Барьеры в организационных коммуникациях и пути их преодоления

К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующие:

-искажение сообщений.

-информационные перегрузки. Руководитель часто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию, оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Однако при этой фильтрации он иногда допускает ошибки.

-неудовлетворительная структура организации. В организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать информацию.

Пути совершенствования коммуникаций в организациях:

-регулирование информационных потоков. Для этого руководитель должен: а) представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных; б) научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также

других потребителей информации в организации;

-организация периодических встреч со своими подчиненными разных уровней;

-улучшение системы обратной связи;

-реализация системы сбора предложений по совершенствованию любого аспекта деятельности организации (например, в виде ящиков или создания специальных групп руководителей и рядовых работников);

-издание информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников и где могут печататься статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников;

-развитие современных информационных технологий (локальные сети, Интернет, электронная почта, видеоконференции).

 

Управление нововведениями.

Инноватика – это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в организации.

Инновация – это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического и другого вида эффекта.

Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности.

Основные факторы, влияющие на характер и направленность инновационного процесса:

-информированность в нововведениях. Организации зачастую приступают к освоению не тщательно продуманного нововведения, а начинают вводить новшество, имея о нем самое смутное представление, уточняя по ходу дела, что же они внедряют. В результате внедрение новшества часто становится равнозначным “изобретению велосипеда”;

-внешняя подконтрольность – это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешними системами (формами такой зависимости является потребность в заемных средствах, кадрах, потребителях и т.д.). Организации, стремящиеся контролировать свою среду, а не просто приспосабливаться к ней, проявляют большую готовность к нововведениям; 84

-резервные ресурсы (финансы, кадры, материалы и т. д.). Очень высокий уровень резервов может даже вызвать необходимость в нововведениях;

-организационная структура

Существуют следующие методы уменьшения или полного устранения сопротивления инновациям:

1. Информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребности перемен.

2. Привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческого решения.

3.Переговоры. Нередко они подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся инновациям, им предлагаются материальноевознаграждение или иные стимулы.

4. Кооптация – представление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

5. Маневрирование. Случается, что руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, сообщает и нем начальству.

6.Принуждение – это угроза лишить работы, продвижения по службе, возможности повышения профессиональной квалификации, роста заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Нововведения могут касаться:

-цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды;

-структуры (изменения в системе распределения полномочий и ответственности, делении на отделы, в управленческой иерархии и т.д.;

-технологии и задач (изменение процесса и графика выполнения работ, внедрение нового оборудования, изменения нормативов и самого характера работы);

-персонала (изменение установок, поведения работников).

группы сотрудников – участников инновационной деятельности:

“Вольный сотрудник” – сотрудник, который по своему должностному статусу должен заниматься новаторством

“Золотые воротнички” – высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний

“Научно-технические привратники”, или “информационные звезды”, которые относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники

“Альтернативный персонал” представляют собой внештатных временных сотрудников, к услугам которых прибегают при нехватке собственного персонала, что позволяет избежать значительного сокращения штата в периоды спада.

 

Понятие, виды и функции управленческого решения

УР – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц

УР-это альтернативный выбор социальной цели и нормы, вырабатываемой субъектом управления для целенаправленного воздействияна объект управления.

Классификация управленческих решений по признакам:

- по функциональному содержанию (решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие); 89

-по характеру решаемых задач (экономические, организационные, технологические, технические, экологические и пр.);

- по иерархии управления (на уровне большой системы, подсистем, отдельных элементов системы);

- по характеру организации разработки (единоличные, коллегиальные, коллективные);

- по целям (текущие (оперативные), тактические, стратегические);

- по причинам возникновения (ситуационные, по предписанию вышестоящих органов, программные, инициативные и пр.);

- по методам формализации (графические, математические, текстовые);

- по сложности (стандартные и нестандартные);

- по способу передачи (вербальные, письменные, электронные).

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъектуправления, принимающий решение, различают решения:

- уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

- риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть посчитана его вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

- неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

Функции:

-направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений;

-организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы;

-мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.

 

Требования, предъявляемые к эффективным управленческим решения.

Результат которого приближается к намеченной цели при затрате минимально возможных в данных условиях средств (ресурсов, времени, энергии и т.п.)

Эффективность следует определять как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

2) содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом, возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

5) быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

6) быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения

 

42. Технология подготовки и принятия решения.

Под технологией управленческого решения обычно понимают систему подходов, методов, приемов и этапов работы управленческого персонала (государственных и иных служащих) с управленческим решением.

По теории управленческих решений выделяются два общепринятых подхода: нормативный (количественный) и дескриптивный (качественный)

В основе рационального решения лежат следующие операции:

- предварительная формулировка проблемы или задачи;

- определение цели;

- разработка оценочной системы;

- сбор информации, ее обработка;

- анализ и диагностика ситуации;

- разработка прогноза развития ситуации; 93

- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

- отбор основных вариантов управляющих воздействий;

- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

- коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

- принятие решения;

- разработка плана действия;

- декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;

- контроль за реализацией решения;

- анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.

Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:

-организационная структура;

-распределение полномочий в организации;

-участие работников в принятии решений;

-личностные качества руководителя;

-уровень риска, время и изменяющееся окружение;

-информационные и поведенческие ограничения.