Понятие и функции теории управления как современной науки

Понятие и функции теории управления как современной науки

Теория управления представляет собой науку изучающую процессы управления в социально-экономических системах, содержание и форму управленческих отношений, закономерности их возникновения и развития, а также принципы эффективного управления.

К функциям теории управления следует отнести:

- познавательную. Она связана с изучением сущности управленческих отношений, основных особенностей управления как специфической сферы трудовой деятельности, ее роли и значимости в развитии общества и его подсистем.

- оценочная. Ее суть состоит в том, чтобы оценить в какой мере соответствует или не соответствует существующая в данном обществе, организации система управления основным тенденциям развития этого общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам большинства населения;

- прикладную. Данная функция связана с разработкой научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления обществом и его элементов;

- прогностическую. Она направлена на выявление наиболее вероятных и желательных изменений в управленческой деятельности в обозримом будущем.

- образовательно-воспитательная. Ее предназначение состоит в распространении знаний об управлении, его основных задачах, принципах, функциях, механизмах среди управленческих кадров и широких слоев населения.

- идеологическая. Идеология – это система основополагающих взглядов на существующие общественные отношения (в том числе и управленческие отношения) в соответствии с положением и интересами личности, социальных групп, общества в целом. Опыт показывает, что без базовых интегрирующих идеологических установок и мотивов ни личность, ни социальная группа, ни общество в целом, как правило, обойтись не могут. Теория управления аккумулирует и приводит в систему управленческие идеи и оказывает влияние на сознание субъектов управленческих отношений. Цели и функции теории управления взаимосвязаны и дополняют друг друга.

 

Адаптивные организационные структуры управления. Достоинства и недостатки, условия применимости этих структур.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ.

К адаптивным организационным структурам управления относятся:

проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д.

Проектная организационная структура управления

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры

управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых

ресурсов. (стр.131)

Достоинства проектной структуры заключаются в следующем: интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; концентрация всех усилий на решении одной задачи; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей проектной группы; усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести:

наличие нескольких организационных проектов ведет к дроблению ресурсов и усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места

проекта в сети проектов данной компании; формирование проектной группы, которая не является устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании; наблюдается частичное дублирование функций.

Условиями наиболее эффективного применения проектных структур являются: когда необходимо осуществить проект комплексного характера, который затрагивает решение специализированных, технических, экономических, а может быть даже политических проблем; когда необходимо быстро адаптироваться к быстрым изменениям требований внешней среды.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления (рис. 26) возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высоко квалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.

Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия.

Достоинствами матричной структуры управления являются:консолидация различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов; получение качественных результатов; активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой деятельности по реализации новых идей; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления за счет передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; быстрое реагирование матричной

структуры на изменение внешней среды.

Недостатками матричной организационной структуры управления являются: нарушается принцип единоначалия; недостаток ресурсов может привести к конфликтам между коллективами проектов; трудности при практической реализации матричной структуры. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Сетевая организационная структура управления

Сетевая организационная структура управления должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это связано с тем, что в период глобализации экономики ключевым ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Достоинствами сетевой организационной структуры управления являются: компании способны быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка; компании выбирают более приоритетные виды деятельности; возможно существенное сокращение издержек и повышение доходов; исключается дублирование использования рабочей силы; привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров.

Недостатки сетевой организационной структуры управления состоят в следующем: сетевая структура нарушает организационные принципы сегментирования; при сетевых структурах возникает сильная зависимость от кадрового состава и поэтому усиливаются риски, связанные с текучестью кадров; практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети.

Условия наиболее эффективного применения сетевой структуры управления ─ быстрые изменения спроса.

 

Принципы управления

Старая парадигма управления связана с Ф. Тейлором, А. Файолем, Э. Мейо, А. Маслоу и др. Ее основные положения заключались в следующем:

1. Предприятие представляет собой закрытую систему, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны.

2. Рост масштабов производства и услуг – это главный фактор успеха и конкурентоспособности.

3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда является главной задачей менеджмента.

4. Главным источником прибавочной стоимости является производственный рабочий и его производительность труда.

5. Система управления должна быть построена на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы. Авторами новой парадигмы управления являются Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др. Основные положения новой парадигмы управления можно представить следующим образом:

1. Предприятие представляет собой открытую систему, основанную на единстве факторов внутренней и внешней среды.

2. Организации следует ориентироваться не столько на объемы выпуска, сколько на качество продукции и услуг, на удовлетворение ожиданий и ценностей потребителей.

3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условия существования фирмы, при которых рационализация производства становятся задачей второго плана.

4. Главным источником прибыли являются люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

5. Система управления должна быть ориентирована на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и адекватный стиль руководства.

Новой парадигме соответствуют сформулированные в 90-е годы XX века новые принципы управления. В них главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе.

К новым принципам управления относятся:

1. Лояльность к работающим;

2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;

5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы;

9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, постановщиков, исполнителей, руководителей и т. п.;

10. Этика бизнеса;

11. Честность и доверие к людям;

12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль, ресурсов, персонал;

13. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть;

14. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование

 

Типы мотивации работников

Тип мотивации	Группа мотивов	Факторы (стимулы) внешней среды, формирующие трудовую мотивацию
Прямая	Интерес к процессу и непосредственным результатам труда, материальная заинтересованность	Содержание труда; формы оплаты труда
	косвенная	Престиж, признание коллектива и руководителя, профессиональный и деловой рост, автономность	Формы премирования; социальный пакет; обеспеченность исполнителя ресурсами; использование методов обогащения содержания работы исполнителя; забота об условиях труда; забота руководителя о будущем предприятия и работника; стиль управления; соблюдение этики; адекватное использование руководителем принципов управления; наличие объективных критериев оценки вклада работника в общее дело; учет способностей исполнителя при распределении работ; привлечение исполнителей к разработке цели; внедрение положительных норм организационной культуры; политика руководства; межличностные отношения в коллективе; учет национальных особенностей страны; авторитет руководителя и т.д.
	Принудительная (властная)	Страх, обязанность	Авторитет власти; кризисное состояние предприятия; безработица; снижение жизненного уровня населения страны; инфляция; пересмотр идеологических ценностей

В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на две большие группы:

- содержательные, цель которых — установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;

- процессуальные, цель которых — установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения;

Содержательные теории мотивации. К данным теориям относятся следующие теории: теорию иерархиипотребностей по А. Маслоу; теорию К. Альдерфера; теорию приобретенныхпотребностей Д. МакКлелланда; двухфакторную теорию Ф. Герцберга.

 

Организация совещания.

Совещание – это один из важнейших методов управления. Главная цель совещания – обмен информацией, обсуждение производственных задач, принятие обоснованных решений. Недостатки, отмеченные при проведениисовещаний: мелкотемье (например, бракованные изделия, дисциплина); чрезмерная длительность; неоправданно большое число участников; плохаяподготовка участников совещания; неконкретность решений.

Для того чтобы эффективно проводить совещания необходимо к ним готовиться. Подготовка делового совещания состоит из следующих шагов:

─ принятие решения о проведении заседания;

─ определение тематики, формулирование повестки дня;

─ определение состава участников, ориентировочной длительности, даты и времени проведения совещания;

─ подготовка самого руководителя;

─ подготовка участников совещания;

─ подготовка помещения;

─ ведение и утверждение протокола совещания.

Логика реализации решения предполагает проведение разных типов совещаний, которые различаются по длительности и масштабу решаемых задач (рис. 27). При возникновении сложной задачи проводится проблемное совещание, которое длится 1,5-2 часа. Проблема может быть масштабной и поэтому совещание может проводиться до тех пор, пока участники его не примут приемлемого решения. После принятия решения проводится инструктивное совещание, длительность которого составляет 30-45 мин. На этом совещании раздаются инструкции по реализации принятого решения непосредственным исполнителям. И затем проводится оперативное совещание. Его длительность обычно составляет не более 15 минут. Целью такого типа совещаний является сбор оперативной информации о ходе реализации решения. Если при выполнении решения возникают значительные отклонения от запланированного хода дел, то собирается проблемное совещание.

При проведении проблемного совещания необходимо придерживаться следующей схемы: чтение доклада в течение 5 мин; прения по докладу – 2-5 мин на каждого участника; чтение проекта решения – 3-5 мин; обсуждение и окончательное принятие решения – 10 мин. Таким образом, на решение одного сложного вопроса должно отводиться 40-50 мин.

 

Основы власти.

Власть менеджера – возможность держать под своим контролем то, что имеет значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как нужно для цели организации. У руководителя под контролем имеются разные ресурсы, и разное использование этих ресурсов ведет к разным формам власти. Власть – возможность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Существует пять основных форм или типов власти: принуждение; вознаграждение; власть, знания (экспертная власть, власть компетенции); пример (харизма); традиция. Руководитель может также влиять на подчиненных через разумную веру, убеждение и привлечение их к процессу принятия решений.

Власть, основанная на принуждении, оказывает влияние на подчиненных через страх. Эта форма власти эффективна, если она подкрепляется системой контроля, которая требует значительных затрат. Недостатком этого типа власти также является то, что у подчиненных может возникнуть снижение удовлетворенности своим трудом.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние на подчиненных через положительные стимулы (повышение зарплаты, премия, льготы ит.д.). Эта форма власти вызывает стремление у подчиненных выполнить свою работу более качественно. Недостатком ее является то, что частое использование такой формы власти невозможно из-за ограниченности ресурсов.

Власть, основанная на традиции, или законная власть осуществляет влияние на подчиненных через привитые культурой ценности ─ традиция учит, что исполнитель обязан подчиняться руководителю. Достоинством этой власти является ее прогнозируемость. Недостаток ее проявляется при чрезмерной спекуляция такой формы власти без учета конкретной ситуации, что может привести к снижению удовлетворенности подчиненных своим трудом.

Власть, основанная на силе примера, или харизме. Эту форму власти люди связывают с динамичными лидерами. Харизма ─ это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Можно перечислить некоторые характеристики харизматических личностей: обмен энергией, т.е. возникает впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей; внушительная внешность, т.е. не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; независимость характера, т.е. в своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других; обладание хорошими риторическими способностями. Подчиненный испытывает к руководителю сильную симпатию и стремится копировать его: в поступках, в одежде и т.д

Экспертная власть или власть, основанная на знаниях, осуществляет влияние через разумную веру. Эта форма власти становится все более актуальной из-за усложнения технологий производства продукции и оказания услуг, а также увеличения размеров организации. Достоинство такой формы власти заключается в быстром влиянии на подчиненного, который уверен в том, что руководитель обладает особой компетенцией в отношении решаемой проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя и считает, что ему можно доверять. Тогда влияние считается разумным, т.к. решение работника подчиниться является сознательным и логичным. Также достоинством экспертной власти является то, что она не требует материальных затрат. Недостаток проявляется в е долгом формировании.

 

Управление нововведениями.

Инноватика – это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в организации.

Инновация – это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического и другого вида эффекта.

Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности.

Основные факторы, влияющие на характер и направленность инновационного процесса:

-информированность в нововведениях. Организации зачастую приступают к освоению не тщательно продуманного нововведения, а начинают вводить новшество, имея о нем самое смутное представление, уточняя по ходу дела, что же они внедряют. В результате внедрение новшества часто становится равнозначным “изобретению велосипеда”;

-внешняя подконтрольность – это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешними системами (формами такой зависимости является потребность в заемных средствах, кадрах, потребителях и т.д.). Организации, стремящиеся контролировать свою среду, а не просто приспосабливаться к ней, проявляют большую готовность к нововведениям; 84

-резервные ресурсы (финансы, кадры, материалы и т. д.). Очень высокий уровень резервов может даже вызвать необходимость в нововведениях;

-организационная структура

Существуют следующие методы уменьшения или полного устранения сопротивления инновациям:

1. Информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребности перемен.

2. Привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческого решения.

3.Переговоры. Нередко они подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся инновациям, им предлагаются материальноевознаграждение или иные стимулы.

4. Кооптация – представление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

5. Маневрирование. Случается, что руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, сообщает и нем начальству.

6.Принуждение – это угроза лишить работы, продвижения по службе, возможности повышения профессиональной квалификации, роста заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Нововведения могут касаться:

-цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды;

-структуры (изменения в системе распределения полномочий и ответственности, делении на отделы, в управленческой иерархии и т.д.;

-технологии и задач (изменение процесса и графика выполнения работ, внедрение нового оборудования, изменения нормативов и самого характера работы);

-персонала (изменение установок, поведения работников).

группы сотрудников – участников инновационной деятельности:

“Вольный сотрудник” – сотрудник, который по своему должностному статусу должен заниматься новаторством

“Золотые воротнички” – высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний

“Научно-технические привратники”, или “информационные звезды”, которые относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники

“Альтернативный персонал” представляют собой внештатных временных сотрудников, к услугам которых прибегают при нехватке собственного персонала, что позволяет избежать значительного сокращения штата в периоды спада.

 

Требования, предъявляемые к эффективным управленческим решения.

Результат которого приближается к намеченной цели при затрате минимально возможных в данных условиях средств (ресурсов, времени, энергии и т.п.)

Эффективность следует определять как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

2) содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом, возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

5) быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

6) быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения

 

42. Технология подготовки и принятия решения.

Под технологией управленческого решения обычно понимают систему подходов, методов, приемов и этапов работы управленческого персонала (государственных и иных служащих) с управленческим решением.

По теории управленческих решений выделяются два общепринятых подхода: нормативный (количественный) и дескриптивный (качественный)

В основе рационального решения лежат следующие операции:

- предварительная формулировка проблемы или задачи;

- определение цели;

- разработка оценочной системы;

- сбор информации, ее обработка;

- анализ и диагностика ситуации;

- разработка прогноза развития ситуации; 93

- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

- отбор основных вариантов управляющих воздействий;

- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

- коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

- принятие решения;

- разработка плана действия;

- декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;

- контроль за реализацией решения;

- анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.

Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:

-организационная структура;

-распределение полномочий в организации;

-участие работников в принятии решений;

-личностные качества руководителя;

-уровень риска, время и изменяющееся окружение;

-информационные и поведенческие ограничения.

 

Групповщина. Рекомендации по преодолению явления групповщины.

Если цели группы сильно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям.

Это явление называется групповщиной. Групповщина может оказаться разрушительной для организации (подразделения). Групповщина может оказаться разрушительной для организации (подразделения). Сопротивление объясняется еще и тем, что часто нововведения представляют угрозу для существования группы. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации.

Для того чтобы развить выгоды и преодолеть трудности в управлении существующей неформальной группой, можно воспользоваться следующей схемой ее управления:

─ признать существование неформальной группы, с ней нужно работать, а не угрожать. Уничтожение ее может принести урон всей организации;

─ выслушивать мнения членов и лидеров групп. Работать с ними, поощряя к достижению целей организации;

─ перед тем как принимать решения, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу;

─ чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, разрешить ей принимать участие в выработке решений, касающихся ее прямо или косвенно;

─ быстро выдавать точную информацию во избежание слухов и домыслов;

─ группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше, чем неуправляемая.

 

Имидж менеджера.

Имидж ─ сложившийся у людей стереотипный образ кого-либо или

чего-либо. Определенным имиджем может обладать тот или иной товар, ор-

ганизация, профессия или политический деятель.

Образ менеджера связан с его деловыми и личными качествами. Под деловыми качествами менеджера понимаются его глубокие знания в разных сферах управления предприятием, умение добиваться четкой работы возглавляемого им коллектива для достижения эффективности производства. Там, где стоит задача формирования имиджа организации, очень много внимания уделяют формированию общественного мнения. С этой целью осуществляется информирование о ней общественности. Происходит это при помощи публикаций в массовых фирменных изданиях, распространений отчётов о деятельности организации, работы с прессой, выступлений сотрудников, контактов с муниципальными, республиканскими и федеральными органами власти. Таким образом, формируется имидж организации и менеджеров, и это обязательно переносится на ее продукцию

 

Основные понятия эффективности управления

Эффективность менеджмента — результативность управленческой деятельности, критерии которой: действенность — степень достижения целей организации (отношение результатов, которые достигнуты, к результатам, которые намечались); экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов; качество — соответствие характеристик товара (услуг) стандартам требованиям потребителей; прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками; продуктивность — соотношение объема товара (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.); качество трудовой жизни — условия труда работников; инновационная активность — результативность внедрения новшеств в различных функциональных областях деятельности организации: техническое переоснащение, производство, организация и т.д.

 

Понятие и функции теории управления как современной науки

Теория управления представляет собой науку изучающую процессы управления в социально-экономических системах, содержание и форму управленческих отношений, закономерности их возникновения и развития, а также принципы эффективного управления.

К функциям теории управления следует отнести:

- познавательную. Она связана с изучением сущности управленческих отношений, основных особенностей управления как специфической сферы трудовой деятельности, ее роли и значимости в развитии общества и его подсистем.

- оценочная. Ее суть состоит в том, чтобы оценить в какой мере соответствует или не соответствует существующая в данном обществе, организации система управления основным тенденциям развития этого общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам большинства населения;

- прикладную. Данная функция связана с разработкой научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления обществом и его элементов;

- прогностическую. Она направлена на выявление наиболее вероятных и желательных изменений в управленческой деятельности в обозримом будущем.

- образовательно-воспитательная. Ее предназначение состоит в распространении знаний об управлении, его основных задачах, принципах, функциях, механизмах среди управленческих кадров и широких слоев населения.

- идеологическая. Идеология – это система основополагающих взглядов на существующие общественные отношения (в том числе и управленческие отношения) в соответствии с положением и интересами личности, социальных групп, общества в целом. Опыт показывает, что без базовых интегрирующих идеологических установок и мотивов ни личность, ни социальная группа, ни общество в целом, как правило, обойтись не могут. Теория управления аккумулирует и приводит в систему управленческие идеи и оказывает влияние на сознание субъектов управленческих отношений. Цели и функции теории управления взаимосвязаны и дополняют друг друга.