Бюрократические организационные структуры управления. Достоинства и недостатки, условия применимости этих структур.

Бюрократические организационные структуры (формальные, механистические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. К бюрократическим организационным структурам управления относятся: линейная; линейно-штабная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

Самой элементарной структурой является линейная организационная

структура управления.(стр.123)

Принцип иерархии является основным принципом построения линейной организационной структуры управления, также здесь четко исполняется принцип единоначалия. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей (Б не зависит от А), в них получают развитие только вертикальные связи. В линейной структуре руководитель выполняет все функции в линейном звене (производственные задачи, управление персоналом, распределения ресурсов и т.д.). Проблемы, которые касаются двух линейных руководителей, решаются только через руководителя фирмы.

К достоинствам такой ОСУ относятся: простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя; оперативность принятия решений; быстрая реакция подразделения на прямые указания вышестоящего руководителя, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатки проявляются ярче при увеличении масштабов деятельности организации: информационная перегрузка руководителя за счет большого потока документов и количества контактов с подчиненными;

высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными знаниями по всем сферам деятельности в организации (финансы, юриспруденция, информационные технологии и т.д.); структура не гибка, т.е. не позволяет решать стратегические задачи, обусловленные меняющимися условиями внешней и внутренней среды предприятия.

Условия, при которых использование этой ОСУ является эффективным: в начале становления организации; в подразделениях крупных предприятий, например, в цехе для решения оперативных задач.

Следующей структурой, которая также используется на более ранних этапах развития организации является функциональная организационная структура управления. В ней организационные блоки выделяются на основании отдельных этапов технологической цепочки, либо функций ─ отдельных видов производственной деятельности (отсюда и название ─ функциональная структура). Среди наиболее часто встречающихся функциональных подразделений упоминаются такие укрупненные блоки как производство, и маркетинг и т.д. Руководитель каждого блока решает только одну группу задач. В общем виде функциональная структура имеет вид(стр. 124)

Достоинствами такой структуры являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (кадры, сбыт, снабжение, производство и т.д.); возможность для совершенствования и контроля внутренних издержек; логичность, понятность.

Недостатки проявляются в следующем: нарушается принцип единоначалия, в результате снижается ответственность исполнителей за работу, т.к. каждый исполнитель получает указание от нескольких

руководителей; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; стремление функциональных подразделений заменить общеорганизационные цели своими узкими функциональными целями, что приводит к трудностям для организации в целом, и перекладыванию ответственности в случае неудачи;

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Основу линейно-функциональной структуры составляет, помимо

линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам фирмы (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.д.), а также так называемый “шахтный” принцип построения

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления состоят в следующем: стимулирование деловой и профессиональной специализации; высокая производственная реакция, т.к. она построена на узкой специализации производства и специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Недостатки проявляются в следующем: размывание разработанной стратегии развития компании, т.е. подразделения свои цели ставят выше целей организации; отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями; резкое увеличение объема работ и руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласовывать действия разных функциональных служб; чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; слабая инновационная и предпринимательская реакция компании; затруднение и замедление передачи

информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений в результате организация неадекватно реагирует на требования внешней среды.

Условия, при которых сглаживаются недостатки. Она наилучшим образом используется на втором этапе модели развития Л. Грейнера. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. Также достоинства этих структур проявляется в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники

Дивизиональные организационные структуры управления, т.е. структура, состоящая из дивизионов. Дивизион (отделение) ─ организационная товарно-рыночная единица, которая имеет собственные функциональные блоки. Дивизиональные структуры управления находятся на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур.

К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести следующее: использование этих структур позволяет компании уделять производимому продукту или географическому региону столько внимания,

сколько уделяет его небольшая специализированная фирма. В результате этого происходит быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды; такая структура ориентирует на достижение конечных результатов деятельности; уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются

управляющие высшего уровня, т.к. оперативное управление отделено от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка, улучшаются коммуникации с рынком; развивается предприимчивость руководителей дивизиона.

Недостатки дивизиональной структуры особенно усиливаются при увеличении размеров компании или масштабов деятельности. Необходимо отметить следующие недостатки: дивизионные структуры приводят к росту иерархии за счет формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений; возможно противопоставление целей отделений общим целям развития компании и возникновение межотделенческих конфликтов в случае дефицита централизовано

разделяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений; неэффективное использование ресурсов, т.е. невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретными подразделениями; увеличение затрат на содержание управленческого

аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия) в каждом отделении; затруднение осуществления контроля сверху донизу из-за роста количества уровней управления; недостатки многоуровневой иерархии обусловлены также недостатками линейных и линейно-функциональных структур, которые используются при построении дивизионов.

Условиями эффективного применения дивизиональной организационной структуры управления являются: увеличение размеров предприятия; диверсификация деятельности предприятия; стремление выйти на международные рынки; быстрое изменение внешней среды.

 

Принципы управления

Старая парадигма управления связана с Ф. Тейлором, А. Файолем, Э. Мейо, А. Маслоу и др. Ее основные положения заключались в следующем:

1. Предприятие представляет собой закрытую систему, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны.

2. Рост масштабов производства и услуг – это главный фактор успеха и конкурентоспособности.

3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда является главной задачей менеджмента.

4. Главным источником прибавочной стоимости является производственный рабочий и его производительность труда.

5. Система управления должна быть построена на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы. Авторами новой парадигмы управления являются Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др. Основные положения новой парадигмы управления можно представить следующим образом:

1. Предприятие представляет собой открытую систему, основанную на единстве факторов внутренней и внешней среды.

2. Организации следует ориентироваться не столько на объемы выпуска, сколько на качество продукции и услуг, на удовлетворение ожиданий и ценностей потребителей.

3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условия существования фирмы, при которых рационализация производства становятся задачей второго плана.

4. Главным источником прибыли являются люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

5. Система управления должна быть ориентирована на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и адекватный стиль руководства.

Новой парадигме соответствуют сформулированные в 90-е годы XX века новые принципы управления. В них главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе.

К новым принципам управления относятся:

1. Лояльность к работающим;

2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;

5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы;

9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, постановщиков, исполнителей, руководителей и т. п.;

10. Этика бизнеса;

11. Честность и доверие к людям;

12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль, ресурсов, персонал;

13. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть;

14. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование