Сучасні концепції УП:персонал-технології, HR-менеджмент

Сучасні концепції УП:персонал-технології, HR-менеджмент

Персонал — найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, мас суб'єктивні інтереси. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямках. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити. У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв'язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Усталюється новий погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки, як на "людський капітал". Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва. Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей повий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Люди в даний час розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху увесь час зростає. У результаті поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана зіграти ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів. На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. Наприклад, Л. Якокке стверджує, що «усі господарські заходи об'єднуються трьома поняттями: люди, продукція, прибуток. Пе­редусім головну роль відіграють люди. Якщо немає здібних спеціалістів, то всі ваші намагання будуть марними».Практика довела, що соціальні витрати – це ефективні вкладення в людський капітал.Аналіз свідчить про те, що в сучасній закордонній теорії та практиці управління персоналом домінує принцип, згідно з яким трудові ресурси сприймаються як активний елемент і необхідна складова системи управління підприємством. Зокрема Д. Блек та Д. Маккейб підкреслюють, що «персонал слід розглядати як активний ресурс, який треба цілеспрямовано розвивати, а не як чинник витрат, який необхідно мінімізувати всіма можливими засобами». Англійська філософія бізнесу грунтується на традиційних національних цінностях та теорії людських відносин. Вона передбачає повагу до особистості робітника, щиру доброзичливість, мотивацію робітників та заохочення їхніх досягнень, забезпечення високої якості робіт і послуг, систематичне підвищення кваліфікації, гарантія гідної зарплатні.Американська філософія бізнесу побудована на традиціях конкуренції та заохоченні індивідуальності працівників із чіткою орієнтацією на прибуток компанії та залежністю власного прибутку від нього. Це характеризується чіткою постановкою цілей і задач, високою оплатою персоналу, різними видами заохочень, високим рівнем демократії в суспільстві, соціальними гарантіями. Японська філософія менеджменту грунтується на традиціях поваги до старших, колективізмі, загальному погодженні, ввічливості. Переважає теорія людських відносин та відданості ідеалам фірми, довічний найм співробітників на великих підприємствах, постійна ротація персоналу, створення умов для ефективної колективної праці.Таким чином, враховуючи вищенаведені концепції, серед чинників, які формують конкурентоспроможність ресурсного потенціалу одне з провідних місць посідають саме трудові ресурси організації. Вони характеризуються сукупністю специфічних рис, насамперед, пов'язаних з їхнім соціально-економічним характером, який головним чином виявляється у відмінностях трудових від решти економічних ресурсів. Як складовою конкурентоспроможності підприємства, трудовими ресурсами слід управляти відповідно до їхніх особливостей і умов зовнішнього середовища. Необхідно розробляти стратегії управління персоналом з урахуванням сучасного світового досвіду, створювати нові системи навчання і розвитку персоналу підприємства.

 

Основні принципи технологічної побудови системи УП

-Наявність чітких цілей, розроблених відповідно до стратегії розвитку організації та корпоративних цілей.

- Корегування процедур і методів УП відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації.

- Заінтересованість і підтримка власників та керівництва в реалізації відповідних методів і процедур. Без підтримки і прямого замовлення з боку вищого керівництва та власників неможливо упровадити новітні технології у практику УП

- Наявність відповідного ресурсного забезпечення. Ресурсне забезпечення включає:-організаційно-методичне та документаційне: наявність ефективних методів і процедур, чітка регламентація їх, викладання основних положень у відповідних документах.-Кадрове: наявність висококваліфікованих і компетентних фахівців, високий рівень їхньої мотивації та заінтересованості у реалізації відповідних процедур і досягнення цілей.-інформаційне: наявність відповідного програмного забезпечення, інформаційних систем.-технічні: наявність організаційної та комп’ютерної техніки.-фінансове.

- Відстеження інновацій, впровадження на цій основі нових методичних прийомів і процедур у практику УП.

- Оцінювання ефективності використання різних методів і процедур та прийняття рішень щодо внесення відповідних коректив у практику УП.

 

Формування профілю посади

Профіль посади (або портрет ідеального співробітника) мі­стить кваліфікаційну карту і карту компетенцій.На відміну від розглянутих вище документів, кваліфікаційна карта, карта компетенцій і профіль посади містять лише вимоги до працівників, які виконують певні види робіт або обіймають пев­ні посади. Кваліфікаційна карта включає кваліфікаційні вимоги до освіт­нього та освітньо-кваліфікаційного рівня, післядипломної освіти і досвіду роботи, установлені посадовими інструкціями та кваліфі­каційними характеристиками певних професій.На відміну від кваліфікаційних характеристик, кваліфікаційна карта конкретизує вимоги до професії та спеціальності працівника.Крім цього, у кваліфікаційній карті можуть зазначатися вимо­ги до спеціальних знань і навиків: знання іноземної мови, воло­діння комп'ютером, здатність керувати автомобілем тощо.Кваліфікаційна карта може також містити вимоги до віку і статі. Кваліфікаційна карта використовується для розроблення ви­мог до кандидатів на вакантну посаду і є інструментом полег­шення процедури відбору, оскільки значно простіше встановити відповідність кандидата кваліфікаційним характеристикам на під­ставі певних документів, ніж визначити навики виконувати певні функції чи рівень розвитку певних якостей. Використання квалі­фікаційної карти дозволяє дати структуровану оцінку кандидатам і порівняти їх між собою. Разом з тим кваліфікаційна карта міс­тить формальні характеристики, залишаючи осторонь особистісні якості й потенціал професійного розвитку. Цей недолік усувається за допомогою розроблення карти компетенцій.

 

Види тестів.

Тест (від англ. «test» — досвід, випробовування) — стандартизований, обмежений у часі метод дослідження, призначений для з'ясування певних кількісних і якісних характеристик особистості за допомогою запитань, завдань, ситуацій тощо.

Основні види тестів:

1) Тести на професійну придатність проводяться з метою оцінювання психофізіологічних якостей кандидата і вмінь виконува­ти певні види робіт. До тестів на професійну придатність належать імітаційні тести і тести на перевірку професійних знань претендента.

2) Тести загальних здібностей передбачають оцінювання рівня розвитку й окремих особливостей мислення, пам'яті, уваги, здат­ності до навчання.

У практиці професійного підбору використовуються такі методики діагностики пізнавальних процесів:

¾ тест інтелектуального потенціалу П. Ржичан;

¾ тест на з'ясування типу мислення;

¾ тест структури інтелекту Амтхауера;

¾ прогресивні матриці Равена;

¾ методика «Інтелектуальна лабільність»;

¾ методика «Оперативна пам'ять»;

¾ методика «Пам'ять на числа»;

¾ методика Мюнстенберга;

¾ методика коректурної проби та ін.

3) До тестів загальних здібностей належать інтелектуальні тес­ти, призначені для з'ясування рівня інтелекту кандидата.

Можуть використовуватись як тести загального інтелекту, так і спеціальні, спрямовані на різні складові інтелекту: вербальний інтелект, аналітичні здібності, просторовий інтелект, тип мис­лення.

4) Разом із дослідженням рівня розвитку пізнавального інтелекту у практиці управління персоналом останнім часом дедалі біль­ше уваги приділяється дослідженню емоційного інтелекту ЕQ.

ІQ відображає здібності лівої півкулі мозку, яка відповідає за ло­гіку й раціональне мислення, ЕQ — правої півкулі, яка визначає інтуїтивне мислення й емоційність.

5) Окремі якості, що характеризують емоційний інтелект, можна виміряти за допомогою особистісних тестів. Ці тести дають змогу дослідити такі якості, як комунікабельність, схильність до ризику, лідерства, тривожність, конфліктність та ін.

У практиці діагностування особистісних характеристик вико­ристовуються такі тестові методики:

1. 16-факторний опитувальник Кеттелла.

2. Особистісний опитувальник Айзенка.

3. ММРІ (Міннесотський багатопрофільний особистісний опи­тувальник).

6) Як окрему групу слід виокремити тести, призначені для дослі­дження мотиваційної сфери кандидата. Серед них необхідно звернути увагу на такі:

¾ методика визначення ієрархії потреб А. Маслоу;

¾ методика «Ціннісні орієнтації» М. Рокіча;

¾ опитувальник професійних нахилів Йовайші;

¾ опитувальник професійних переваг Грлланда та ін.

¾ Опитувальник професійних нахилів Йовайші.

7) Також використовуються проективні тести. На­приклад, претендентові пропонують намалювати щось або проін-терпретувати картинку чи фотографію. Психолог, аналізуючи ре­зультати, робить висновок про мотиваційні настанови, індивіду-ально-особистісні характеристики й нахили людини. Проективні тестові ме­тодики є: Тест Роршаха, Тест Люшер, Тематичний апперцептивний тест (ТАТ), Тест Майнера «Незакінчене речення», Тест Розенцвейга, Тест Маховера «Намалюй людину».

 

 

Надійність тестів.

Обираючи тестові методики, слід пам'ятати, що професійним є тест, який пройшов випробовування на широкому контингенті, статистичне оброблення результатів і попереднє калібрування шкал. Основними якісними характеристиками тесту є його надійність і дієвість. Види надійності тестових процедур подано у табл.

Надійність	Характеристика	Джерела помилок	Статистичний показник
Внутрішня надій­ність (єдність кон­струкції тесту)	Чи всі запитання тесту оцінюють одну й ту саму характеристику?	Непослідовність, не всі запитання тесту оцінюють один і той же конструкт	Інтеркореляція відповідей на за­питання тесту
Стабільність (ре-тестова надій­ність)	Чи є стабільними отримані резуль­тати, якщо по­вторне тестуван­ня проводиться через певний про­міжок часу?	Ігнорування ситуаційних змінних: - змін у психологічному стані індивіда (зміни настрою, уваги, здоров’я); - зміни в умовах проведення тестування (освітлення, шум тощо); - зміни в організації проведення (інструкції, час, відведений на виконання тесту)	Кореляція тесто­вих оцінок, отри­маних однією й тією самою лю­диною у різний час (через день, тиждень, місяць, рік)
Надійність за альтернативними варіантами пред­ставлення (фор­мами) тесту	Чи оцінюють різ­ні форми тесту одну й ту саму характеристику?	Різне розуміння одного і того самого запитання у різних варіантах тесту	Кореляція результатів, отриманих за допомогою різ­них варіантів тесту
Надійність результатів, отриманих від різних фахів­ців, які прово­дять тестування	Чи отримують фа­хівці, які прово­дять тестування, один і той же ре­зультат	Психологічні відмінності тих, хто оцінює (в увазі, рівні інтелекту тощо), відмінності у розумінні критеріїв підбору і вимог професії (посади)	Кореляція оці­нок, виставле­них різними фа­хівцями одному й тому самому кандидату

 

Методи шкалування.

Метод поведінкових рейтингових шкал.Поведінкові рейтин­гові шкали, відомі як ВАRS, поєднують переваги рейтингових методів і методу критичних си­туацій.

Розроблення поведінкових рейтингових шкал відбувається у кілька етапів:

1. Формування критичних випадків. Співробітникам, які добре обізнані зі специфікою посади, пропонують описати специфічні ситуації (критичні випадки) ефективного й неефективного вико­нання обов'язків на даній посаді.

2. Групування критичних випадків. Виокремлені критичні ви­падки співробітники об'єднують у певні групи (кластери). Таких груп може бути від 5 до 10. Кожній групі дається певна характе­ристика.

3. Перерозподіл випадків. Друга група співробітників, які та­кож обізнані зі специфікою посади, перерозподіляє виокремлені першою групою працівників випадки. їм надається характерис­тика груп (кластерів) та опис критичних випадків. Працівни­кам слід віднести кожен критичний випадок до тієї чи іншої гру­пи (кластера). Критичний випадок залишається, якщо певний від­соток (наприклад, від 50 до 80 %) співробітників другої групи відносять його до того самого кластеру, що й співробітники пер­шої групи.

4. Розроблення шкали випадків. Друга група співробітників оцінює (з використанням 7- чи 9-рівневих шкал), наскільки пове­дінка, описана у ситуації, точно характеризує ефективність вико­нання обов'язків.

Розроблені критичні випадки (ситуації) використовують як по­ведінкові індикатори для кожної групи (кластера). Таких випад­ків може бути 6—7 на кластер.

Нижче наведено приклад поведінкової рейтингової шкали за критерієм «уміння підбирати та розставляти персонал»: А — Приділяє особливу увагу підбору та розстановці персона­лу, знає сильні й слабкі якості співробітників, їхній потен­ціал, уміє грамотно його використовувати.

В — Уміє оцінити співробітників за ключовими характеристи­ками ефективності та грамотно їх розставити. С — Підбираючи та розставляючи персонал, керується об'єк­тивними критеріями, аналізує проблеми, що виникають під час виявлення потенціалу співробітників. І> — У підборі та розстановці співробітників виявляє суб'єк­тивізм, керується особистими симпатіями, не цілком усві­домлює, хто і навіщо йому потрібен. Е — Не вміє підбирати співробітників та грамотно їх розстав­ляти, припускається грубих кадрових помилок, підбирає некомпетентних співробітників. Серед переваг методу поведінкових рейтингових шкал слід виокремити точність і надійність оцінювання; установлення чіт­ких стандартів виконання посадових обов'язків; забезпечення зворотного зв'язку. Об'єднання критичних випадків у групи дає змогу також мінімізувати таку проблему оцінювання, як «ефект ореолу».

Поряд з цим зазначимо, що метод поведінкових рейтингових шкал є досить складним, вимагає значних затрат часу (для різ­них посад слід розробляти власні шкали), високої кваліфікації розробників та заінтересованості виконавців (експертів, керів­ників, залучених до процедури оцінювання). Крім того, даний метод доцільно використовувати стосовно робіт і посад, для яких важливими є риси поведінки у різних ситуаціях.

 

101. Методичні аспекти розробки шкали оцінювання.

Універсального підходу до оцінювання, набору показників, методів і процедури оцінювання не існує. Да­ні елементи системи оцінювання працівників залежать від низки чинників, серед яких виокремимо такі: специфіка організації, посади чи робочого місця; цілі й завдання оцінювання; наявність стратегічного планування; корпоративна культура; наявність системи обліку результатів діяльності тощо.
Методичні підходи і процедура залежать від показників оці­нювання.

Щодо змісту оцінювання, передусім компетенції/, то для швид­кого вирішення різних завдань (особливо термінових, наприклад, прийняття рішення щодо направлення на навчання чи стажуван­ня, заповнення вакантної посади тощо) керівництво організації повинно мати наперед розроблену загальну модель оцінюван­ня: сформований набір показників з установленими коефіцієнта­ми вагомості, еталонними значеннями, стандартами та шкалою. Дана модель має враховувати специфіку організації і посад, для яких вона розробляється.

Виходячи з того, які завдання стоять перед керівництвом, фа­хівці з управління персоналом на підставі загальної моделі мо­жуть швидко розробити модифіковані моделі, вибравши із на­перед установленого набору показників найсуттєвіші для вирі­шення даних завдань. За необхідності коефіцієнти вагомості по­казників можуть бути скореговані. Залежно від різних ситуацій­них факторів стандарти і шкала оцінювання можуть також пере­глядатися.

Набір показників, які характеризують результати праці, слід періодично переглядати і за необхідності корегувати відповідно до змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому се­редовищі.

Для того щоб прийняти ті чи інші рішення у галузі управління персоналом, порівняти результати оцінювання різних працівни­ків, потрібно мати комплексні оцінки.

 

Класифікація ІАСУП.

За функціональною спрямованістю інформаційні системи управління персоналом можна поділити на дві групи:

- експертні системи, призначені для вирішення таких зав­дань, як професійний підбір, оцінювання працівників;

- комплексні системи управління персоналом, які дають змо­гу розробляти штатні розписи, зберігати інформацію про співро­бітників, відображати внутрішньоорганізаційні переміщення пер­соналу, нараховувати співробітникам заробітну плату.

Експертні системи дозволяють зіставляти професійні та осо­бистіші компетенції претендентів чи співробітників з аналогіч­ними показниками кращих працівників чи встановленими стан­дартами. Використання таких програм дає змогу зменшити затра­ти часу на пошук персоналу, підвищити ефективність професій­ного підбору та оцінювання працівників.

Комплексні системи використовуються для автоматизації ро­боти з управління персоналом. Дані системи дозволяють керів­ництву оперативно отримувати інформацію з питань структури організації, штатного розпису, укомплектування структурних під­розділів необхідними фахівцями, якісних характеристик працівників. При цьому важливим чинником має бути можливість ін­теграції обліку персоналу з системами бухгалтерського обліку та корпоративного управління.

Більшість зарубіжних і вітчизняних комплексних корпоратив­них інформаційних систем побудовані за модульним принципом і включають модуль управління персоналом.

 

Пасивний експеримент. При пасивному експерименті інформація про досліджуваному об'єкті накопичується шляхом пасивного спостереження, тобто інформацію отримують в умовах звичайного функціонування об'єкта. Активний експеримент проводиться з застосуванням штучного впливу на об'єкт за спеціальною програмою.

Активний експеримент. Активний експеримент дозволяє швидше й ефективніше вирішувати завдання дослідження, але більш складний, вимагає великих матеріальних витрат і може перешкодити нормальному ходу технологічного процесу. Іноді відсутня можливість проведення активного експерименту (наприклад, при дослідженні явищ природи). Проте, враховуючи переваги активного експерименту, тоді, коли це можливо, перевагу віддають йому. При активному експерименті фактори повинні бути керованими і незалежними.

Опи́тування — це метод збору соціальної інформації про досліджуваний об'єкт під час безпосереднього (інтерв’ю) або опосередкованого (анкетування) спілкування соціолога з респондентом.

 

Сучасні концепції УП:персонал-технології, HR-менеджмент

Персонал — найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, мас суб'єктивні інтереси. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямках. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити. У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв'язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Усталюється новий погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки, як на "людський капітал". Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва. Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей повий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Люди в даний час розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху увесь час зростає. У результаті поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана зіграти ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів. На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. Наприклад, Л. Якокке стверджує, що «усі господарські заходи об'єднуються трьома поняттями: люди, продукція, прибуток. Пе­редусім головну роль відіграють люди. Якщо немає здібних спеціалістів, то всі ваші намагання будуть марними».Практика довела, що соціальні витрати – це ефективні вкладення в людський капітал.Аналіз свідчить про те, що в сучасній закордонній теорії та практиці управління персоналом домінує принцип, згідно з яким трудові ресурси сприймаються як активний елемент і необхідна складова системи управління підприємством. Зокрема Д. Блек та Д. Маккейб підкреслюють, що «персонал слід розглядати як активний ресурс, який треба цілеспрямовано розвивати, а не як чинник витрат, який необхідно мінімізувати всіма можливими засобами». Англійська філософія бізнесу грунтується на традиційних національних цінностях та теорії людських відносин. Вона передбачає повагу до особистості робітника, щиру доброзичливість, мотивацію робітників та заохочення їхніх досягнень, забезпечення високої якості робіт і послуг, систематичне підвищення кваліфікації, гарантія гідної зарплатні.Американська філософія бізнесу побудована на традиціях конкуренції та заохоченні індивідуальності працівників із чіткою орієнтацією на прибуток компанії та залежністю власного прибутку від нього. Це характеризується чіткою постановкою цілей і задач, високою оплатою персоналу, різними видами заохочень, високим рівнем демократії в суспільстві, соціальними гарантіями. Японська філософія менеджменту грунтується на традиціях поваги до старших, колективізмі, загальному погодженні, ввічливості. Переважає теорія людських відносин та відданості ідеалам фірми, довічний найм співробітників на великих підприємствах, постійна ротація персоналу, створення умов для ефективної колективної праці.Таким чином, враховуючи вищенаведені концепції, серед чинників, які формують конкурентоспроможність ресурсного потенціалу одне з провідних місць посідають саме трудові ресурси організації. Вони характеризуються сукупністю специфічних рис, насамперед, пов'язаних з їхнім соціально-економічним характером, який головним чином виявляється у відмінностях трудових від решти економічних ресурсів. Як складовою конкурентоспроможності підприємства, трудовими ресурсами слід управляти відповідно до їхніх особливостей і умов зовнішнього середовища. Необхідно розробляти стратегії управління персоналом з урахуванням сучасного світового досвіду, створювати нові системи навчання і розвитку персоналу підприємства.