Базовых элемента процесса обмена info

1. Отправитель – лицо, характеризующее идеи собирающее info и передающее её

2. Сообщение – собственно info, закодированная с помощью символов

3. Канал – средство передачи info

4. Получатель – лицо, которому предназначено info и которое интерпретирует её.

Этапы процесса коммуникаций (простая модель)

Отправитель (формулирует или отбирает идею)

Идея (кодируется и выбирается канал)

Сообщение (передает по каналу)

Получатель (декодируется)

Понята ли идея (обратная связь)

Весь процесс коммуникации часто завершается за несколько секунд

1. Зарождение идеи

– отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом обмена (проблема – недостаточное обдумывание идеи, действие «не начинайте говорить, не начав думать»)

– информация – оценка результатов работы руководителей; идея – сообщения подчиненным конкретной info об их сильных и слабых сторонах и о путях улучшения результатов работы (а не смутные общие похвалы или критика результатов)

– руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией могут действовать неудачно

– необходимо осознать какие идеи предназначены к передаче до того, как сообщение будет отправлено и быть уверенным в адекватности и уместности этих идей с учетом конкретной ситуации и цели.

2. Кодирование и выбор каналов

– кодирование info с помощью слов, интонаций и жестов превращают идею в сообщения;

– выбранный канал должен быть совместим с типом символов, использованных для кодирования (если канал не пригоден для физического воплощения символов, то передача невозможна, е.д. описание картины по телефону).

Виды каналов – передача речи, письменных материалов, электронные средства связи (E-mail, компьютерные сети, видеоконференции);

– если канал не соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен info будет менее эффективен (нельзя передать идею о невозможности нарушения правил безопасности за чашкой кофе – только официальное письмо);

– выбор средства сообщения не должен ограничиваться одним каналом (отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи info (одновременное использование средств обмена устойчивым письменным info));

– проще говоря, кодирование и выбор канала – такая «упаковка» идеи, которую потребитель сочтёт понятной и привлекательной одновременно

3. Передача - использование канала для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю

- это физическая передача сообщения (часто путают с процессом коммуникаций)

4. Декодирование

- перевод символов отправителя в мысли получателя

- если символы, выбранные отправителем имеют аналогично значение для получателя, то последний будет знать. Что именно имел в виду отправитель, когда формулировал идею.

Если реакции на идею не требуются, процесс обмена информацией на этом завершается.

С точки зрения руководителя, обмен информацией эффективен, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которые ждал от него отправитель.

Схема процесса информацией как система с обратной связью и шумом

Обратная связь – опорная реакция на услышанное, увиденное, прочитанное; информация в вербальном или невербальном виде отсылается отправителю, свидетельствую о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с ним.

- Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным (нарушение обратной связи ведёт к изоляции руководителя)

- При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями

- Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией

- Двусторонний обмен протекает медленнее одностороннего, но эффективней снимает напряжения, более точек и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщения

На языке теории передачи информации шум – это то, что покажет смысл.

Источники шума (создают преграды на пути сообщения информации): язык в вербальном (невербальном) оформлении, различия в восприятии, организационном статусе между руководителем и подчиненным.

Шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе коммуникационного процесса происходит некоторое искажение смысла.

Внутриорганизационные коммуникации

1. Межуровневые - информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций

- коммуникации по нисходящей (с высших уровней на низшие) (подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах)

- коммуникации по восходящей (влияет на производительность: нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все уровни управления ради повышения конкурентоспособности организации за счёт повышения производительности труда) (оповещает верха о том, что делается на низших уровнях руководство узнает о текущих и назревающих проблемах и предлагает пути их разрешения (например., создание кружков качества их рабочих)).

2.Гозонтальные - информация перемещается между различными подразделениями (отделами) организации для координации задач и действий

- формирование равноправных отношений в результате горизонтальных коммуникаций, что ведёт к повышению удовлетворенности работников организации.

3. Коммуникации руководитель-подчиненный - основная часть коммуникативной деятельности руководителя (до70%)

- связаны с прояснением задач, приоритетов и ожиданий результатов; вовлечением в решение задач отдела; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации: обсуждением проблем эффективности работы; сбором info о проблеме, оповещением подчиненного об изменениях и получением сведений об идеях и предложениях.

4. Коммуникации руководитель – рабочая группа – позволяет повысить эффективность действий группы и удовлетворить членов группы своей работы.

5. Неформальные коммуникации – слухи (неточные сообщения и сведения прошедшие по системе тайного сообщения), миф;

– информация по каналам слухов передается быстрее, чем по каналам формальных коммуникаций, поэтому руководители пользуются ими для запланированной утечке и распространения определенной info;

– слухи чаще всего оказываются точными (80-99%) в отношении непротиворечивой info об организации; менее точны в отношениях личной или эмоционально окрашенной info, существуют между внешней средой и предприятием.

Типичная информация, передаваемое по каналам распространения слухов

– предстоящие сокращения производственных рабочих;

– новые меры по наказаниям за опоздание;

– изменение в структуре организаций;

– грядущие перемещения и повышения;

– подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании;

– кто кому назначает свидание после работы.

Межличностные коммуникации

Для измерения их берутся две переменные

– открытость в коммуникации (степень открытия личности в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них);

– адекватность обратной связи (степень, с которой личности делятся с другими своими мыслями и чувствами о них).

На основе этих переменных строится матрица коммуникационных стилей (способов, с помощью которых личность предпочитает строить коммуникационные действия с другими)

 

1 – личность концентрирует внимание на себе и вызывают безответную реакцию других

2 – наиболее желателен

3 – стиль интравертов

4 – личность хочет лучше узнать и оценить других, но не любит обсуждать себя

5 – личности «продают» себя, если другие делают тоже самое

Невербальная коммуникация – информация, посланная отправителем без использования слов, как системы кодирования, образует невербальное послание.

Эффект большинства посланий создается невербальной info; 37% – тональностью голоса, 55% – выражением лица, особенно если словесная часть послания противоречиво.

Невербальная коммуникация

типы	примеры
движение тела	жесты, выражение лица, движение глаз, позы
личные физические качества	строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах кожи
речь	качество голоса, грамотность, засоренность, частота, смех, зевание
использование среды	манеры, «персональное пространство», способ использования и ощущения внешнего окружения
физическая среда	дизайн помещения, мебели, декорации, освещенность
время	опоздание, культура времени, соотношение времени и статуса

 

Невербальные коммуникации имеют бессознательную основу, т.к. свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и является надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной info трудно манипулировать и скрывать.

Преграды на пути межличностных коммуникаций

1. Обусловленные восприятием

– вследствие конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и заказчика (сбыт и производство)

– расхождение между основами суждений (причины избирательного восприятия info в зависимости от круга интересов потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей)

– люди различны по признаку интерпретаций получаемых сообщений

– преграды, обусловленные социальными установлениями людей (руководитель-подчиненный).

Руководитель, не создающий позитивного климата в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен info с сотрудниками (из-за недоверия, противостояния. самозащиты). Чем выше открытость людей и честность, участвующих в обмене info, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

2. Обусловленные семантикой

– семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами

– поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то сообщения не обязательно будет интерпретировано и понятно верно получателем info, особенно если не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителя.

Например – «адекватный» – руководитель может подразумевать, что отчет полный и отвечает цели; но подчиненный может декодировать это понятие, в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения, которая выявляется через опыт и изменяется в зависимости от контекста.

– Семантические затруднения могут быть обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Например: обязательно свяжитесь со мной, если возникнут проблемы.

Рабочие и руководители придают разное значение словам стимулы, квота, сотрудничество, бюджет

– семантические барьеры создают коммуникационные проблемы, для кампаний действующих в многонациональной среде (например, «Дженерал Моторс», модель авто «Чеви нова», следовательно, нет продаж в Латинской Америке, т.к. «нова» по по-испански «она не едет»)

3. Невербальные преграды

В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача идет одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Примеры невербальной коммуникации – обмен взглядами, улыбка, недоумение, живой или остановившейся взгляд; манера произношения слов: интонация, модуляция голоса, плавность речи.

Согласно исследованиям, значительная часть речевой info при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса.

Руководитель, который использовал негативные символы поз и жестов, может быть действительно хочет помочь, подчиненным, также как тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Даже если слова произносятся одинаково, невербальные символы полностью подавляют вербальные.

Вывод: нужно добиваться, чтобы использованные вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы хотите сообщить. Иначе невербальные символы создают такой «шум», что получатель почти наверняка неправильно воспримет ваше сообщение.

4. Некачественная обратная связь

5. Плохое слушание

Организационные коммуникации

Руководитель должен уметь общаться (это ведет к повышению эффективности к ее управленческой деятельности). Но он должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах в соответствии такого обмена.

Преграды на пути организационных коммуникаций

1. Искажение сообщений (непреднамеренно или сознательно, либо вследствие фильтрации)

Цель фильтрации – обмен только необходимыми сообщениями, прояснение, упрощение, акцентирование внимания на каком-либо информации. В результате важная info может не попасть по назначению или исказиться.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации (не идёт негативной info), либо повышение внимание руководителей среднего звена к сообщениям сверху в сравнении с info от подчиненных. Причины, мешающие передавать info наверх – страх перед наказанием или ощущением бесполезности этого дела.

2. Информационная перегрузка каналов коммуникаций

Руководитель, поглощённый переработкой поступающей info и необходимость поддержать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю info (отсевает менее важную info с его точки зрения).

3. Неудовлетворительная структура организации

Структура – логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей.

Чем выше уровней управления, тем выше вероятность информационных искажений.

Если структура продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей снижаются.

Другие аспекты проблем в коммуникациях – неудовлетворительный состав кадров, неэффективный способ организации власти и распределения задач; конфликты между различными группами в организации.

Совершенствование межличностных коммуникаций

1. Проясните свои идеи перед началом передачи

2. Будьте восприимчивы к потенциальной семантической проблеме

3. Следите за языком своих поз, жестов и интонации

4. Излучайте эмпатию и откровенность

5. Добивайтесь установления обратной связи.

Совершенствование коммуникаций в организациях

1. Регулирование информационных потоков

2. управленческие действия

3. Системы обратной связи

4. системы сбора предложений (info наверх)

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи

6. современная информационная технология

Тема 5 Принятие решений

 

Управленческое решение – выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации, результат управленческой деятельности, вид управленческого труда, совокупность взаимозависимых, целенаправленных и логических последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Человек является менеджером, только если он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и коммуникационный процесс – составная часть любой управленческой функции. Способность принимать решения – умение, развиваемое с опытом.

Почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. Иногда из-за психологических факторов, мы уделяем непропорционально, много внимания определённым решениям (простым – купить туфли).

Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и организации, к подчиненным.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжёлое моральное бремя.

Организационное решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Следовательно, наиболее эффективное решение – выбор, который будет реализован и внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели.

Характеристика организационных решений

1. Создание соответствующей среды

2. Важность принятия решения к определенному моменту

3. Вовлечение всех уровней управления

4. Неопределённость

5. Творческий и инновационный характер

Организационные решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения (т.е. высокоструктурированные) – результат реализации определённой последовательности шагов или действий, подобных тем, что предполагаются при решении математического уравнения (число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией).

Программирование – важный вспомогательный процесс в принятии эффективных организационных решений. Оно снижает вероятность ошибки, экономит время. Поэтому часто программируются решения под ситуации, повторяющиеся с определённой регулярностью. Процедура принятия решений должна быть правильна и известна работникам, иначе снижается эффективность и мотивация работников. Эффективный обмен info повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определённой мере новы, внутренне не структурированы и сопряжены с независимыми факторами.

Руководитель должен разработать процедуру принятия решения, т.к. заранее нельзя составить конкретную последовательность необходимых шагов. Например: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как повысить мотивацию. Истинная причина проблемы – любой из множества факторов, а руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике большинство управленческих решений оказываются между запрограммированными и незапрограммированными. Они редко настолько структурированы, что исключают личную инициативу ЛПР. И методология принятия запрограммированных решений может быть полезна в ситуации самого сложного выбора.

Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решения (Какова цель организации? Как структурировать деятельность? И т.д.)

 

Подходы к принятию решений

Принимать решения легко (это лишь выбор направления действий). Трудно принять хорошее решение

-принятые решения – это психологический процесс; а человеческое поведение не всегда логично (наши движут и разум, и чувства)

Поэтому способы принятия решений руководителем варьируют от спонтанных до высокологичных.

Любое конкретное решение редко относится к какой-либо одной категории (подходу)

1. Интуитивный подход

Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен (озарение, шестое чувство). ЛПР не занимается сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе (Так в основном принимаются решения на высшем уровне управления).

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора (Например, есть деньги, следовательно можно производить что угодно, но только некоторые виды продукции с прибылью), часто руководитель в начале даже не знает возможных вариантов выбора.

Но с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

2 Подход, основанный на суждениях.

Решение, основанное на суждении - выбор, обусловленный знаниями или опытом (иногда кажется интуитивными, так как их логика не очевидна). Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора существующей ситуации.

Суждение как основа организационного решения полезно, так как многие ситуации ограничениях имеют тенденцию к частому повторению, поэтому главное достоинство таких решений – ранее принятое альтернатива может сработать не хуже, чем прежде; дешевизна; быстроте (Если даже секретарь ведет корреспонденцию без внешнего контроля; найм работников только с высшим экономическим образованием на управление должности). Но одного суждения просто не достаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна; суждение нельзя соотнести с новой ситуации; можно отпустить новую, более эффективную альтернативу.

3 Рациональный подход.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного анализа процесса.

Решение проблем принятия решений – процесс из нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

Руководитель не только принимает совместимость решений, но и рассматривает их последствия.

Этапы процесса принятия рационального решения

(Число этапов определяется стоящей проблемой)

1. Диагностика проблемы.

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Проблема – либо ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (решается с помощью реактивного управления). Е.д. производительность ниже плана; либо потенциальная возможность достижения чего-либо (решается с помощью активного управления). Е.д. поиск способов увеличивает производительность, когда планы по производительности выполняются. Полностью определить проблему трудно, так как все части организма взаимосвязаны.

Т.е., диагноз проблемы – это тоже процедура в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, объем реализации, производительность, качество, высокие издержки, многочисленные конфликты, высокая текучесть кадров). Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

2. Определение проблемы в общем виде (сокращающееся число факторов, участвующие при управлении). Но общий симптом (низкая рентабельность) может быть обусловлен многими факторами, поэтому нельзя сразу действовать по устранению симптома (Е.д. нельзя ругать только рабочих за низкие производительность и PF, следовательно ещё оборудование и т.д.)

3. Сбор и анализ внутренней и внешней info о проблеме с помощью формальных методов (анализ рынка, компьютерное моделирование) и неформальных методов (личные наблюдения, беседы о сложившейся ситуации). Причем увеличение количества информации не всегда повышает качество решения (информацию надо делить на неуместную и релевантную, т.е. касающуюся только конкретной проблемы человека, цели и периода времени). Кроме того информация искажается в результате коммуникационного процесса и психологических факторов.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Нужно определить, что можно будет сделать с проблемой.

Многие принятые решения проблем нереальны, т.к. у руководителя или организации не хватает ресурсов для их реализации; кроме того, причиной проблемы могут быть внешние непреодолимые силы (Е.д., законодательство).

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Поэтому руководитель должен сначала беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернатива.

Ограничения изменяются в зависимости от ситуации и конкретного руководителя – неадекватность средств; недостаток работников соответствующей квалификации и опыта; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения; потребность в дорогой техники; излишняя дороговизна требуемых ресурсов.

Для крупной организации обычно существует меньше ограничений, чем для мелкой.

Ограничитель всех управляемых решений – объем полномочий соответствующего руководителя.

Кроме определения ограничений руководитель определяет стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные варианты выбора.

Эти стандарты называются критериями принятия решений (Е.д., решение о покупке авто – понижение стоимости, экономичности, вместимости, сервиса).

3. Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать организации возможность достичь своих целей. На практике для этого не хватает знаний и времени. Поэтому руководитель ограничивает число альтернатив, выбирая наиболее желательные.

В место поиска наилучшего возможного решения выбор альтернатив производиться до выявления альтернативы, удовлетворяющей определенному приемлемому минимальному стандарту решения проблемы.

Но нужно учитывать достаточно широкий спектр возможных решений (в точности, возможность бездействия). Действие ради действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не ее причины(например, нужно выбрать несколько моделей авто, удовлетворяющих выбранным критериям).

4. Оценка альтернатив.

Предварительная оценка каждой альтернативы проводится только после составления списка всех идей. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из решений и возможные последствия.

Для сопоставления решений нужно располагать стандартами, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Однако нельзя сравнивать не однотипные изделия (Е.д., яблоки и апельсины). Все решения нужно выражать в определенной форме, содержащей цель. (например, в бизнесе цель – прибыль, поэтому решения представляются в денежном выражении и виде оценки их воздействия на прибыль; в некоммерческих организациях цель – предоставление наилучших услуг при наименьших затратах, поэтому денежное выражение решения сравнивается с последствиями решения в аналогичных организациях).

Для определения важности каждого фактора применяется ранжирование. Важный момент в оценке – определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями (если последствия решения благоприятны, но шанс его реализации низок, то оно является менее желательным вариантом выбора).

5. Выбор альтернатив.

- с наиболее благоприятным общими последствиями (если проблема была правильно определена, а альтернативы тщательно выверены и взвешены).

- на базе суждения и опыта (если проблема сложна, анализ и информация субъективны, т. е. нет лучшей альтернативы).

Поэтому руководитель в основном выбирает приемлемые, но не обязательно наилучшие решения.

Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения растет, если оно признается всеми кого затрагивает.

Иногда руководитель возлагает принять решения на тех. Кто будет его исполнять. Установление обратной связи после того, как решение начало действовать – т.е. измерение и оценка последствии решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации не нанесено значительного ущерба (с помощью функции контроля).

 

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1. Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага при определении альтернатив (все управленческие решения основаны на системе ценностей).

2. Среда принятия решения в зависимости от отношения к риску делится на определенную и рискованную (неопределенную).

Риск – уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решения (детерминированное), принятое в условиях определенности (вложение средств в государственный центральный банк под 10 % годовых, смета затрат). Решения, принятые в условиях риска – такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность объективна, если ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опытом (Среднее, долгосрочное, много случаев). (Монета падает решкой в 50 % в случае, прогнозирование уровня смертности населения). Часто организации не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой вероятностью (т.н. субъективно или предполагаемая вероятность) (выигрышно на скачках). Полное неопределенность (новые и сложные проблемы), следовательно или еще раз проанализировать проблему и на основе опыта и интуиции определить вероятность; или действовать соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией.

3. Информационные ограничения.

Информация необходима для рационального решения проблем. Но часто необходимая для принятия хорошего решения не доступно или слишком дорога. В стоимость информации включается время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, и фактические издержки, связанные с оплатой машинного времени услуг внешних консультантов и т.д.

Поэтому руководитель должен соотнести важность и стоимость дополнительной информации с важностью и стоимостью решения.

4. Поведенческие ограничения.

Многие факторы, затрудняющие межличностные внутри организационные коммуникации, влияют на принятие решении.

- разное восприятие существования и серьезности и проблемы руководителями,

- разное восприятие ограничений и альтернатив.

Несогласие и конфликты в процессе принятия решения

- перегруженность руководителей информационной и текучей работой

- невозможность воспринять открывающиеся возможности

- руководитель отвергает альтернативу вследствие личной пристрастностей или лояльности по отношению к кому-то.

5. Негативные последствия.

Принятие управленческих решений – это искусство нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном всегда достигается в ущерб другому (решение в пользу повышения качества принимаемых решений ведет к повышению издержек) и т.д. Часто руководитель сам определяет какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Некоторые негативные последствия не могут быть приемлемыми и становятся ограничениями (например, нарушение закона, этических норм).

6. Взаимозависимость решений.

Важное решение потребует многочисленных последовательных решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативу, вносящие наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

 

Модели принятия решений.

Модель – представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности (метод принятия решений общего характера). Главная характеристика модели – упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.

Модель повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих проблем и помогает совместить опыт и суждения руководителя и экспертов.

Причины, обусловливающие применение моделирования вместо прямого взаимодействия с внешним миром.

1. Сложность организационной ситуации.

2. Невозможность проведения экспериментов в реальности.

3. Ориентация управления на будущее

Типы моделей.

1. физическая модель – увеличенное или уменьшенное объекта или системы (выглядит как моделирующая целостность). Например – чертеж завода самолета. Она позволяет установить и проверить определенные характеристики предмета и упрощают визуальные восприятия.

2.аналоговая модель - исследуемый объект ведет себя как реальный, а выглядит иначе (например, организационная схема, график безубыточности и т.д.).

3.математическая модель – использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события (формулы и т.п.)

Виды прогнозов

1. Экономические – используются для предсказания общего состояния экономики и Q сбыта по конкретной компании или конкретному продукту.

2. Развитие технологии – используются для предсказания сроков, экономической приемлемости и вида новой технологии.

3. Развития конкуренции – используются для предсказания стратегии и тактики конкурентов.

4. На основе опросов и исследовании – используются для предсказания сложных ситуации с использованием данных многих областей знаний (Е.д., будущий рынок автомобилей).

5. Социальные – используются для предсказания изменения социальных установках людей и состояния общества (полезно при повышении мотивации персонала).

Вспомогательные средства для прогнозирования и выработки целей – различные источники письменной и устной информации (радио-телепередачи, потребители, поставщики, конкуренты, профорганизации юристов, аудиторов, адвокатов, газеты, журналы, бюллетени, статистическая отчетность, промышленный шпионаж).

Эта информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, интересующие организации, имеет переменчивый характер и ее легко получить.

Количественные методы прогнозирования:

Используются, если деятельность в прошлом имеет тенденцию, которую можно продолжить в будущее, и имеющиеся информации достаточны для выявления статистически достоверных тенденции или зависимостей. Кроме того, надо уметь использовать количественную модель; надо чтобы результат от принятия более эффективного решения перекрыл расходы на создание модели.

1. Анализ временных рядов (проецирование тренда)

- Основан на допущении, что случившиеся дает достаточно хорошие приближения в оценке будущего,

- Используется для оценки доходов на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта или потребности в кадрах.

Чем достовернее предположения в подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза.

2.Причинно-следственное моделирование

- используются в ситуациях с более одной переменой,

- основано на изучении статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменами,

- не смотря на сложность, не всегда дают правильные результаты.

Качественные методы прогнозирования:

Используются, когда информации не достаточно, или руководство не понимает сложный метод, или количественный получается слишком дорогой.

1. Метод жюри

- заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах.

Неформальная разновидность метода – «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей, а затем идеи подвергаются оценке. Это отнимает много времени, но дает хороший результат.

2. Совокупное мнение сбытовиков

Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос за счет близкого знакомства с потребителями и интуицией.

3. Модель ожиданий потребителя

- основано на результатах спроса клиентов организации (оценка требований и потребностей в будущем), следовательно, прогнозируется совокупный спрос.

4 Метод экспертных оценок (Дельфи)

- формализованный вариант метода жюри разработан «Рэнд Корпорейшн»

- представляет собой процедуру позволяющую группе экспертов приходить к согласию.

Эксперты из разных, но взаимосвязанных областей деятельности заполняют подробный вопросник по рассматриваемой проблеме и записывают свои мнения о ней. Затем каждый эксперт получает свод ответов других экспертов и заново рассматривает свой прогноз, объясняя причины несовпадения с прогнозами других экспертов. Процедура повторяется 3-4 раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Важным фактором является анонимность экспертов (для избежания группового размышления над проблемой и <