних завдань. За необхідності коефіцієнти вагомості по­казників можуть бути скореговані. Залежно від різних ситуацій­них факторів стандарти і шкала оцінювання можуть також пере­глядатися.

Набір показників, які характеризують результати праці, слід періодично переглядати і за необхідності корегувати відповідно до змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому се­редовищі.

Для того щоб прийняти ті чи інші рішення у галузі управління персоналом, порівняти результати оцінювання різних працівни­ків, потрібно мати комплексні оцінки.