Теория справедливости (Дж. Адамс)

- люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то к человека возникает психологическое напряжение. В результате нужно мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс.

- люди пытаются восстановить баланс или изменив уровень затраченных усилий (т.е. понижение производительности труда) или требуют изменить уровень вознаграждения

- если людям переплачивают, они обычно не склонны менять своё поведение.

Практическая применимость

Пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Восприятие и оценка справедливости имеет относительный характер. Руководство должно объяснить причину разницы в ОТ.

 

Модель Портера - Лоулера

Результаты зависят от усилий, способностей и характера, а также оценка своей роли. Может существовать связь между разностью и вознаграждением.

 

Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения

Ценность вознаграждения

 

Переменные модели:

- затрачиваемые усилия

- восприятие

- полученные результаты

- вознаграждение

- степень удовлетворения (мерило ценности вознаграждения на самом деле).

Эта оценка влияет на восприятие человеком будущей ситуации.

Практическая применимость:

Результативный труд ведет к удовлетворению (а не наоборот). Т.е. высокая результативность является причиной полного удовлетворения. Таким образом, мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

Теория постановки целей (Э.Лок):

- люди воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы.

- результативность работы зависит от приемлемости, специфичности и сложности целей, приверженности человека им и т д.

- значительно воздействует на мотивацию работника и полученный результат (если положительный, то исполнитель удовлетворен и мотивация растет и наоборот)

- на удовлетворенность и неудовлетворенность результатом влияет внутренняя и внешняя оценка.

Недостатки:

- не унифицирована для всех людей (цели различны у разных групп людей)

- нет однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели (руководство или работники в результате обсуждения)

- нечетко определен субъект постановки целей (индивид/группа)

- нечетко определено, на что должно быть направлено стимулирование.

Теория партисипативного управления:

- человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает с повышенной эффективностью и максимально раскрывает свои способности и возможности

- рядовые работники имеют право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения, поставленных перед ними задач; участвуют в рационализаторстве и изобретательности, творческих группах; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

Таким образом, современные принципы мотивации:

- создание атмосферы взаимного доверия и обратной связи

- сохранение занятости

- предоставление новых возможностей продвижения по службе

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда

- справедливое распределение доходов и эффекта

- возрастание премиальной части ОТ.

Тема 10. Контроль

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей (деятельность по проверке состояния, хода и результатов деятельности организаций).

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов и проведения корректировок в случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль важен для успешного функционирования организации, т.к. без него начинается хаос и становится невозможно объединить деятельность каких-либо групп. «Контроль и определение направления – это синонимы» (П. Друкер).

Причины необходимости контроля:

1. Неопределенность (планы и организационные структуры – лишь видение будущего руководством; множество обстоятельств может препятствовать реализации задуманного, следовательно, для подготовки и правильной реакции на изменения организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен; организационные структуры имеют свои изъяны; сложно спрогнозировать реакцию работников на изменения внутренней среды).

2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций (высокая вероятность переплетения ошибок при анализе ситуации внутри организации и ошибок в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей ведет к кризису, и гибели в большинстве случаев нет необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления).

3. Поддержание успеха (всемерная поддержка всего, что является успешным в деятельности организации; определение того, какие направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих целей, что помогает адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды).

4. Широта контроля (контроль должен быть всеобъемлющим).

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Никакие другие функции управления нельзя рассматривать в отрыве от контроля (они фактически являются частью общей системы контроля в организации).

Виды контроля (способствуют тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым) по времени осуществления:

- по времени проведения

1. Предварительный – осуществляется до фактического начала работ (планирование и создание организационных структур). Основное средство осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Он используется в сфере человеческих (анализ профессиональных знаний и навыков), материальных (выработка стандартов уровней качества и проведение проверок поступающих ресурсов) и финансовых (бюджетирование (текущее финансовое планирование)) ресурсов.

2. Текущий – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объект – подсиненные, сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение проблем и предложений по усовершенствованию деятельности позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкции. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для его осуществления аппарату необходима обратная связь (т.е. данные о полученных результатах).

Характеристики организационных систем с обратной связью:

- влияют входы для достижения требуемых характеристик на выходе.

- открытость (внешний элемент – руководитель регулярно воздействует на систему, внося изменения в её цели и функционирование).

- отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться внешними и внутренними факторами.

3. Заключительный – дает руководству информацию, необходимую для планирования, если подобную деятельность нужно будет осуществить в будущем, и способствует мотивации.

Обратная связь осуществляется после выполнения работы.

Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство оценивает реалистичность составления планов и сформулировать новые планы так, чтобы избежать результаты для определения мотивационного вознаграждения.

Таким образом, контроль позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей и помогает руководству решить вопрос, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

-по степени охвата: сплошной и выборочный

-по регулярности: непрерывный и эпизодичный

-по интенсивности: нормальный и усиленный.

Задачи контроля:

- отслеживание нечетко выраженных тенденций

- создание основы для оценки эффективности функционирования организации и работы персонала

- вскрытие нарушений, изъянов, ошибок, промахов и помощь в принятии оперативных мер по их устранению

- обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, влияющих на её деятельность и обеспечение своевременного реагирования на них.

Ошибки процесса контроля:

- контроль по случаю (неполнота информации)

- контроль вдогонку (невозможность корректировки действия)

Ухудшение морально-психологического климата

- тотальный контроль (несамостоятельность персонала)

- контроль из недоверия

- контроль ради наказания

- неинформирование о результатах контроля

 

Модель процесса контроля:

 

Планирование (цели и планы)

Пересмотрите стандарты

 

Внешний контроль:

- защита от фальсификации деятельности для исправления ошибок

- определение способов деятельности.

Внутренний контроль:

- преобладание групповых форм работы

- творческий характер деятельности

- неопределенность ресурсов.

Этапы контроля

На первом этапе определяются стандарты контроля – конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению (выбираются их целей организации, характеризуется наличием временных рамок и конкретного критерия оценки степени выполнения работы); прямые и косвенные. Трудно, но обязательно необходимо установить стандарты в НИОКР (на эффективность для организации), в области социальной ответственности, духовного состояния коллектива (текучесть).

На втором этапе контроля определяется соответствие реально полученных результатов установленным стандартам и допустимость обнаруженных отклонений от стандартов и принимается решение о необходимости действия.

На этом этапе определяется:

- масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги (иначе все усилия руководства нужно было сосредоточить на контроле). Определяется высшим руководством и имеет важное значение: если масштаб слишком большой, то можно пропустить надвигающийся кризис, а если маленький, то система контроля становится неэффективна (З>Р). Затраты на систему контроля: затраты времени, расходуемого работниками и руководителями на сбор, передачу и анализ информации, и затрат на используемые при этом виды оборудования.

Способ возможного увеличения экономической эффективности контроля – управление по принципу исключения (система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от стандартов).

- измерении результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты (выбирается единица измерения, сопоставимая со стандартом; сопоставляется с деятельностью, подлежащей контролю, скорость, частота и точность измерений) Это наиболее крупный элемент затрат в процессе контроля (З>Р).

- передача информации. Необходимо обязательно довести до сведения работников организации как установленные стандарты, так и полученные результаты (точные, вовремя, в понятной форме), т.е. необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто их выполняет.

- оценка информации о результатах. Оценивается важность информации (т.е. адекватность описания исследуемого явления и необходимость её для принятия решения с использованием политики организации, масштаба допустимых отклонений или личных оценок руководителей, оценивается корреляция запланированных и фактически полученных результатов с учетом риска).

На третьем этапе процесса контроля руководитель выбирает одну из следующих линий поведения.

- ничего не предпринимать (если установленные цели достигаются), но цикл контроля при этом продолжается.

- устранить отклонения (т.е. нужно понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действия) за счёт совершенствования внутренних переменных организации, функции управления им технологических процессов. Причиной проблем может быть любая переменная и вклад в отклонение результатов может давать сочетание различных факторов, поэтому нельзя выбрать одно корректированное действие.

- пересмотр стандартов (должен производится при пересмотре планов). Обычно служат симптомами проблем в процессе контроля или процессе планирования.

Контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение. Цель нарочитой наглядности и видимости процесса контроля – влияние на работников, которые будут сознательно избегать ошибок, сомнительных сделок и т.д.

Негативные последствия наглядности действия системы контроля

- поведение, ориентированное на контроль, т.е. подчиненные, делают то, что руководство хочет увидеть от них при проверке, а не то, чтобы достичь целей организации (подчиненные подчеркивают работу в области, где проводятся измерения и пренебрегают остальной).

- получение непригодной информации руководством (занижение целей и завышение необходимого количества ресурсов на нижних уровнях управления, в результате могут быть упущены важные возможности для развития организации).

Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного контроля:

- установите осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками

- установите двустороннее общение (возможность обсуждения проблем системы контроля)

- избегайте чрезмерного контроля

- установите жесткие, но достижимые стандарты (с учетом потребностей и возможностей подчиненных)

- вознаграждайте за достижение стандарта.

Характеристика эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность (отражение и поддержание общих приоритетов организации); если вид деятельности имеет стратегическое значение для организации, то в этой области обязательно должна быть эффективная система контроля.

2. Ориентация на результаты (цель контроля – решение задач, стоящих перед организацией); информация о результатах контроля важна только, если доходит до лиц, имеющих право произвести соответствующие изменения (т.е. необходима интеграция контроля с другими функциями управления); средства контроля не должны быть более важны, чем подлинные цели организации.

3. Соответствие делу (виду деятельности) (контроль должен измерять и оценивать то, действительно важно).

4. Своевременность (адекватность временного интервала измерения или оценок контролируемому являнию0; устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Т.е. система эффективного контроля дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьётся кризис.

5. Простота (с точки зрения целей, для которых предназначен контроль); чем проще, тем меньше усилий и затрат и тем больше понимание со стороны исполнителей и других сотрудников.

6. Гибкость (способность приспосабливаться к изменениям).

7. Экономичность (усовершенствования и улучшения на последних этапах контроля требуют непропорционально больших затрат усилий и средств (З<=Прибыль); для определения реального соотношения затрат и результатов системы контроля нужно рассматривать краткой и долгосрочные аспекты). Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а ведет к его потере.

Тема 11. Методы управления

 

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Методы управления представляют собой способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека.

Методы управления характеризуются множественностью и наличием разных подходов к их классификации. В практике управления одновременно применяются различные методы или их сочетания. Методы управления классифицируются в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы. Все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

В конкретном методе управления определенным образом сочетают содержание, направленность и организационная форма.

Выделяют следующие группы методов управления:

1. Организационно-административные (основаны на власти)

2. Экономические (обусловлены экономическими стимулами)

3. Социально-психологические (основаны на психологии)

Организационно-административные методы:

В основе этих методов управления лежат организационные отношения, составляющие часть механизма управления.

Задача – координация действий подчиненных путем прямого воздействия.

Достоинства – на процесс производства и работников обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива, оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины; регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Недостатки: усиление пассивности подчиненных и скрытые неповиновение.

В рамках организации выделяют 3 формы организационно-административных методов:

- обязательное предписание (приказ, запрет етс)

- согласительные (консультация, компромисс)

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).

Обычно это прямые задания и распоряжения руководителей подчиненным, которые направлены на соблюдение законов, приказов, постановлений руководителей в целях организации производственных процессов.

Система организационно-административных методов – это совокупность двух элементов воздействия на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования и проектирования.

Воздействие на процесс управления представляет собой комплекс методов распорядительного влияния руководителя на коллектив и личности в нем. Необходимость в воздействии возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы.

В зависимости от методов руководства формируется соответствующая система подчинения.

Административное воздействие связано с тремя типами подчинения:

- вынужденное и внешне навязанное (нажим «сверху»)

- пассивное (у работника возникает удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений)

- осознанное и внутренне обоснованное.

Организационно-административное воздействие включает следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности и т.д.

Управленческие отношения определяются экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Экономические методы управления – это совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности, т.е. поставленная перед организацией цель достигается воздействием на экономические интересы объекта управления.

Условия применения экономических методов: расширение самостоятельности (прав структурных единиц).

Достоинства: способствуют выявлению новых возможностей и резервов; формируют условия, при которых работники побуждаются к эффективной работе в значительной степени экономическим стимулированием; дают возможность получить конкретные данные, характеризующие экономические явления и найти оптимальный способ решения проблем.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. В соответствии с этим выделяются следующие формы экономических методов: планирование, анализ, ценообразование, финансирование, хозрасчет, экономико-математические методы.

Несмотря на усиление роли экономических стимулов в наши дни, необходимо также использовать организационно-административные методы и социально-психологические методы.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с помощью них воздействовать на отдельных работников помогает руководителю эффективно достигать целей организации.

Зная особенности характера каждого отдельного человека, можно воздействовать на его поведение, с целью достижения целей организации.

Существенным условием эффективной деятельности трудового коллектива является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. (Производительность работников зависит от морально-психологической обстановки в коллективе). Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе.

Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо знать моральные и психологические особенности отдельных работников, социально-психологические характеристики групп и коллективов и осуществлять управляющее воздействие.

Для этого применяются социально-психологические методы – совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью превращения административного задания в осознанную потребность работника (личный пример, авторитет етс).

Цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, за счёт чего в значительной мере решаются организационные и экономические задачи.

Средство воздействия на коллектив – убеждение, а объект воздействия в коллективе – это взаимоотношения работников, их отношения к окружающей среде.

Достоинства: позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы воздействия определяются подготовленностью руководителя, компетентностью, знаниями в области социальной психологии.

Формы воздействия: планирование социального развития, убеждение, экономическое соревнование, критика и самокритика, производственные совещания и комитеты, элементы организационной культуры.

Самоуправление

- это демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации.

Это понятие выражает устойчивый тип социального образования или общественных отношений.

Самоуправляемая система – не имеющая над собой ни одно уровня управления.

Частично самоуправляемая система – это объект сложной иерархической структуры (предприятие в ОАО).

Степень самоуправляемости определяется мерой централизации (соотношением внешнего и внутреннего управления).

Самоуправление на любом уровне управления представляет собой процесс превращения человека или коллектива из объекта управленческой деятельности в её субъект.

Характеристики самоуправления:

- коллектив сам решает вопросы комплектования бригады, распределения трудовых функций и совместного заработка (соединяется труд и управление)

- вовлечение в плановую и управленческую деятельность большого числа работников и всех уровней управления

- ограниченность сфер эффективного использования

- коллективная материальная и моральная заинтересованность

- контроль трансформируется в самоконтроль

- обязательное выполнение принятых решений работниками

- труд соединяется с управлением через отношения собственности.

Система коллективного самоуправления:

 

Формы самоуправления:

- соучастие в управлении (совещательный голос работников)

- соуправление (наличие ограниченного права вето и права участия принятии решения)

- внутренний контроль (наличие права вето, без прямого привлечения работников к управлению)

- самоуправление (наличие права прямого или косвенного (через представителей) управления организацией по основным и неосновным направлениям, т.е. высшим органам управления – общее собрание работников, а исполнительная власть – у администрации).

Трудности в развитии самоуправления:

- администрирование, инерция

- конфликтность, профессиональная непригодность.

 

Тема 12 Групповая динамика

 

Организация – это категория и одновременно средство достижения целей, это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Для повышения эффективности управления в наши дни необходимо также уметь работать в малых группах (комитеты, комиссии и т.д.), созданных самими руководителями и уметь строить взаимоотношения с непосредственными подчиненными.

Человек нуждается в общении и активно ищет взаимодействия с другими людьми. Когда два или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они начинают психологически осознавать существование друг друга. Осознание того, что о нас думают и чего-то ждут другие люди, заставляет нас некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных отношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. Каждый из нас принадлежит одновременно к нескольким группам (несколько семейных, несколько групп друзей и т.д.).

Некоторые группы, с которыми мы взаимодействуем, недолговечны и их миссия проста (после её выполнения группа распадается: е.д., совместная подготовка к экзаменам); другие могут существовать несколько лет и оказывать существенное влияние, как на своих членов, так и на внешнее окружение (банды подростков).

Группа – это 2 или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Поэтому организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство по своей воле создает группы, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни подразделения).

Важная их функция по отношения к организации в целом – выполнение конкретной задачи и достижение конкретных целей.

В организации существует 3 основных типа формальных групп:

1. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (которые также могут быть руководителями). Например, президент и вице-президенты корпорации.

2. Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием (есть руководитель, но больше самостоятельности в планировании и реализации своей деятельности). За повышение общей эффективности организации эти группы получают добавку к своему бюджету.

3. Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда их называют советами. Целевыми группами, комиссиями или командами. Их характерная черта – групповое принятие решений и осуществление действий.

Все виды формальных групп должны эффективно работать, но есть множество факторов, влияющих на поведение отдельной личности в коллективе. Поэтому эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение.

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои задачи только, если задачи каждого из её структурных подразделений определены верно, кроме того, группа влияет на поведение отдельной личности.

Таким образом, чем лучше руководитель понимает сущность и факторы эффективности группы, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятность, что он сможет повысить производительность этого подразделения и организации в целом.

Управление с помощью комитетов распространяются в последние годы. Это связано с тем, что комитет совместим с любой крупной организационной системой, а также это весьма эффективное средство достижения определенных целей.

Существует 2 основных типа комитетов:

1. Специальный (ad hoc) – временная группа, сформированная для выполнения определенной цели (например, комитеты в ГосДуме).

2. Постоянный (standing) – постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель (например, Совет директоров; комиссия по выработке политики) на более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для следующих целей: снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов, улучшение связей между подразделениями.

Помимо этого, во многих организациях существуют неформальные комитеты, т.е. группы, организованные за пределами формальных организаций для решения возникших проблем (могут способствовать или мешать работе формальной организации). Они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что имеют полномочия.

Руководство делегирует полномочия комитету так же, как и отдельному лицу. Комитеты обладают линейными или штабными полномочиями. Совет директоров консультирует президента фирмы и может осуществлять свои решения через линейную организацию. Когда комитет имеет линейные полномочия, это называют «множественным руководителем» (обычно используется для формулирования и осуществления крупных стратегических и финансовых мероприятий).

Условия применения комитетов:

- когда группа может выполнить данную работу лучше, чем один руководитель

- когда рискованно передавать всю власть в руки одного человека

Например, проблема требует большого опыта в какой-то определенной области; предлагаемое решение наверняка будет непопулярным; коллективное принятие решения поднимает дух организации; (нужно координировать деятельность для высказывания точки зрения) разных подразделений организации; нежелательно концентрировать всю власть в одних руках (для распределения полномочий – в страховых компаниях).

Характерные ошибки по использованию комитетов и ситуации, где один руководитель более эффективен, чем группа:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.

2. Неправильно определяется численность комитета (оптимальная – 5-10 человек; если меньше 5, то низкая дифференциация мнений; если больше 10, то ограничено участие каждого).

3. Потери времени (больше времени на обычные вопросы, меньше времени на сложные)

4. Замедленное принятие и выполнение решений.

5. Компромисс порождает посредственность.

6. Чрезмерные затраты (в сравнении с одним руководителем).

7. Единомыслие (конформизм).

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели (возникает обычно в организации в результате интенсивного социального взаимодействия).

Эти цели являются причиной её существования. Для её образования наиболее благоприятна трудовая среда.

Неформальная организация – это фактически сеть неформальных организаций.

Характеристики неформальных (эмержентных) организаций:

- есть иерархия, лидеры, задачи, неписанные правила (нормы)

- эталоны поведения для её членов, система поощрений м санкций

- неформальная организация – спонтанная реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности;

- структура и тип возникают в результате социального взаимодействия.

Причины вступления людей в неформальные организации:

1. Принадлежность

2. Взаимозащита

3. Взаимопомощь

4. Тесное общение

5. Заинтересованность и симпатия.

Характеристики неформальных организаций (оказывают сильное влияние на эффективность формальных организаций):

1. социальный контроль за своими членами (установление норм – эталонов поведения, установление санкций (отчуждение) за их нарушение). Он может направить к достижению целей формальных организаций и т.п.

2. Сопротивление переменам (т.к. они могут угрожать существованию неформальных организаций0. Можно ослабить, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

3. Неформальные лидеры (аналогично лидерам формальных организаций). Его опора – признание группой (а не наличие официальных полномочий); он ориентирован на взаимоотношения людей; его сфера влияния может выходить за рамки формальной организации; часто занимает невысокую ступеньку в организационной иерархии; его функции – помогать группе в достижении её целей и поддерживать её существование (иногда эти функции выполняются разными людьми в организации, существует 2 лидера).

 

Управление неформальной организацией.

Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Первым уделил внимание этому факту Джордж Хоманс.

Модель Хоманса:

Деятельность – это задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения задач люди вступают во взаимодействие, которое способствует появлению положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Модель показывает, как из процесса управления (делегирования задание, вызывает их взаимодействие) возникают неформальные организации, и показывает необходимость управления неформальной организацией.

Так как эмоции группы влияют на задачи и взаимодействие, то они влияют и на формальные организации. В зависимости от характера эмоции это ведет к повышению или снижению эффективности, прогулам, текучести кадров ЕТС. Поэтому даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его контролем, его всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достичь поставленных ею целей.

Трудности и выводы, связанные с неформальными организациями:

1. Изначально невысокое мнение о них у руководителей.

2. Неформальные организации могут вести себя непродуктивно, мешая до