Глава 34. Директор по маркетингу на предприятии

Как показывает практика, организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций по: функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, по функциям и рынкам, по функциям и регионам.

Достоинства и недостатки того или иного характера ориентации некоторых отделов маркетинга приведены в табл. 34.1. Многие предприятия пытаются сочетать преимущества функциональной системы управления с меняющимися требованиями к различным товарам и рынкам. Поэтому в организации отделов или служб маркетинга учитывается позиция управляющего по товарам и управляющего по рынкам.

Таблица 34.1

Достоинства и недостатки отдела маркетинга в зависимости от его ориентации

Отдел маркетинга, ориентирован ими по	Достоинства	Недостатки
функциям	Простота системы; возможность ясно очертить круг обязанностей	Порождает местничество (каждая функциональная группа стремится выполнять только свои функции)
товарам и товарным группам	Создается в крупных децентрализованных компаниях	Координация требует больших затрат времени со стороны руководства компании
рынкам и покупателям	Филиал специализируется на выпуске определенного товара на основе своих рынков или постоянных покупателей	Дублирование работ
регионам	Крупные децентрализованные компании с обширными рынками Особенно пригодна для международных фирм	Дублирование работ Проблемы связи и координации

Основные обязанности и полномочия управляющего по товарам можно выразить в четырех видах деятельности.

Планирование. При разработке тактики и стратегии предприятия управляющий по товару обычно отвечает за подготовку подробных планов маркетинга своего товара, прогнозирования тенденций изменения продаж и др.

Сбор и оценка информации. Необходимо изучать обстановку на рынке, следить за конкурентами, за новыми товарами и принимать стратегические решения.

Координация. Управляющий должен координировать деятельность всех подразделений предприятия, которые оказывают влияние на успешное осуществление маркетинга данного товара.

Контроль. Эта обязанность включает аспекты контроля за соотношением цен и расходов, а также введением на рынок новых товаров и снятием с производства старых.

Управляющий по рынкам представляет сегмент рынка. Следовательно, для каждого сегмента должна быть выработана своя стратегия маркетинга, а это в свою очередь предопределяет необходимость назначения управляющих по сегментам рынка. В основу организации по сегментам рынка положены следующие критерии:

предприятие специализируется на определенной группе товаров и услуг и должно удовлетворять потребности рынка путем их продажи;

на предприятии должен быть создан информационный центр для сбора, обработки и накопления необходимой информации о рынках. На основе собираемой информации предприятие прогнозирует спрос на своих рынках сбыта.

Увеличение выпуска существующей или новой продукции, расширение имеющихся рынков и освоение новых постоянно порождают новые проблемы в организации управления. Эти проблемы на различных предприятиях решаются по-разному в зависимости от состояния производства и положения на рынке. Например, на предприятии с диверсифицированным производством при условии, что имеется один рынок и постоянная группа показателей, увеличивается персонал управляющих производством (рис. 34.1). В этой ситуации внимание руководства фирмы направлено на улучшение качества продукции по сравнению с продукцией конкурентов, сохранение доли рынка и покупателей. Предприятие с однородным производством, имеющее несколько рынков сбыта, идет по линии увеличения штата управляющих сбытом (рис. 34.2). Здесь внимание руководителей направлено на расширение существующих рынков сбыта и поиски новых. На предприятиях с диверсифицированным и неоднородным производством управляющие сбытом несут полную ответственность за планирование и развитие вверенных им сегментов производства и сбыта.

Рис. 34.1. Фирма с диверсифицированным производством, располагающая одним рынком (увеличение штата управляющих производством)

Рис. 34.2. Фирма, производящая один вид товара и располагающая несколькими рынками сбыта (увеличение штата управляющих производством)

Рис. 34.3. Фирма с диверсифицированным производством, располагающая многочисленными рынками, с "перекрещивающейся" структурой производства и сбыта

Существует и третья система: предприятия с диверсифицированным производством и большим количеством рынков сбыта. Создается как бы «перекрещивающаяся» структура производства и сбыта. Эта система усложняет проблему планирования и управления (рис. 34.3).

Руководство предприятий по-разному решает проблемы организации управления. Одни идут по линии укрепления управленческой базы за счет назначения новых управляющих производством, другие - по пути усиления сбытового аппарата. Усиление обоих направлений дает возможность предприятию, с одной стороны, обеспечить рыночную ориентацию, необходимую в условиях острой конкуренции, с другой - создать определенный баланс между производством и сбытом, при котором не нарушалась бы деятельность всей фирмы в целом.

Контрольные вопросы

1. Каковы особенности управления сбытом на предприятиях с рыночной организацией?

2. Назовите основные задачи, права и обязанности директора по маркетингу на предприятии.

3. Какие ориентации может иметь организационная структура отдела маркетинга?

4. Назовите основные обязанности и полномочия управляющего по товарам.