Аналіз застосування концепції «худе виробництво» на пат «дім марочних коньяків «таврія».

 

При впровадженні концепції «Lean production» на ДМК «Таврія», принципи якої дозволили таврійським фахівцям максимально оптимізувати виробництво і реалізувати не один масштабний проект, заощадивши мільйони гривень, був зроблений акцент саме на виявлення та усунення усіх видів втрат і підвищення рівня безпеки. Суть процесу організації виробництва або ж функціонування будь-якої іншої компанії випливає з визначення «Lean production» і є досить простим - виробництво без втрат, які часто ховаються в дрібницях - мінімізація втрат, яку підприємство намагається досягти будь-якими способами, створення максимальної цінності для споживача і безперервне вдосконалення (кайдзен) всіх процесів компанії.

У концепції «худого виробництва» є чіткий поділ на цінність і втрати. Те, за що готовий платити клієнт - створення цінності. Якщо говорити в контексті виробництва напоїв, то переробка винограду або купажування коньяку є процесом створення цінності. Такі процеси як транспортування, додаткове налагодження обладнання і т.д. відносять до розряду втрат, а отже відповідно до концепції, їх необхідно усувати повністю або зводити до мінімуму.

У ДМК «Таврія» проект стартував в лютому 2012 року. За цей час було реалізовано близько 30 великих заходів з істотним економічним ефектом - близько 5 млн грн / рік, а в 2013 році вже 11,6 млн грн / рік. Плюс - постійно впроваджуються невеликі кайдзен-ідеї, спрямовані на спрощення процесів, поліпшення організації робочих місць і зниження втрат в роботі. Такі кайдзен-заходи подаються працівниками всіх рівнів: від начальників цехів до робітників, які в подальшому беруть участь в процесі їх впровадження.

При впровадженні «худого виробництва» на підприємстві основною ціллю була визначена оптимізація основного і допоміжного виробництв. Щоб оптимізувати основне виробництво, було здійснено реконструкцію усього ланцюга конвеєрів, застосовано саморозкладні гофрокороби і організовано осередки збірки по ходу процесу. Введення подібних заходів дозволило вибудувати одиничний потік створення цінності, істотно мінімізувати втрати і спростити процес.

Що стосується допоміжного виробництва, то тут фахівці йшли шляхом зведення до мінімуму тих функції співробітників, які не створюють цінності, в тому числі через автоматизацію виробничих процесів і розширення функцій кожного працівника. Алгоритм простий: меншим складом виконувати більше завдань. Наслідком цього стала реорганізація виробничої структури: створений цех сервісного обслуговування, який об'єднав ділянку ремонту та обслуговування обладнання, ділянку ремонту та обслуговування інженерних мереж і електрокарну ділянку. Тракторна бригада і автогараж були об'єднані в транспортний цех з єдиною сервісною службою. Завдяки автоматизації управління тепло-, водо- і парозабезпечення підприємства з єдиного центрального пульта в операторській, мінімізовано кількість працівників які задіяні у процесі.

Щодо скорочення втрат, то підприємству вдалось скоротити витрати на закупівлю товаро-матеріальних цінностей, комплектуючих, а також вивільнити трудові ресурси, які виявились зайвими після вибудовування виробничих процесів без втрат. Ці працівники були задіяні для збільшення обсягів випуску існуючої продукції та розвитку нових напрямків діяльності.

Важливо, що реалізація масштабних проектів, спрямованих на модернізацію виробництва і випуск нових продуктів, в ДМК «Таврія» заснована на принципах та підходах «худого виробництва». Прикладом цього є реорганізація ділянки по виробництву нового винного напою ТМ «НАОМІ» - реконструкція ділянки приймання і переробки винограду, в рамках якої закуплено новий французький пневмопресс, встановлені транспортери і бункери для вичавки.

Проектом 2013 року стала масштабна реконструкція відділення безперервного зганяння коньячно-перекурочної ділянки, що дозволила збільшити потужності ДМК «Таврія» по перекурці власних спиртів зі 140 тис. абсолютного алкоголю до 240 тис. в сезон (в 2014 році - до 320 тис.).

Використовуючи принципи «худого виробництва», фахівці дали старт проекту «Оптимізація по холодозабезпеченню підприємства», спрямованого на скорочення споживання енергоносіїв. Наприклад для виробництва коньяку використовується система рекуперації – коньяк, який ставиться на обробку холодом, попередньо охолоджується коньяком, який в цей же час знімається з холоду. Це дозволило на цілих 30% скоротити витрати на енергоносії. Також фахівці досягли максимальної відповідності використовуваного холодильного обладнання вимогам технологічних процесів. Важливо відзначити, що енергоспоживання холодильного обладнання, завдяки проведеній модернізації, було знижено.

Примітно, що коли на підприємстві стартував новий проект, що вимагає інвестицій - здійснювався точний розрахунок. В першу чергу визначалося, що є втратами, як їх мінімізувати. Наприклад, зменшили енерговитрати за рахунок правильної теплоізоляції, відмовившись від зайвого перегону і ще ряду операцій, які безпосередньо не створюють цінність. Покроковий аналіз і оптимізація кожного процесу в сумі дав можливість комплексної оптимізації виробництва, грамотного використання ресурсної бази та економію коштів.

«Худе виробництво» неможливе без зміни у відношенні усіх членів компанії: від топ-менеджерів до звичайних співробітників. Саме тому важливою була робота з людьми: навчання, роз'яснення, підтримка в розробці заходів. Спочатку головною метою було задіяти в процес оптимізації виробництва всіх співробітників ДМК «Таврія». Власне, на цьому базується один з важливих принципів «Lean production» - принцип безперервного вдосконалення (кайдзен). Адже ніхто, крім самих працівників, не знає і не бачить проблему зсередини, а отже не може допомогти розв'язати цю проблему найбільш ефективно.

 

Шляхи вдосконалення розвитку концепції «худе виробництво» на ДМК «Таврія».

 

Досягти довгострокового успіху можна лише при комплексному підході, відповідному специфіці підприємства. Щоб цей успіх був стабільним безумовно й надалі ДМК «Таврія» повинна розвивати власну виробничу систему засновану на принципах «худого виробництва» і максимально адаптовану до потреб підприємства. З цією метою повинно бути продовжено формування постійно діючих кайдзен-команд для залучення працівників до процесів поліпшення і розвитку системи подачі пропозицій. Крім цього,повинен бути постійний аналіз усього потоку створення цінності для виявлення втрат і донесення виявлених втрат до кожного співробітника підприємства. Розуміння втрат в сукупності з практичним вивченням «худого виробництва» дозволить працівникам більш ефективно розробляти пропозиції, спрямовані на підвищення ефективності та зниження витрат.

Основним пріоритетом на майбутнє повинно бути застосування великої кількості невеликих змін. Кожна з цих дій особливим ефектом не володіє, але в сумі дає відчутний результат. Спільна робота в проекті забезпечить зростання конкурентоспроможності підприємства, і буде досягнута мета - отримання комплексного ефекту від об'єднання ключових складових успіху: професіоналізму співробітників ДМК«Таврії», досвіду по впровадженню подібних програм і використання загальновизнаних підходів «худого виробництва».

 

 

Висновок

 

Підтверджена роками ефективність функціонування концепції «худого виробництва» стимулює її застосування не лише на виробничих підприємствах, але і в університетах, лікарнях, міських адміністраціях, в армії, і навіть у домашньому господарстві.

Звідси можна зробити висновок, що, можливо, концепцію Lean, варто розглядати не просто як набір інструментів для оптимізації операційних процесів, а як спосіб мислення. Тому, залежно від того, в якій площині розглядати дану концепцію (як сукупність заходів, правил, принципів, чи як філософію і спосіб мислення), і буде залежати вибір шляху її імплементації, тобто такий, що потребує адаптації і не потребує.

Безумовно, що в умовах існуючої економічної кризи в Україні імплементація худого виробництва на сучасних підприємствах є обов’язковою умовою їх функціонування.

Впровадити систему “худе виробництво” можна завдяки значному скороченню або навіть видаленню всіх процесів, що не приносять цінності. До таких належать процеси транспортування, зберігання, очікування, контролю, а також дефекти, зайві рухи, переміщення та інші. Усунення цих процесів з виробництва є достатньо складною справою. Але якщо добитися зменшення частки цих процесів в організації виробництва, можна значно зменшити витрати на виробництво і тим самим - собівартість виробленої продукції без втрати її якості. Повністю виключити видатки на забезпечення якості не є можливим, але вони можуть бути приведені до прийнятного рівня. Необхідно зазначити, що на сьогоднішній день бережливе виробництво застосовують майже 100% японських компаній, 72% компаній США, у Великобританії – 56%, в Бразилії – 55%, в Мексиці – 42%, в той час як на Україні ощадливим виробництвом займаються тільки одиночні компанії. Для підприємств України такий крок переходу на ощадливе виробництво був би логічним у зв’язку із значним підвищенням вартості енергоресурсів, тому що воно враховує стратегічні цілі підприємства і дає можливість комбінувати вищезазначені підходи до підвищення ефективності роботи. Проблемою впровадження ідеології Lean на українських виробництвах – бар’єр у свідомості людей, оскільки на даному етапі культура нашої країни в цілому дуже далека від поняття “економність”. Затратами і забезпеченням їх відповідності обсягу та організаційно-технічним умовам виробництва слід займатися системно, постійно і цілеспрямовано. Система “Худе виробництво” є саме тим інструментом, з використанням якого можна значно зменшити витрати і суттєво скоротити втрати на українських підприємствах. Ідеологія ощадливого виробництва передбачає, що людина, яка приходить на підприємство, повинна робити те, що необхідно на даний момент, бути універсальним солдатом: сьогодні працювати на одній ділянці, завтра на інший і т.д. В Україні багато людей вважають, що якщо вони мають певну спеціальність, то не повинні займатися більше нічим іншим, не хочуть вчитися, перебудовуватися. Важливою частиною мотивації ощадливого виробництва є система оплати праці. Найчастіше в Україні використовується відрядна система оплати, яка не відповідає принципам ощадливого виробництва, тому що вводячи таку систему, керівництво перекладає відповідальність за ефективну організацію праці на плечі операторів. Дуже складно при побудові ощадливого виробництва знайти грамотного керівника. В управлінні виробничим персоналом існує своя специфіка. Звідси й особливості, що виникають в процесі підготовки керівників для виробництва. Досвід впровадження ідей “Худого виробництва” у практику українських компаній на сьогодні існує. Слід відзначити, що проекти підвищення ефективності діяльності ряду українських компаній (корпорація “Артеріум”, корпорація “Агросоюз”, поліграфічна компанія “Юнівест Прінт” тощо) не проходили під гаслом впровадження ощадливого мислення, але ж за характером змін, що відбулися в компанії і продовжують відбуватись, можна говорити про застосування багатьох елементів даної концепції. Тому є всі підстави наголошувати на тому, що будь-яка компанія в будь-якій країні світу, і Україна тут не є виключенням, може успішно засвоїти принципи ощадливого виробництва. Найважливіше, що треба усвідомлювати – це необхідність комплексного підходу. Тобто перетворення повинні охопити три найважливіші сфери: застосування інструментів худого виробництва, оптимізації організаційної моделі й зміни управлінської культури. Проаналізувавши ситуацію, що склалася на Україні, можна сказати, що вже з'явилися реальні можливості для застосування концепції«Lean production», яку вже впроваджують деякі підприємства. Великим кроком вперед є той факт, що керівники компаній розуміють необхідність здійснення обдуманих та систематизованих дій для покращення роботи підприємства.

 

 

Список використаної літератури:

 

1. Дудар Т.Г., Волошин Р.В. Основи логістики. Навчальний посібник - К.: Центр учбової літератури, 2012. - 176 с.

2. Тридід О.М., Азаренкова Г.М., Мішина С.В., Борисенко І.І. Логістика: навчальний посібник. - К.: Знання, 2008. - 566 с.

3. Олійник Я.Б., Смирнов І.Г. Міжнародна логістика. Навчальний посібник. - К.: Обрії, 2011. – 540 с.

4. Омельяненко Т.В., Щербина О.В., Барабась Д.О., Вакуленко А.В. Ощадливе виробництво: концепції, інструменти, досвід: наук.-практ. видання; Державний вищий навчальний заклад. К.: КНЕУ, 2009. – 157 с.

5. Лисицин В.Д., Лисенко О.І., Ю. С. Вовк Ю.С. Роль «ощадливого виробництва» в діяльності підприємства. Вісник НТУУ «КПІ». — 2009. — №1. — С. 39—61.