Тема 8. Организационная структура

 

Задача менеджеров состоит в выборе той структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии (т.к. стратегия меняется со временем, то и структура тоже).

Последовательность действий при разработке организационной структуры:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующим важным видам деятельности (по стратегии) и разделение видов деятельности между линейными и штабными подразделениями.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей, устанавливается цепь команд и производится деление на более мелкие организационные подразделения для эффективного использования специализации и избежание перегрузок руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, поручается их выполнение конкретным лицам.

В настоящее время организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и регулярно изменяют их в соответствии с внешними условиями.

Управленческая структура – это упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений и должностей), а также связей между ними.

Факторы, влияющие на управленческую структуру:

- масштаб и структура организации,

- особенности специализации производства,

- технологии,

- затраты на управление,

- наличие людей, имеющих необходимую квалификацию и навыки,

- неформальные связи

- характер деятельности организации,

- территориальное размещение подразделений.

Виды структур организации:

- организационная – совокупность подразделений,

- управленческая – совокупность органов управления

- социальная – совокупность работников, объединенных по принципу пола, возраста, профессии, образования

- коммуникационная – совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией

- технологическая – совокупность оборудования, материалов и энергетических потоков.

Норма управляемости – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель; зависит от содержания работ и уровня управления; влияет на число подразделений и число уровней управления (высший уровень руководства – 3-5 человек; средний – 10-12; низший – 25-30).

 

Для учёта и отражения специфики организации (размер, сфера деятельности, характеристики потребителей и т.д.) в задачах, в стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации.

Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, сектора, отделения).

Децентрализованная структура управления дает возможность ниже стоящим руководителям самим принимать важное решение.

Преимущества:

- улучшение взаимодействия и обмена информацией руководителей разных уровней

- повышение эффективности процесса принятия решений

- усиление мотивации деятельности руководителей.

Условия применения:

- высокая изменчивость внешней среды (рынки, технология, конкуренция)

- рост размеров и сложности организации.

Централизованная структура управления:

Преимущества:

- экономически эффективное использование персоналом

- высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности.

Для эффективного использования преимуществ специализации нужна эффективная интеграция организации.

- для организации, действующих в стабильной среде и использующих технологии массового производства подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур и иерархическими структурами управления

- для других организации подходит интеграция путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы комитетов.

Бюрократия – первая систематическая разрабатываемая модель организационной структуры (классическая или традиционная организационная структуры).

Характеристика рациональной бюрократии (М.Вебер):

- четкое разделение труда, ведущее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности,

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач,

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности,

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность работников от произвольных увольнений,

- объективный характер принимаемых решений.

Недостатки бюрократии:

- неспособность к внедрению новшеств,

- отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Функциональная структура организаций:

(простейший вариант бюрократической структуры)

основана на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям)

Совет директоров

Президент

Вице-президент……………..Вице-президент……….

Президент (маркетинг)………Президент (персонал)………….

Начальник отдела маркетинга в Европе………и т.д.

 

Элементы функциональной структуры:

1. Производственные подразделения (основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментируемые)

2. Социальные подразделения (поликлиника, столовая, клуб, база отдыха)

3. Управленческие подразделения (информационные, административные, научно-исследовательские, сервисные, совещательные).

Принципы создания подразделений в организации:

Подразделение – официально-созданная группа работников, выполняющая действия по достижению поставленной частной цели.

- количественный, т.е. по числу людей, необходимых для осуществления деятельности (например, Артель - бригады)

- временной, т.е. по числу людей, необходимых для выполнения работ за определенный период (экипаж судна - вахты)

- технологический, т.е. по числу людей, необходимых для обслуживания технологического процесса (промышленное предприятие - цеха)

- профессиональный, т.е. по числу людей одной профессии, необходимых для выполнения данной работы.

Преимущества функциональной структуры управления:

- стимуляция деловой и профессиональной специализации,

- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне,

- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности

- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций

- экономичность процесса управления.

Недостатки:

- слабая координация деятельности подразделений

- нечувствительность к НТП

-негибкость (большая длина цепи команд).

Вывод: подходит для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию и требующими решения стандартных управленческих задач.

Управленческая коммуникация – взаимодействие между элементами управленческой структуры.

- административная (передача полномочий, координация, контроль)

- информационная (обмен сведениями, необходимыми для подготовки и принятию решения)

- техническая (обмен деятельностью в процессе проведения управленческих мероприятий).

Выбор дивизиональной структуры основывается на важности фактора с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения её целей. Цель дивизиональной структуры – обеспечить наиболее эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.

Принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры:

- Рыночный, т.е. для удовлетворения потребностей в продукции и услугах определенной группы клиентов

- территориальный, т.е. удовлетворение потребностей в продукции и услугах клиентов на определенной территории

- продуктовый, т.е. удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах данного вида

- инновационный, т.е. освоение и производство принципиально новой продукции и услуг.

Дивизионально - продуктовая структура организации:

- используется производителями потребительских товаров с диверсифицированной продукцией

- полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции (руководители вторичных функциональных служб: производственной, технологической и сбыта отчитывается перед руководителем по этому продукту)

- быстрая реакция на изменение условий конкуренции, технологии и потребительского спроса (контроль прибыли, затрат, графика отгрузки продукции)

- улучшение координации работ по продукту (т.к. только один руководитель)

- повышение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Дивизионально - рыночная (ориентированная на потребителя) структура организации

- используется издевательствами (учебники, литература для детей, подростков, взрослых, банками (индивидуальные клиенты, юридические лица, другие банки, международные финансовые организации, фирмы, торгующие оптом и в розницу, университеты и т.д.))

- цель - удовлетворение потребителей так же хорошо, как и организация, обслуживающая всего одну группу потребителей

Достоинства и недостатки – аналогичны дивизионально-продуктовой.

Дивизионально – региональная (территориальная) организационная структура

- используется сбытовыми организациями крупных фирм, Государственным Департаментом США (консульства и посольства), налоговой службой, бухгалтерскими и консультативными фирмами

- Упрощает связь организации и клиентами и между членами организации.

Достоинства и недостатки – аналогичны дивизионально-продуктовой.

Адаптивные (органические) организационные структуры – структуры, которые быстро приспосабливаются к требованиям внешней и внутренней среды и внедряют новую технологию.

Реальные структуры реальных организаций обладают признаками механистических (бюрократических) и органических структур.

Виды адаптивных структур:

- проектные,

- матричные,

- программно-целевые

- фрагментарные

- адхократические.

Проектная организационная структура – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (строительство плотины).

Проект – группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи.

Типы проектных структур:

- чистая (группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной структуры данной организации, а руководителю проекта подчиняются все члены группы и все выделенные ресурсы) (используются для решения крупномасштабных задач (запуск) ракеты на Луну).

- смешанная (руководитель проекта является консультантом высшего руководства фирмы (которые координирует реализацию проекта в рамках обычной организационной структуры)).

Достоинства проектной организационной структуры:

- высокая целевая ориентация

- спецификация

- концентрация необходимых ресурсов на выполнение поставленной задачи.

Недостатки:

- связанность ресурсов до завершения работ

- трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам из-за их уникальности.

Матричная организационная структура – совокупность временных рабочих групп (проектов) в рамках организации или подразделения.

- используются средними по размеру фирмами (химическими, фармацевтическими, банками, страховые компании, производство электроэнергии и ВТ, больницы, государственные учреждения).

Достоинства:

- дебюрократизация

- позволяет быстро маневрировать ресурсами (адаптивность)

- большая возможность координации работ

- обеспечивает высокую целевую ориентацию работ

Недостатки:

- громоздкость

- трудность в формировании и управлении (нарушение принципа единоначала)

- чрезмерные расходы

- непригодность для работы в критических ситуациях.

В матричной структуре управления руководитель каждого проекта обладает проектными полномочиями (от линейного до штабного) и отвечает в целом за интеграцию видов деятельности и ресурсов, относятся к данному проекту, планирование проекта.

Программно-целевая организационная структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ.

Если только по данной программе, то это разновидность проектной структуры.

Если по программе в качестве дополнения к основной деятельности, то – матричной.

Фрагментарная организационная структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.

Адхократическая организационная структура – совокупность подразделений, объединяющих особо квалифицированные виды деятельности, выполняемые специалистами (научный центр, ВУЗ, больница).

Организационная структура конгломератного типа – организация рассматривается как совокупность основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центов. Основная (материнская) фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. Руководство материнской фирмы отвечает за разработку стратегии политики, координацию и контроль действий в рамках всей организации. Руководство дочерних фирм автономной политики оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, но самостоятельно выбирают наиболее подходящую им организационную структуру, нет взаимозависимости с другими дочерними фирмами. Используются в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и прекращать выпуск старых.

Тема 9 Мотивация

 

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Менеджеров часто назначают исполнительными руководителями, т.к. главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной деятельности.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные теории мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы и предают ей направленность, ориентированную на достижении целей, т.е. это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности оказываются сложными и трудными для воздействия, если не всем понятна природа мотивации.

Приемы намеренного воздействия на людей для успешного выполнения целей организации:

- метод кнута и пряника (обычно пряник маленький и несъедобный). Школа научного управления усовершенствовала этот метод, определив понятие «достаточная дневная выработка» и предложив оплачивать труд пропорционально выработке продукции.

- методы психологии (Элтон Мэйо) – эксперимент на прядильной фабрике. (Хотторнский эксперимент) – человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, серьезно влияют на производительность индивидуального труда (легли в основу школы человеческих отношении), но точно не определяют, что побуждает человека к труду.

Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации сотрудника на рабочем месте.

Современные теории мотивации:

- содержательные (основываются на идентификации внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать так, а не иначе) – работы Абрахама Маслоу, Девида МакКлелланда, Фредерико Герцберга и др.

- процессуальные (основываются на том, как ведут себя люди с учетом на восприятия или познания) – теории ожидания, справедливости, модель Портера – Лоулера и др.

 

Суть содержательного подхода к мотивации:

Потребности (движущая сила деятельности людей)

Осознание

Желание удовлетворить потребности

Интерес

Возможность удовлетворить потребности

Мотив действий

 

Суть процессного подхода к мотивации:

Потребности

Поведение личности

Восприятие ситуации

Ожидание развития ситуации

Оценка своих возможностей и выбор того или иного типа поведения

Оценка вознаграждения других

Решение об активных действиях (эффективная работа или бездействие)

Потребность – это физиологическое или психологическое ощущуение недостатка чего-либо. Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать общие человеческие потребности по определенным категориям.

Классификация потребностей:

1. Естественные и социальные.

2. Врожденные (в общении) и приобретенные (в обучении).

3. Первичные и вторичные.

4. Материальные и не материальные.

Первичные потребности – физиологические по природе и врожденные (в пище, в воде, в воздухе, в сне и сексуальные) – заложены генетически.

Вторичные потребности – психологические по природе (в успехе, в уважении, в привязанности, во власти, в принадлежности к кому-либо) – приобретаются с опытом. Так как люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

О существовании потребности можно судить лишь по поведению людей, так как они служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность, т.е. это поведенческое проявление потребности, сконцентрированных на достижение цели.

Уровни удовлетворения потребностей:

- минимальный (обеспечений, выживание)

- нормальный

- уровень роскоши (удовлетворение потребностей становятся самоцелью).

Цель – нечто, что осознается как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает целей, его потребность оказывается удовлетворенной, не удовлетворенной или частично удовлетворенной. Степень удовлетворения, получаемая при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Согласно закону результата, люди стремятся повторить поведение, которая ассоциируется у них с удовлетворением потребностей и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Таким образом, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Но создание рабочих мест с более сложными задачами и ответственностью имеет положительный эффект для многих, но не для всех работников. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности, так как для мотивации нет одного лучшего способа. Природа организации усложняет практическую реализацию теорий мотивации (взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах деятельности отдельных работников).

Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценностей у людей специфичны, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с внутренним и внешним вознаграждением. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, т.е. чувства достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, дружба, общение.

Способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условии работы и точная постановки задач.

Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а дается организацией (например, повышение заработной платы, продвижение по службе, символ служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные льготы).

Для определения пропорции применения внутренних и внешних вознаграждений в целях мотивации, администрация должна установить потребности ее работников (это цель содержательной теории мотивации).

Содержательные теории мотивации пытаются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы.