Организационная структура ИКС

Одним из важных элементов системы управления ИКС является организационная структура. Правильное формирование организационной структуры позволяет службе функционировать эффективно. Существует несколько подходов к формированию подразделений ИКС:

· по функциональному признаку;

· по территориальному признаку;

· в зависимости от программ;

· в зависимости от оказываемых услуг;

· в зависимости от клиентуры;

· матричный подход;

· смешанный подход.

При формировании подразделений по функциональному признаку виды деятельности группируются в зависимости от выполняемой работы. Данный подход часто применяется на местном уровне при группировке работ в зависимости от основных направлений деятельности на местах.

При формировании подразделений по территориальному признаку местные консультанты организуются в межрайонные или зональные группы. Все направления деятельности ИКС на зональном (межрайонном) уровне возглавляются одним руководителем. Данный подход при формировании подразделений службы целесообразен, главным образом, из экономических соображений (сокращение транспортных затрат, более рациональное использование времени сотрудников и руководителя и др.).

При формировании подразделений в зависимости от программ могут быть сформированы небольшие группы, взаимодействующие с соответствующими специализированными кафедрами или отделами образовательных или научно-исследовательских заведений в рамках единой программы (программа ИКС - стратегически спланированная, ориентированная на решение проблем агропромышленного комплекса и стимулирование участия кампания, рассчитанная на относительно короткий отрезок времени и нацеленная на повышение уровня знаний и обеспечение осознания проблем товаропроизводителями, например, программы по применению новых химических средств в сельском хозяйстве, экологические программы и т.п.). Достоинством этого подхода является то, что он содействует постоянному обмену информацией между научными подразделениями и информационно-консультационной службой.

При формировании подразделений в зависимости от оказываемых услуг создаются структурные звенья, обеспечивающие работу основных подразделений и содействующих эффективной работе организации в целом, что позволяет экономить эксплуатационные затраты, контролировать проведение политики организации и т.п. Это могут быть подразделения, выполняющие такие функции, как бухгалтерский учет и управление финансами, управление кадрами, предоставление информационных услуг и др.

При формировании подразделений в зависимости от клиентуры группирование видов деятельности осуществляется в зависимости от различных категорий клиентов, с которыми взаимодействует информационно-консультационная служба, что вызывается специализированными и разнообразными потребностями товаропроизводителей в определенных услугах (например, подразделения по работе с крестьянскими хозяйствами, подразделения по работе с крупными сельскохозяйственными предприятиями, подразделения по работе с предприятиями инфраструктуры и т.п.).

При матричном подходе к формированию подразделений переплетаются административное управление и управление отдельными программами, что и формирует матрицу. В результате многие сотрудники входят одновременно в две или более группы и, соответственно, подчиняются нескольким руководителям (одному постоянному административному руководителю и одному или более руководителям программ или проектов). На рис. 4.1 представлена схема организационной структуры ИКС матричного типа.

	ИКС

 

 

 

 

Программа № 1

........................

Программа № 2

 

Рис. 4.1. Схема организационной структуры ИКС матричного типа

Вышеперечисленные подходы формирования подразделений ИКС имеют определенные достоинства и недостатки. Учитывая это, на практике распространен смешанный подход к формированию подразделений с использованием различных комбинаций вышеназванных подходов с целью формирования более дееспособной организационной структуры службы, часто облегчающей выполнение поставленных задач. В то же время применение смешанного подхода иногда приводит к излишнему усложнению организационной структуры ИКС, что может негативно сказаться на эффективности ее работы.

Норма управляемости в ИКС

При формировании организационной структуры и структуры управления информационно-консультационной службы важным является вопрос о норме управляемости (сколькими подчиненными может непосредственно управлять один руководитель эффективно). В этом вопросе у ученых нет единства (норма управляемости у разных авторов варьирует от 3 до 30), но в целом они соглашаются, что есть предел числу подчиненных, которыми отдельный руководитель может эффективно и действенно управлять.

Существует тесная связь между нормой управляемости и количеством уровней управления: организация с высокой нормой управляемости имеет, как правило, небольшое число уровней управления, в то время, как организация с низкой нормой управляемости - много уровней в управленческой иерархии.

Однако, увеличение числа уровней управления увеличивает время на доведение информации от высшего уровня к низшему и обратно, увеличивается вероятность искажения информации, что оказывает негативное влияние на эффективность управления в организации. Наиболее приемлемая норма управляемости и соответствующее ей число уровней управления для конкретного случая будет зависеть от:

· личных факторов руководителя и подчиненных;

· факторов, связанных с работой;

· факторов, связанных со «средой» в организации.

Личные факторы могут следующим образом влиять на норму управляемости: если руководитель является сильной личностью, он может предпочесть иметь большее число подчиненных; высококвалифицированный и опытный руководитель может управлять большим количеством подчиненных; хорошо подготовленных и имеющих опыт подчиненных нет необходимости постоянно контролировать, таким образом норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше; чем больше физические и психологические требования по данной работе, тем меньше должна быть норма управляемости (так как физическая и интеллектуальная усталость ограничивают способность руководителя осуществлять контроль).

Факторы, связанные с работой: чем выше уровень активности и сложности работы руководителя, тем меньше должна быть норма управляемости; сложность и однообразие работы подчиненных также влияют на норму управляемости (если их работа проста и однообразна, от руководителя требуется меньше усилий, и норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше).

Факторы, связанные со «средой» в организации: изменчивость среды в организации (новые программы, клиенты, методы и др.) предполагает склонность подчиненных выносить возникающие проблемы на рассмотрение руководства, а это значит, что, чем изменчивее условия, тем ниже будет приемлемая норма управляемости для руководителя; несмотря на развитие транспорта и коммуникации, территориальная рассредоточенность влияет на норму управляемости (для руководителя, чьи сотрудники разбросаны по всему региону она будет существенно ниже, чем для руководителя, все подчиненные которого располагаются в одном здании). Поддержка, получаемая руководителем от своих сотрудников может повышать норму управляемости (руководители могут предоставить сотрудникам, которым они доверяют, полномочия действовать без предварительного согласования деталей).

4.3. Функции управления ИКС

Для правильного построения системы управления информационно-консультационной службой, определения ее структуры, степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей подразделений и отдельных работников важное значение имеет определение функций управления, их четкая, обоснованная классификация.

Функции управления ИКС вытекают из содержания ее деятельности, определяются своими объектами и составом решаемых задач. Каждая из конкретных функций управления обеспечивает целевое воздействие на тот или иной объект. Происходит обособление различных функций, таких, как управление кадрами, финансами, техническим обеспечением и т.д. Специфика управляемого объекта определяет содержание этих функций. Каждая функция объединяет те виды управленческих работ, которые характеризуются общностью объекта, цели и результатов. Функции управления - это специфические виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполняемых работ и операций, направленные на определенную часть управляемого объекта для достижения поставленной цели.

Для выполнения функций ИКС создается аппарат управления, а отдельные структурные подразделения - для выполнения той или иной конкретной функции (или ряда функций). Только в совокупности функции обеспечивают нормальное функционирование и развитие управляемого объекта.

Функция управления подразделяется на составные части: работы, операции, элементы. Чаще всего всю функцию выполняет большее или меньшее число работников, каждый из которых в процессе повседневного труда выполняет отдельные виды работ. Правильное выделение функций позволяет близкие и сходные по характеру работы объединять в одно звено управления, тем самым упрощая структуру и облегчая координацию деятельности функциональных подразделений ИКС.

На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования. Функциональное разделение процессов управления имеет большое значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления информационно-консультационной службы.

Существует множество классификаций функций управления, но, по нашему мнению, основополагающее значение имеет классификация функций, отражающая содержание процесса управления, его стадии:

· планирование;

· организация;

· регулирование (координирование, распорядительство);

· контроль;

· учет и анализ.

В этих общих (основных) для работников управления функциях отражаются целевая направленность и те задачи, которые должна решать система управления. Общие функции присущи любой управляющей системе, свойственны как общему, так и специализированному виду управленческой деятельности. Процесс управления начинается с постановки целей (планирования) и заканчивается учетом и анализом их выполнения. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, для достижения которой и создается управляющая система, обеспечивается нормальное функционирование управляемого объекта. Общие функции управления строго взаимосвязаны и, поэтому, деятельность любого работника управления достигает высшей эффективности тогда, когда всем основным функциям уделяется необходимое внимание и каждая реализуется в соответствии с ее местом и содержанием.

Планирование как функция управления заключается в определении целей (задач) управляемого объекта и разработки программы его действий по их достижению. Действия всех других функций управления так или иначе подчинены задачам, определенным в плановых заданиях. Поэтому данная функция является основополагающей среди других основных функций. Деятельность ИКС должна планироваться на всех уровнях управленческой иерархии от федерального уровня до планирования своей работы отдельными работниками службы (консультантами, специалистами и др.).

Функция организации призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия: формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе и распределение их по подразделениям; организация четкого взаимодействия между ними; разработка документов, регламентирующих деятельность всего аппарата управления, отдельных подразделений и работников, с тем чтобы обеспечивалось заданное течение производственного процесса и выполнения всех функций. От правильной организации ИКС зависит эффективность ее деятельности.

Назначение функции регулирования (координирования, распорядительства) заключается в достижении согласований между различными частями управляемой системы путем установления наиболее рациональных внутренних и внешних связей. С ростом экономических, организационных, технических и др. связей возникает необходимость их упорядочения, рациональной организации. По мере вскрытия в ходе контроля отклонений, сбоев, недостатков система также нуждается в регулировании, приведении в нормальное состояние. ИКС должна иметь постоянную обратную связь с товаропроизводителями и оперативно реагировать на их запросы.

Функция контроля состоит в непрерывном наблюдении, анализе, оценке реального хода функционирования системы и сопоставления с установленным в программе, плане, в выявлении необходимых действий в следующем цикле управления. Системы, формы и методы контроля многообразны и определяются поставленными перед ним задачами и характером функционирования объекта. Эффективное управление любой системой ИКС возможно лишь тогда, когда ее деятельность надежно и непрерывно контролируется.

С контролем органически связана функция учета и анализа, которая придает убедительность всем видам и формам контроля. Эта функция состоит также в том, чтобы дать характеристику выполнения плана и использовать учетную информацию для анализа и разработки нового плана.

Таким образом, общие (основные) функции управления в единстве обеспечивают цельность процесса управления ИКС.

4.4. Принятие управленческих решений сотрудниками ИКС

Важным элементом управления ИКС является правильное принятие управленческих решений. Каждый руководитель ИКС должен принимать управленческие решения:

· в пределах своей компетенции;

· в пределах стоящих перед управляемым им объектом задач;

· в строгом соответствии с действующими юридическими нормами.

Управленческое решение это акт деятельности работника управления, направленный на достижение желаемой цели и содержащий методы и средства достижения этой цели в данной конкретной сфере деятельности.

Схема принятия управленческих решений представлена на рис. 4.2.

Процесс разработки и принятия управленческих решений в деятельности ИКС имеет строгую логическую структуру и требует определенной последовательности в зависимости от характера и типа принимаемых решений. Но в любом случае все стадии этой работы подразделяются на подготовительные, основные и заключительные. Если принимается долгосрочное решение - значительно увеличивается объем работ подготовительного этапа, принятие же оперативных решений требует относительно большего объема работ на заключительной стадии.

На подготовительном этапе принятия решения руководитель любого уровня должен начинать работы с оценки ситуации. В понятие «ситуация» включается весь комплекс внешних и внутренних условий, которые требуют принятия решения с целью оказать воздействие на управляемую систему и перевести ее в новое состояние.

После оценки ситуации формулируется цель принимаемого решения. Под целью понимается желаемое состояние объекта, полученное в результате эффективного решения сложившейся ситуации.

В сложных ситуациях бывает невозможно выделить однозначную цель принимаемого решения. Тогда общая цель складывается из ряда целей частного характера. Чтобы упорядочить такой процесс, применяется так называемое «дерево целей», в котором промежуточные цели обязательно должны вести к достижению главной, основной.

После того, как сформулированы цели, требуется сбор и обработка информации, необходимой для принятия решения.

Подготовительный этап завершается выбором критерия результативности принимаемого решения (показатель или ряд показателей, которые позволяют сопоставить эффективность различных вариантов принимаемых решений).

В ходе основного этапа принятия решения разрабатываются возможные варианты принятия решения, проводится системный, комплексный анализ подготовленных вариантов и отбираются из них наиболее подходящие.

<big> Выявление необходимости принятия решения </big>

 

 

<big> Постановка проблемы. Формулировка цели </big>

<big> Сбор, обработка, анализ информации </big>

 

 

<big> Выбор критерия результативности принимаемого решения </big>

 

<big> Оценка и обоснование путей решения проблемы </big>

 

<big> Выбор и принятие решения по проблеме </big>

 

 

 

<big> Организация выполнения принятого решения

<big> Контроль за ходом выполнения (мониторинг) и оценка результатов

</big>

Рис. 4.2. Схема процесса принятия управленческого решения

Для отобранных вариантов проводится прогнозирование результатов их выполнения. В процессе рассмотрения прогнозов учитывается вероятность решения в соответствующие сроки, потребность в различных ресурсах для каждого из вариантов и другие параметры. В процессе прогнозной оценки вариантов решения необходимо учитывать не только прямые последствия выполнения решения, но и возможные косвенные влияния на различные стороны деятельности ИКС.

В результате такой работы выбирается вариант решения, имеющий преимущества по критерию, наибольшую вероятность выполнения и реализация которого не принесет отрицательных прямых и косвенных последствий.

Отобранный вариант рекомендуется обсудить со специалистами и будущими исполнителями, что позволяет его детализировать, внести необходимые уточнения, сделать решение более четким, законченным, реальным и желаемым в исполнении. После завершения этого процесса решение принимается лицом или органом в той системе управления, в чьей компетенции находится вопрос.

Принятие решения оформляется определенным документом - приказом, распоряжением, постановлением, протоколом, инструкцией и т.п. Любая форма управленческого решения должна содержать:

· четкую и определенную цель;

· точный адрес;

· сроки исполнения;

· пути и средства выполнения.

На заключительном этапе принятия управленческого решения организуется контроль над его выполнением (мониторинг). В ходе мониторинга выполнения управленческих решений основное внимание необходимо обращать на достижение промежуточных и конечных результатов.

Основной задачей контроля процесса реализации управленческого решения является не только выявление отклонений от заданной решением программы действий, но и, прежде всего, своевременное принятие необходимых мер для устранения этих отклонений. Следовательно, мониторинг должен осуществляться на основе объективной фактической информации о результатах реализации решения. При организации контроля исполнения нужно стремиться избегать влияния различного рода субъективных факторов, которые искажают истинное положение дела.

В практической деятельности руководителей ИКС нередко возникает необходимость внести коррективы в принятое управленческое решение. Отдельные руководители стремятся избегать изменения своих решений, опасаясь подорвать свой авторитет среди подчиненных. Однако правильная и своевременная корректировка решения обеспечивает его более полное и успешное исполнение, так как дает возможность учесть изменившиеся обстоятельства, создавшиеся в процессе его реализации.

Завершается заключительный этап принятия управленческого решения анализом его выполнения. Здесь необходимо правильно и объективно определить следующие моменты:

· намеченные и фактически использованные ресурсы для получения результата;

· степень участия работников в процессе реализации решения;

· качество и полноценность выполнения решения;

· своевременность реализации управленческого решения;

· допущенные ошибки в процессе достижения поставленной цели.

Мотивация труда в ИКС

Осуществлять руководство и контролирование работы сотрудников ИКС намного труднее, чем во многих других организациях. Это обусловлено тем, что консультанты, как правило, работают в большой удаленности друг от друга, их функции связаны с выполнением многочисленных и различных по содержанию задач.

Из-за специфики работы службы для достижения ее целей исключительно важна мотивация персонала. Организация ИКС будет работать эффективно только в том случае, если ее сотрудники лично убеждены в значимости своей работы, и в том, что они должны выполнять свою работу на высоком уровне. Более того, если они верят в то, что делают, им легче удастся убедить сельских товаропроизводителей осуществить желательные изменения. Сельские товаропроизводители обычно очень восприимчивы к тому, как сотрудник службы относится к своей работе, и в какой форме дает совет.

Каждый сотрудник информационно-консультационной службы, чтобы быть действительно заинтересованным в результатах своей деятельности, должен четко представлять свои задачи и функции, а также осознавать, что эта деятельность важна и необходима для сельских товаропроизводителей. Кроме того, он должен быть уверен, что поставленные перед ним задачи реалистичны, а ресурсы достаточны для достижения поставленной цели. У него снизится мотивация, если он окажется не в состоянии выполнить свои задачи в отведенное время или с имеющимися ресурсами.

Значимость работы сотрудника ИКС в его собственных глазах также возрастет, если его мнение и информация, которую он предоставляет руководству, будут учитываться в процессе формирования стратегии службы, разработки долгосрочных и краткосрочных программ, а также при принятии управленческих решений.

Для каждого сотрудника ИКС естественно иметь собственное представление о том, как должно развиваться сельское хозяйство в данном регионе. И он будет заинтересован содействовать этому развитию, если программа информационно-консультационной службы примет то же направление. Поэтому желательно, чтобы стратегия развития сельского хозяйства региона обсуждалась открыто с сотрудниками организации всех уровней.

Мотивация сотрудников информационно-консультационной службы также зависит от системы материальных и моральных поощрений.

В мировой практике в информационно-консультационной службе используют различные приемы мотивации, например, такие как:

· прикрепление к наставнику - менее опытный сотрудник может работать под наставничеством более опытного коллеги, что может оказать мотивационный эффект на обоих партнеров в их взаимодействии;

· ротационные задания - сотруднику может быть временно поручено выполнение задания по другому направлению или работа в другом отделе, что позволит расширить его умения и навыки;

· перекрестная подготовка - подготовка сотрудников к выполнению должностных обязанностей друг друга позволяет обеспечивать выполнение заданий, когда кто-либо отсутствует на работе и дает возможность расширить квалификацию;

· проекты развития - сотрудникам может быть поручено задание, нацеленное на достижение задач подразделения, но также, способствующее развитию их способностей;

· командный подход - сотрудник может работать как участник команды для расширения своих контактов и развития способности взаимодействовать с другими людьми;

· специальные задания - сотруднику может быть предоставлена возможность работать по специальному проекту для обогащения его личного опыта;

· возможность работать творчески - у сотрудников должна иметься возможность использовать в своей работе творческий, инновационный подход;

· «лакомый кусочек» - сотруднику может быть поручено выполнение очень привлекательной работы с ощутимыми результатами;

· возможность изучения/познания - подготовка или другая возможность дополнительного обучения и повышения квалификации может использоваться как стратегический подход в развитии способностей сотрудника;

· обеденная стратегия - во время обеда, отдыха руководитель может проявить интерес к деятельности сотрудника, к его советам по улучшению работы службы; у сотрудника также можно узнать его ощущения о том, как идут дела, и какие задания его особенно заинтересовали.

Ни один из вышеприведенных приемов мотивации не дает стопроцентных результатов, но по всем направлениям обязательно требуется готовность и стремление руководителя находить новые возможности для повышения мотивации сотрудников ИКС.

4.6. Контроль в деятельности ИКС

Для информационно-консультационной службы важным является и правильное осуществление контроля путем сравнительной оценки реально достигнутых результатов с запланированными. Контроль важен для корректировки планов и выполнения соответствующих действий в деятельности ИКС.

Некоторые люди (и руководители, и подчиненные) воспринимают контроль как карательную меру, что неправильно. Контроль является естественным элементом процесса управления.

Контроль должен быть экономически эффективным (выгоды, получаемые от контроля должны значительно превышать затраты на его проведение); меры контроля должны быть приемлемы для тех, на кого они направлены (они могут привести к снижению эффективности деятельности службы, если отдельные сотрудники, на которых они воздействуют, будут чувствовать их вред); меры контроля должны быть четко увязаны с планами службы (они должны иметь стратегическую направленность, концентрируясь на отклонениях от планов организации); контроль должен быть точным и беспристрастным.

Контроль является непрерывным процессом, состоящим из трех взаимосвязанных элементов:

· установление стандартов (норм, показателей и т.п.);

· сопоставление фактически достигнутого с установленными показателями;

· закрепление успеха/корректировка недостатков.

Информационно-консультационная служба должна устанавливать количественные и качественные показатели, которые возможно проверить, в каждой сфере своей деятельности: повышение квалификации руководителей, результаты деятельности работников и их отношение к работе, материальные и финансовые ресурсы, рентабельность и т.п. Показатели могут базироваться на предыдущих результатах, мнении руководства или анализе.

Сопоставление фактически достигнутого с установленными показателями - это сравнение того, что фактически получено, с тем, что должно было бы быть в соответствии с установленными показателями. Грамотные руководители не ждут окончания периода реализации задач, чтобы выявить отклонения от показателей, а регулярно проводят мониторинг промежуточных показателей.

Закрепление успеха/корректировка недостатков позволяет грамотным руководителям преодолевать негативное восприятие контроля подчиненными; анализировать недостатки, определяя их природу, масштабы проблемы и необходимость корректирующих действий; быстро и четко воздействовать на итоговые результаты деятельности с ориентацией на будущее.

В деятельности информационно-консультационной службы используются различные методы контроля:

· постоянно используемые методы контроля;

· периодически используемые методы контроля;

· нерегулярные методы контроля.

Постоянно используемые методы контроля - такие меры контроля, которые должны применяться всегда. Это самоконтроль, групповой контроль, процедуры и правила.

Самоконтроль. Ни одна организация не может эффективно функционировать длительное время, если ее сотрудники не осуществляют самоконтроль, необходимый для выполнения своих заданий. Самоуважение и инициативность являются основными источниками самоконтроля.

Групповой контроль. Определяя приемлемые или неприемлемые нормы поведения, группа оказывает сильное воздействие на отдельных ее членов. Например, что одевать на работу, что пить, даже как думать по отдельным вопросам и т.п.

Процедуры и правила. Обычно отражают прошлый опыт управления, могут регламентировать принятие определенных решений, распределение ресурсов и т.п. Должным образом применяемые современные правила и процедуры могут эффективно контролировать индивидуальное или групповое поведение сотрудников ИКС.

Периодически используемые методы контроля. Используются для конкретных временных интервалов. Они включают в себя информационную систему управления, статистические данные, регулярные отчеты, аудит и бюджеты.

Информационная система управления. Представляет собой механизм, разработанный для сбора, агрегирования, сопоставления, анализа и распространения данных в форме информации. Информационная система управления обеспечивает эффективность принятия решений.

Статистические данные. Для осуществления контроля важны данные, как за прошлые периоды, так и текущие, прогнозируемые. Они должны быть представлены в удобной форме. Для конкретных целей могут использоваться таблицы, схемы, диаграммы, графики и др.

Регулярные отчеты. В ИКС касаются фактов за конкретный период времени и обычно готовятся посредством использования финансовых, кадровых, программных и других материалов.

Отчет должен иметь конкретную цель, реализация которой может повысить эффективность управления, он должен быть хорошо спланирован и структурирован, достаточно кратким и написан простым языком.

Аудит. Представляет собой регулярную и независимую оценку различных направлений деятельности. Используемые должным образом результаты аудита - конструктивное средство, оказывающее значительную помощь руководителям ИКС.

Бюджеты. Широко используемое средство для управленческого планирования и контроля. Они помогают сохранять ресурсы и обеспечивать их эффективное использование. Затраты на составление бюджета должны быть взвешены относительно его значимости как инструмента контроля.

Нерегулярные методы контроля используются для конкретных целей. Они включают в себя специальные отчеты, личное наблюдение и контроль за ходом реализации проектов.

Специальные отчеты. Метод применяется в случаях необходимости проведения более глубокого анализа какой-либо сферы деятельности ИКС. Отдельным руководителям, рабочим группам может быть поручено собрать информацию для подготовки специального отчета. Квалифицированный аналитик (или их группа), подготовивший специальный отчет, может сделать значительный вклад в развитие информационно-консультационной службы. Изучение и анализ различных направлений деятельности может вскрыть неэффективность и дать возможность их усовершенствования.

Личное наблюдение. Используют грамотные руководители для получения достоверной информации из первых рук. Используя этот метод, руководители осведомлены о происходящем на местах и способствуют улучшению отношений между сотрудниками службы и клиентами.

Контроль за ходом реализации проектов. Может осуществляться по разным схемам с использованием временных и иных параметров по специальным графикам, таблицам и иным формам.

Таким образом, контроль представляет собой процесс обеспечения эффективного выполнения задач ИКС и одной из важнейших функций руководителей. Работники управления службы должны уметь грамотно применять методы контроля и регулярно использовать их в своей повседневной деятельности.

4.7. Совершенствование управления ИКС

Успешная работа ИКС поддерживается постоянным совершенствованием управления ею. Постоянное совершенствование управления службой в соответствии с конкретными задачами и потребностями ее развития является закономерным процессом, способствующим росту и развитию всего сельскохозяйственного производства.

Нельзя превращать работу по совершенствованию управления ИКС в кампанию. Все мероприятия должны быть обоснованы, опираться на предварительный анализ системы управления и выявление в ней недостатков, варианты улучшения управления должны быть оценены и из них выбран лучший.

Работа по совершенствованию управления службой должна осуществляться в три основные этапа:

1. Подготовительные работы (изучение существующего состояния проблемы).

2. Разработка мероприятий по рационализации управления.